（工商管理专业论文）经济全球化背景下的跨文化管理.pdf

原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。除本文已经注明引用的内容外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得凼墓直太堂及其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同 志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 日 指导教师签名：列蔽 觌：塑塑生! ， 在学期间研究成果使用承诺书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：内蒙古大学有权将 学位论文的全部内容或部分保留并向国家有关机构、部门送交学位论文的复印件和磁盘，允 许编入有关数据库进行检索，也可以采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论文。 为保护学院和导师的知识产权，作者在学期间取得的研究成果属于内蒙吉大学。作者今后 使用涉及在学期间主要研究内容或研究成果，须征得内蒙古大学就读期间导师的同意：若用 于发表论文，版权单位必须署名为内蒙古大学方可投稿或公开发表。 学位论文作者签名： 日 指导教师签名： 期： 中文摘要 随着经济全球化进程的不断加快，带动了跨国公司的蓬勃发展。在跨国经营 过程中，由于不同国家、不同国家的企业之间存在着巨大的文化差异，从而不可 避免地会产生文化冲突。如果不能顺利地解决这些冲突，跨国公司的经营和发 展，必然会遇到极大的障碍，甚至可能导致失败。 在全球化背景下，怎样正确地认识文化差异，识别文化冲突，进而做好跨文 化管理，对跨国企业具有重要的现实意义。 本人在阅读大量国内外有关跨文化管理理论资料的基础上，结合自己对跨 文化管理的一些看法，以跨国经营企业为例，对全球化背景下的跨文化管理问 题做了些初步的探讨。 本文第一章介绍了文化的概念和跨文化管理理论：第二章对全球化背景下 企业的跨文化问题进行了分析，阐述了文化冲突的表现、特征、影响以及冲突 产生的原因；第三章对跨文化企业的跨文化管理对策进行了分析，提出了在跨 文化沟通基础上，重视跨文化培训，根据跨文化企业的不同特点和发展的不同 阶段，选择不同管理模式的有效的跨文化管理策略。 关键词：跨文化，文化差异，文化冲突，跨文化管理策略 w i t ht h ep r o g r e s so fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，t h ed e v e l o p m e n to fm u l t i n a t i o n a l e n t e r p r i s e si sb o o m i n g d u r i n gt h em u l t i n a t i o n a lm a n a g e m e n t ，i ti si n e v i t a b l ef o rt h e e n t e r p r i s e st om e e tc u l t u r ed if f e r e n c e sa n dc u l t u r a lc l a s h i nc a s et h e s ec u l t u r a l c l a s h e sa r en o ts o l v e d ，t h em a n a g e m e n ta n d d e v e l o p m e n to ft h e m u l t i n a t i o n a l e n t e r p r i s e sw i l lh a v et of a c es e r i o u so b s t a c l e s ，a n de v e nd e a df a i l u r e t h ea u t h o rh a sr e a dm a n yr e f e r e n c eb o o k sa n da r t i c l e so nc r o s s c u l t u r a lt h e o r i e s ， t a k i n gm u l t i m a n a g i n ge n t e r p r i s e sa se x a m p l e s ，a n dh a sm a d e s o m es t u d yo n c r o s s c u l t u r a lm a n a g e m e n tu n d e r g l o b a l i z a t i o nb a c k g r o u n d t h ep a p e rm a k e si n t r o d u c t i o nt os o m ec o n c e p t so fc u l t u r ea n dc r o s s c u l t u r e t h e o r i e si nc h a p t e ri ，a n dm a k e sa n a l y s i st ot h ee x i s t i n gc r o s s c u l t u r em a n a g e m e n t p r o b l e m si nc h a p t e ri i ，a n df i n a l l y ，i nc h a p t e ri i i ，p u tf o r w a r ds o m ee f f e c t i v ea n d u s e f u lc r o s s c u l t u r em a n a g e m e n t s t r a t e g i e s k e y w o r d s ：c r o s s c u l t u r e ，c u l t u r a ld if f e r e n c e ，c u l t u r a lc l a s h ，c r o s s c u l t u r e m a n a g e m e n ts t r a t e g y i l 目录 引言1 第一章跨文化管理概述4 1 1 文化概念的界定4 1 1 1 文化的定义及其基本特征4 1 1 2 文化与管理的关系5 1 2 跨文化管理( c r o s s c u l t u r em a n a g e m e n t ) 的概念7 1 2 1 跨文化的定义及跨文化理论7 1 2 2 跨文化人力资源管理的定义8 1 2 3 跨文化人力资源管理的一般模式9 第二章全球化背景下企业的跨文化管理问题分析1 0 2 1 跨文化冲突的表现1 0 2 1 1 伦理和法制观念的冲突1 0 2 1 2 人事管理方面的冲突1 2 2 1 3 决策模式的冲突- 1 2 2 1 4 管理模式的冲突1 3 2 2 跨文化冲突的特征和影响1 6 2 2 1 跨文化冲突特征1 6 2 2 2 跨文化冲突产生的影响1 6 2 3 跨文化冲突产生的原因1 7 2 3 1 民族个性的差异1 8 2 3 2 思维方式的差异2 0 2 3 3 价值观念的差异2 l 2 3 4 宗教信仰的差异2 3 第三章全球化背景下企业的跨文化管理对策分析2 6 3 1 跨文化沟通策略2 6 3 1 1 识别文化差异，实现有效沟通2 6 3 1 2 健全、完善企业内部的沟通机制2 8 第四章结论3 8 参考文献4 0 致 谢4 1 i v 引言 经济全球化是近1 0 年来世界变革最重要的趋势之一，全球性的市场为企业 特别是全球企业的发展提供很多的机会，但是同时也提出各种的挑战。经济全 球化带来了劳动力和知识的国际性流动，使企业文化的异质性、多元性日趋突 出，对企业特别是跨国公司的管理产生了深刻影响。经济全球化所带来的管理 的文化差异和文化管理问题，已经成为跨国公司的一个重要问题，跨文化管理 也成为当今的热点问题。 经济全球化，是指贸易、投资、金融、生产等活动的全球化，即生产要素 在全球范围内的最佳配置。从根源上说是生产力和国际分工的高度发展，要求 进一步跨越民族和国家疆界的产物。经济全球化可从三方面理解：一是世界各 国经济联系的加强和相互依赖程度日益提高；二是各国国内经济规则不断趋于 一致；三是国际经济协调机制强化，即各种多边或区域组织对世界经济的协调 和约束作用越来越强。 经济全球化的载体可分为： 1 、贸易自由化。随着全球货物贸易、服务贸易，技术贸易的加速发展，经 济全球化促进了世界多边贸易体制的形成，从而加快了国际贸易的增长速度， 促进了全球贸易自由化的发展，也使得加入到w t o 组织的成员以统一的国际准 则来规范自己的行为。 2 、生产国际化。生产力作为人类社会发展的根本动力，极大地推动着世界 市场的扩大。以互联网为标志的科技革命，从时间和空间上缩小了各国之间的 距离，促使世界贸易结构发生巨大变化，促使生产要素跨国流动，它不仅对生 产超越国界提出了内在要求，也为全球化生产准备了条件，是推动经济全球化 的根本动力。 、 3 、金融全球化，世界性的金融机构网络，大量的金融业务跨国界进行，跨 国贷款、跨国证券发行和跨国并购体系已经形成。世界各主要金融市场在时间 上相互接续、价格上相互联动，几秒钟内就能实现上千万亿美元的交易，尤其 是外汇市场已经成为世界上最具流动性和全天候的市场。 4 、科技全球化。它是指各国科技资源在全球范围内的优化配置，这是经济 引言 全球化最新拓展和进展迅速的领域，表现为，先进技术和研发能力的大规模跨 国界转移，跨国界联合研发广泛存在。以信息技术产业为典型代表，各国的技 术标准越来越趋向一致，跨国公司巨头通过垄断技术标准的使用，控制了行业 的发展，获取了大量的超额利润。 经济全球化的四个主要载体都与跨国公司密切相关，或者说跨国公司就是 经济全球化及其载体的推动者与担当者。2 0 世纪9 0 年代以来，以信息技术革命 为中心的高新技术迅猛发展，不仅冲破了国界，而且缩小了各国和各地的距离， 使世界经济越来越融为整体。 经济全球化是当代世界经济的重要特征之一，也是世界经济发展的重要趋 势。经济全球化的过程早已开始，尤其是8 0 年代以后，特别是进入9 0 年代， 世界经济全球化的进程大大加快了。经济全球化，有利于资源和生产要素在全 球的合理配置，有利于资本和产品在全球性流动，有利于科技在全球性的扩张， 有利于促进不发达地区经济的发展，是人类发展进步的表现，是世界经济发展 的必然结果。但它对每个国家来说，都是一柄双刃剑，既是机遇，也是挑战。 目前，经济全球化已显示出强大的生命力，并对世界各国经济、政治、军事、 社会、文化等所有方面，甚至包括思维方式等，都造成了巨大的冲击。这是一 场深刻的革命，任何国家也无法回避，唯一的办法是如何去适应它，积极参与 经济全球化，在历史大潮中接受检验。 经济全球化势必带来企业国际化的蓬勃发展，然而，企业在跨国经营过程 中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。因此，在经济全球化背景下，跨文 化管理已成为跨国公司实现全球化战略目标的关键因素。 随着我国加入w t o ，中国的经济开始全面实现与国际经济的接轨，一方面是 大量的跨国企业涌进来，另一方面是越来越多的中国企业“走出去”，实现企 业国际化战略。中国走向世界也变成一个大趋势，中国的企业国际化成为必然 趋势。企业海外经营面临的环境发生了很大的变化，不仅仅来自于语言差异、 地理环境的差异，更重要的是企业的海外经营跨越了不同的文化，从原来熟悉 的文化到一个完全陌生的环境中，必然会面临两种文化之间的差异，而不同文 化之间存在的差异则必将产生某种程度的相互对立和相互排斥的现象。研究表 明，合资企业的失败率很高，在全部合资企业中，失败的合资企业大约占 3 0 4 0 。这也可见跨文化给企业经营构成的巨大挑战。而企业在国际市场上的 失败8 0 是由于管理者对国际市场和文化的不了解，企业在跨国经营中对跨文化 2 引言 管理不重视导致的代价是沉重的。解决好在跨文化条件下所产生的矛盾和冲突， 是西方跨国公司已经和e 在面临的状况，也是我国企业在发展进程中f 在和将 要面对的挑战。 我国企业跨文化管理还比较落后，认真研究跨文化条件下冲突产生的原因， 仔细分析其他企业的跨文化管理的经验，总结吸收他们的成功经验和方法，结 合我国企业跨文化管理的普遍性和特殊性，探索有效可行的管理模式，对于改 善我国企业的跨文化管理，提升企业的核心竞争力，具有积极的现实意义。 3 第一章跨文化管理概述 第一章跨文化管理概述 近年来，随着经济全球化进程的不断加快，跨文化管理问题日益引起人们 的关注，跨文化管理已逐渐形成和发展成为- i 3 新兴的边缘学科。跨文化管理 学科的出现是时代发展的产物，全球化经济迫使来自不同文化的个体和群体在 一起工作和学习，让产品被不同习俗的人群所接受和使用。跨文化管理研究的 是组织管理与不同的国家文化之间的关系，也即跨越国家边界的组织管理，或 者不同国家之间的组织管理呈现什么变化，它是- - f 3 比较研究学科，是比较管 理学的分支，跨文化管理在我国的研究刚刚起步。因此，在对跨文化管理进行 深层次讨论之前，先须明确若干关于跨文化管理的概念。 1 1 文化概念的界定 1 1 1 文化的定义及其基本特征 1 、文化的定义 在经济全球化的今天，文化越来越受到人们的关注，文化差异在很大程度 上影响不同文化成员间的交往和理解。关于文化的定义，至今仍没有一个统一 的认识。 从最广义的角度说，文化是人类所创造的一切物质财富和精神财富的总和。 文化学的奠基者泰勒的名著原始文化给文化下了一个经典的定义： “所谓 文化，就其广泛的意义上来说，是知识、信仰、艺术、道德、法律风俗及任何 人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。”人们在学习、工作、 生活中的一举一动、一言一行，无不体现文化的内涵。荷兰管理学者霍夫斯泰 德( h o f s t e d e ) 将文化比喻成人的“共同的心理程序”( c o l l e c t i v em e n t a l p r o g r a m s ) ，将文化定义为“被一个群体的人共享的价值观念系统”。并指出文 化会影响人们关注什么，如何行动以及如何判断人和事物。本文赞同陈晓萍教 授的观点，即文化可以被定义为“由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物 质和精神财富 。它应该具有以下几个特点： 4 第一章跨文化管理概述 首先，文化是一个群体共享的东西。 其次，这些东西可以是客观显性的，也可以是主观隐性的。 第三，客观显性的文化和主观隐性的文化同时对生活在该群体中的人产生 各方面的影响。 最后，文化代代相传，虽然会随着时代改变，但速度极其缓慢。 2 、文化的构成 美国著名组织行为学家薛恩在其名著组织文化与领导中，将文化分解 为三个由表象至基础的层面。在创建组织文化时，人们是由基础往项层砌筑的， 但在认识它时，却是由可见的表象，逐层深挖到它隐含的基础去的。这三个文 化层面就是： ( 1 ) 表层：包括一些可见的事实，如成员的行为模式，许多有形的、但具 有象征性标饰意义的事物。如企业使命说明、口号标语、英雄样板的轶事说明、 礼仪典章规范等可以感知的软件和硬件等。 ( 2 ) 中层：包括群体或组织共同信奉与提倡的精神、原则等，是对表层所 含内容的解释与说明。 ( 3 ) 基础( 核心层) ：指那些人们外显行为的基本假设和理念，如价值观 等。 这三个层面不应逐一分割开来对待，而应视为一个一体化的整体，每一个 外层都是其内层的反映，核心是反映其基本理念的共同价值观。 许多跨文化专家从文化的三层次角度出发，把文化比喻成”冰山”。一座浮 在海洋上的冰山，一般只露出1 0 的体积，其余9 0 都隐藏在海面之下，随时 可能对船只构成威胁。而文化正如一座冰山，冰山的小角显而易见，如打招呼、 使用名片、办公室的穿着、用餐礼仪、风俗习惯、社会传统等等。但是，一座 冰山的大部分都深藏在海面以下，而这部分才是造成船难的原因。 1 1 2 文化与管理的关系 文化是人的生存环境，人类生活的任何一方面无不受着文化的影响，文化 决定了人的存在。而管理的主体和客体，即管理者和被管理者，都生活在一定 的文化氛围中，烙有一定的文化印记，受到传统的价值观念、道德准则、生活 信念、思维方式和风俗习惯的影响，文化深刻地影响着管理的原则和方法，任 何管理的形成，都是以特定的文化背景为基础的。因此，美国著名管理学者彼 5 局限于地区内的经营、跨地区经营、跨国经营和全球经营战略。企业在采取不 同经营战略的时候对文化因素的考虑很不相同。从2 0 世纪9 0 年代丌始，企业发 展的第四个阶段已经到来，也就是全球公司的出现。全球经营的战略使得企业 更加关注文化因素，尊重当地文化、融合当地文化成为全球公司经营战略的一 个重要组成部分。 2 、文化对组织架构设置的影响 文化对企业结构设置的影响表现在西方国家的企业的管理趋势越来越趋于 组织的扁平化，决策的民主化，而亚洲和中国的企业依然实行层级架构，决策 程序通常是自上而下，很少有听取下面意见的习惯。这些现象是与东西方文化 价值体系的差异密切相关的。 3 、文化对企业制度建立和执行的影响 西方文化强调理性的思维和强调公平的意识，表现在社会制度上是依法治 国，表现在企业运作上是企业制度的建立和完善。在这种文化理念的影响下， 西方国家，尤其是美国企业的制度建设通常非常完善，从岗位职务分析到绩效 考核方案都有完善的书面材料，同时还要有效的监督。相反，中国人的传统管 理思维是以人治为主，缺少制度的建设和程序的建设，对某个管理者的依赖强， 延续性差。这种管理思路与中国传统文化中的两个重要特征，强调等级和人际 关系是一脉相承的。当然，目前我国的许多企业已越来越关注建立健全的企业 制度和企业文化的建设，涌现出一批成功的企业。 4 、文化对领导和员工行为的影响 文化影响企业管理者与员工的行为从许多方面都会表现出来。对管理者而 言，什么样的管理风格更占主导，管理者的角色和责任的定义和内涵，如何看 待管理者与被管理者的关系都会因为文化的不同而不同。就员工而言，如何看 待自己的企业，喜欢管理者采用什么样的风格，对管理者的角色和责任的理解， 自己与管理者之间保持什么样的关系也都受到员工自己身处的文化环境的影 响。面对同一问题的回答，由于其文化背景的不同，答案可能会大相径庭。当 两个来自不同文化的管理者和员工在一起工作时，就可能会出现不理解甚至冲 6 1 2 跨文化管理( c r o s s c u l t u r em a n a g e m e n t ) 的概念 1 2 1 跨文化的定义及跨文化理论 当种文化跨越了不同的价值观、宗教、信仰、精神、原则、沟通模式、 规章典范等等不同文化时，我们就称之为跨文化。跨文化管理就是对跨越不同 文化的人、事、物的管理。 跨文化管理理论提出了区分文化差异的方法和维度。其中最具有影响的跨 文化理论分别是：克拉克洪( k l u c k h o h n ，1 9 6 1 ) 的六大价值取向理论，霍夫斯泰 德( h o f s t e d e ，1 9 8 0 ，1 9 9 1 ) 的文化维度理论，蔡安迪斯( t r i a n d i s ，1 9 9 5 ) 的个 体主义一集体主义理论，以及特姆彭纳斯( t r o m p e n a a r s ，1 9 9 3 ，1 9 9 8 ) 的文化构 架理论。其中，由荷兰管理学者霍夫斯泰德( h o f s t e d e ) 提出的五文化维度理 论是跨文化理论中至今最有影响力的一个理论，该理论是实际调查的产物。 霍夫斯泰德通过对各国i b m 员工对大量问题的回答进行因素分析，以及之后 对更多国家和地区进行的研究，发现并证实了有五大因素可以帮助我们区分民 族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。这五个因素或五个维度分别是： 第一，权力距离( 大d , ) 权力距离涉及的基本问题是人之不平等的问题。在权力距离比较大的国家， 社会不平等是一种常规，人在社会中处于不同的位置，少数人享有特权，大多 数人则处于依附状态。而在权力距离比较小的国家，权利是种不公正的现象， 权利应当受到制约，每个人应享有同等的权力，处于不同权力地位的人可以互 相合作、互相信任。 第二，不确定性避免( 强弱) 不确定性避免是指一个民族对所生存的社会感到没有把握的、不确定性的 或模糊的场景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来避免不确定性局 面的发生。强不确定性避免意识表现为：不确定性被认为是一种威胁，害怕事 务的发展和变化，这种人有强烈的保守思想，缺乏创新意识，做任何事情都要 遵守规章制度。弱不确定性避免意识表现为：不确定性是可以被接受的，对事 7 第一章跨文化管理概述 物的发展和变化呈积极的态度，人们有一种强烈的创新意识，认为规章制度应 该越少越好。 第三，个人导向性和集体导向性 在个人导向型占主体地位的社会中，每个人都有强烈的自我意识、一切以 自我为中心，组织结构是松散的，个人对集体有较少的感情依附，宁愿相信自 己也不相信集体：而在集体导向型占主体地位的社会中，组织结构是严密的， 个人对集体有强烈的感情依附，相信组织，愿意为组织的成长和发展出力。 第四，阳刚性和阴柔性 阳刚性表明了一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等 方面占优势的文化；阴柔性则表明了在生活质量、保持良好的人际关系、服务、 施善和团结等方面占优势的文化。 第五，长期导向性和短期导向性 具有长期导向性的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，以动 态的观点来观察事物：注重节约，节俭和储备，做任何事情都留有余地：短期 导向性的文化与社会主要面向过去和现在，着重眼前利益，并注重对传统的尊 重，注重负担社会的责任。 文化在结构上是多成分和多结构的，对文化进行剖析、比较，需要确定一 定的维度，因为它们代表着文化的不同侧面，确定了这些维度，人们在对文化 进行研究时，便能沿着这些既定的维度去分析。 1 2 2 跨文化人力资源管理的定义 跨文化管理是对跨越不同文化的人、事、物的管理，而其中最重要的是对不 同文化背景的人的管理。因此，跨文化管理本质上也就是跨文化人力资源管理。 跨文化人力资源管理，就是跨文化企业的人力资源管理。跨文化企业，顾 名思义，是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。 跨文化人力资源管理是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目 的而对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一 系列管理的过程。 在跨文化人力资源管理中，由于企业或公司是由两国或多国企业合伙在东 道国组成的跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的经济实体， 所以文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全系统、全过程的。 8 第一章跨文化管理概述 1 - 2 3 跨文化人力资源管理的一般模式 1 、民族中心模式( e t h n o c e n t r i c ) 跨国公司在所有外国子公司推行与本国惯例相同或相似的政策和方法。总 部做出战略决策，国外的分支机构基本没有自主权。国内和国外运作的关键位 置都由总部的人员担任，分支机构由总部的外派人员管理。 2 、多元中心模式( p o l y c e n t r i c ) 跨国公司的每个子公司采用所在国的管理方法，将每个分支机构作为具有 某种决策自主权的独立个体。这些分布通常由当地人主管。 3 、全球中心模式( g e o c e n t r i c ) 跨国公司形成并推行其在世界各国通行的政策，并通过企业的文化和理念 强化其政策。公司采取全球性方法管理其运作，有全球整合的商业模型，不注 重个体的国籍，但重视个体的能力。 9 第_ 二章全球化背景f 企业的跨文化管理 j j 题分析 第二章全球化背景下企业的跨文化管理问题分析 本章主要讨论经济全球化背景下企业必须面对的跨文化管理问题。为研究 方便，选用的是最典型的在华跨国公司以及中国海外公司跨国经营中所遇到的 跨文化管理问题和产生的跨文化冲突，总结冲突的特征，分析冲突带来的后果 和产生的原因。 2 1 跨文化冲突的表现 随着经济全球化步伐的加快，海外企业在华投资急剧增加，跨国公司越来 越多，同时，中国企业也正在实施走出去战略，在海外建立分公司。来自不同 国度、使用不同语言、有着不同肤色和价值追求的人们在一起工作，甚至在一 起生活，必然会产生一些同一语言文化背景下不会产生的矛盾和冲突，我们称 之为跨文化冲突。 跨文化冲突，是不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的 过程。跨国经营企业因其经营方式的特点，不可避免地要面对不同民族文化之 间的相互差异乃至冲突问题，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观 念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的 国家而产生的冲突。它可以表现在企业运营的各个方面( 计划、组织、领导、 人事、激励、控制等) 和各个层次上( 从宏观决策到操作细节，甚至态度、表 情) 。可以说无处不在，无时不有。就文化差异程度而言，中西方差异最大，因 此本文在比较上采取中西方对比的二维结构，这样更具有普遍性和代表性。 中西方跨文化管理中经常出现的文化冲突归纳起来表现在以下几个方面： 2 1 1 伦理和法制观念的冲突 在调节人的行为和处理纠纷方面，西方企业要求注重法律、注重契约的观 念渗透到企业管理的各个方面。西方人对纠纷的处置惯用法律手段，很多个人 和公司都聘请有法律顾问、律师，有纠纷时由律师处理。西方文化反映在国际 商务管理方面，经常表现为轻视人情和传统风俗，只尊重规则和制度，一切服 1 0 第_ 二章全球化背景。卜企业的跨文化管理问题分析 从合同和计划。东方文化则不习惯从法律上考虑问题，而是从伦理道德上来考 虑。中国人习惯于通过“组织”，通过舆论来发挥处理纠纷作用，往往认为企 业规则和契约是由于相互之间缺乏理解和信任的补充约束。这种差异在圈际商 务中经常造成相互沟通的困难，产生交流误解，出现决策冲突。由于处在不同 的法律环境和社会环境，不同国家的企业在其经营中所使用的制度往往存在很 大差异。在这方面，国际惯例虽然可以起到一定的调和作用，但是对于任何一 个需要跨文化管理的企业来说，确定一套双方都满意的经营管理制度，并非易 事。西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自 然会用法律条文作为自己言行举止的依据；而中国企业往往以经常变动的条文、 指令、文件作为企业成员的办事章程和决策依据。由于双方行为的标准和依据 不同，冲突在所难免。 2 0 0 1 年，中国华立集团收购了飞利浦在美国c d m a 研发中心。在该研发中 心里，由一名美国员工d a n n i s 负责c d m a 核心技术的研发，董事长汪力成为了 表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询 问工作进展。然而没过1 0 天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。汪力成对此 大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职? ”该员工说：“你每隔两天就 发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务：如有问 题，我自然会向你报告。”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。 此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇 报。经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合 双方的文化冲突。 也曾有消息报道：某中国公司收购了法国某公司，中国总裁到法国公司进 行考察。法国之行中的一件事让中国总裁感受颇深。他曾在一个周末要求召开 一个会议，却发现所有的人都是手机关机。这在国内本不可思议的现象在欧洲 却变得理所当然，这一简单的现象却反映出文化的差异引起的冲突。首先，在 欧美工作时间与非工作时间是明显不重叠的，员工按照规定的时间工作，下班 时间则属于自己的时间，可以自由支配与工作无关。 其次，欧美是按照合同履行职责，工作的时间和内容都用书面形式客观地 加以明示。员工根据合同履行个人的职责，工作指令必须限定在合同内容的范 围之内。并且，接受指令者的人格总是独立于组织之外，以“独立的人格”根 据自己的价值观来决定是否接受指令。因此，欧美人认为，老板不能随便要求 第：一：章全球化背景下企业的跨文化管理问题分析 员i d h 班，员工则有权拒绝加班。若是偶然老板因计划失而误导致员工加班， 老板还要好声好气的对员工说“不好意思，要你 f l d n 班，完成后请赶紧回家休 息”。中国国有企业则是以全人格参加组织，指令者和被指令者关系超过单纯 的工作关系成为高于一切的关系。因此员工对“放弃约会而加班，休息天上班” 的要求只能是俯首听命，一切服从组织安排。 再次，在执行具体工作的态度上，中国国有企业的下级对上级的指令是绝 对服从和执行。相反在欧美，如果下级对上级指令不理解、认为不正确的，虽 然被迫执行指令，但是执行者会表达自己的观点，或者用纸写上“我认为这一 指令并不适当”，然后把它交给上级后再去执行。 2 1 2 人事管理方面的冲突 在企业跨国经营中，由于文化背景的不同，表现在企业人事管理方面的跨 文化冲突尤为明显，涉及招聘标准、外派员和本地人员招聘比例、岗位描述、 绩效考评、薪酬福利待遇、员工晋升等等各个方面。是注重实效管理还是注重 人伦关系，是奉行正规化、程序化人力资源管理还是随机性管理，是采纳个人 决策个人负责的管理风格还是集体决策集体负责的管理风格，对员工是实施监 督式管理还是自主式管理，对工作质量要求上的差异，对产品和服务质量的理 解和重视程度的差异，都可能引起冲突。例如，在中外合资企业中，在工资政 策上，中方往往看重员工的资历、经历和学历，把工资增长基数与企业经济效 益直接挂钩；西方则根据工作的性质和能力确定工资，把工资调整与物价指数 和生活费用指数结合起来。在人事安排和职务晋升上，中方比较注重德才兼备， 重视人的政治素质、个人历史和人际关系；西方则把能力放在第一位，根据员 工在工作岗位上实际表现出来的能力进行人事安排和职务晋升。对于人才流动， 中国企业不习惯员工“跳槽”，并常常以某些条件和理由限制人才外流；西方 尤其是美国则鼓励自己的职工不断流动，保持企业的活力。 2 1 3 决策模式的冲突 跨文化新企业经常面临的问题是：用哪种方式来制定有效的企业战略和各 项政策? 也就是企业采用什么样的决策模式的问题，包括具体的决策流程、决 策方法、决策参与者以及最后的负责人等。企业领导者在决策目标上的冲突， 1 2 第二章全球化背景下企业的跨文化管理问题分析 是带有根本性的冲突，受到双方领导者的个性、意识、专业知识、工作经验的 约束。如果企业无法进行整合，原有的两种决策模式必然会发生碰撞，会影响 甚至阻碍管理层做出有效的决策。一般来说，西方人强调“自我”，注重思维 清楚明白的文化传统和直言不讳的表达方式，使其管理决策主体偏重于个人。 他们一般在企业中少设或不设副职，在权限范围内独立自主地作决策，敢于承 担个人责任，决策迅速，主观性比较强。而在中国文化影响下的决策模式则更 偏重于集体决策、集体研究而得出结论。中国的管理者通常群众观念较强，但 决策缓慢，容易贻误商机。 下表( 表2 1 ) 分别列出了中西方工作人员参加会议的决策过程。 表2 - 1 中西方决策过程比较 西方领导中方领导 l交流信息确定职责 2 汇总信息交流信息 3 分析行动团结 4 论证决策 5 决策 每当高层管理者召开决策会议时，许多西方经理们抱怨道，他们和中方人 员在会议上消耗的时间产生不了相应的结果，这种怨言准确表达了某些跨文化 问题。“很明显，会议在中国人眼里的目的不同于我们的，西方经理常常抱怨 说。 2 1 4 管理模式的冲突 跨国公司中，文化的多样性强烈影响着企业的管理模式。企业中不同国家、 民族l 日j 的多元文化，拥有不同教育文化背景以及价值观体系的员工等环境要素， 使得分公司和子公司的各级管理部门不能只考虑母公司的文化，同时也必须考 虑采纳东道国丰富多样的民族文化，避免跨文化冲突的发生。有些企业在进行 国外并购时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的子公司，子公司管理以 母公司的企业文化为基础，对国外并购公司的当地文化进行压制。这是一种比 1 3 较 业中不同的国家民族文化观念经常会影响员工之间的关系和交往，种族优越感 会造成一方员工的优越感和另一方员工的不满和自卑感，影响员工之间的相互 看法和评价，影响团队合作。对并购双方行为方式的不理解和不相容可以造成 对总体文化不理解和不尊重，在经营管理中不能以平等的念度交流，甚至造成 战略分歧。很多大型的跨国公司通过并购取得良好业绩，是因为建立了完善的 管理系统，当公司在海外执行生产管理的标准是可以很好的借鉴，i 1 l 或母公司 的规则和经验。此外，企业管理模式是否结合东道国本地情况也是一个重要原 因。这些成功的公司在海外公司制定生产管理方案时，能够结合当地政治、经 济、文化特点，重新设计了良好的管理系统，才获得了很大的收益。 怎样管理企业，怎样对待用户，如何与同事、上司、下级相处，管理的目 标、原则和程序是什么，不同的文化有不同的回答，不同的文化有不同的准则。 西方文化以个人主义为核心，个人奋斗至高无上，企业为员工创造更多的充分 机会和选择权利，号召每一员工都成为管理人。中国文化由于传统习惯的影响， 人与人之间的关系是建立在诚信基础上的，重视思想政治工作，以精神奖励作 为主要的激励手段，在协调组织成员间的关系上更愿意采用说服教育、谈心等 方式。从管理方法来看，西方企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营 的各个方面都依据制度进行程序化管理。但是中国企业管理者比较注重人伦， 习惯于以领导的意图和上级文件为开展工作的依据和指南，造成管理工作的不 协调和冲突。从经营理念来看，西方企业的经营思想侧重于长期战略，当企业 效益好时，考虑追加投资，并对现有产品改进，积极开发新产品。这种经营战 略观念不仅体现在生产方面，而且体现员工培训方面，重视人力资本投资，不 断对员工进行技术培训。而我国的企业比较注重短期行为，当企业效益好时， 首先考虑的是提高分配水平，对员工的培训不太重视，存在着重物质资本投资 轻人力资本投资的观念。 例如在美国有着“家电第一品牌”的惠而浦公司在中国市场的合资历程，就因 中西方不同文化的冲突而历经坎坷。先后经历了雪花、水仙、蚬华的合资经营 的失败，除了继续全资拥有蚬华微波炉制品公司以及撑着深圳蓝波空调之外， 在中国市场全无收获。原本进入中国市场时的雄心之壮志被严酷的现实泼了一 笳“激人”的冷水，着实令惠而浦的老板们痛心。 1 4 第二章全球化背景下企业的跨文化管理问题分析 首先，惠而浦对于中国家电市场的成长速度缺乏足够的认识，自以为中国 家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定 的调整磨合期。同时，由于对中国市场的发展速度缺乏足够的估计，对于中国 家电企业的技术丌发潜力也缺乏充分的调研，认为中国市场短期内还到不了那 个水平。更主要的是惠而浦进入中国市场之前，没有做好跨文化管理的准备， 更无相应的有效战略，因此才成为又一个失败的跨国经营案例。 惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过 渡岛屿，从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。 同时，惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权，因此合资公司成立后不久， 从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，并不愿意中国合作者插手公司的“内 部事务”。因此，惠而浦在合资后，就急于建立自己的销售渠道网络以及相关的 所有运营系统，这里面也包括了合资公司管理层的“组阁”。 譬如在与水仙的合资中，惠而浦避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使 自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙 所掣肘。结果由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上 升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。这样的运作方式的结果就是，惠 而浦采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘 请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业。 由于惠而浦对中国国情和市场的不熟悉，使得这些经理人也只得承袭在其 他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失 败。 非常明显，惠而浦把在美国本土和在欧美其他国家运行熟练的先进管理模 式直接克隆到中国这个正处在由计划经济向市场经济转型的国家，但是却没有 结合东道国的实际的竞争环境和市场发展现状，对管理模式进行改进和变通，而 且在狭隘的民族主义思想的影响下，低估中国同行和合作伙伴的智商，拒绝合 作伙伴参与管理，我行我素地进行运作。于是，这些措施产生的结果就是导致了 数次合资的失败，最终不得不黯然退出市场。 1 5 的冲突需要较长时问的积累才表现出来。在冲突的酝酿阶段，他人往往难以直 接观察，具有隐蔽性特征。 其次，许多冲突首先在非正式的组织中酝l l l i l l u 传递，然后在正式组织中表 现出来，但此时，隐性冲突已经成为显性冲突。 第三，许多冲突既包含语言、习俗、价值观方面的冲突，又有经济利益冲 突，因而具有复杂特征。 第四，由于文化冲突和文化沟通经常同时存在，因此跨文化冲突又具有交 融性特征。 最后，冲突酝酿到一定时候，显性的冲突表现出来，例如各种分裂事件的 发生等，将原有的文化平衡打破。当冲突得到正确解决时，又可以达到新的平 衡。总之，在跨国公司的多元文化背景下，组织行为和个体行为及其反应形成 了一个相互作用反应链。 2 2 2 跨文化冲突产生的影响 跨文化冲突若长期存在，势必对跨国企业的经营与发展产生严重的负面影 响。据统计，在我国建立的中外合资企业中，有1 5 的企业比预定寿命短，其 中由于外方缺乏对中国文化的理解和学习而造成企业不稳定是主要原因。这些 负面影响主要有以下几点表现： 首先，增加沟通困难，降低管理效率。跨国公司的高层管理者与下属来自 于不同的文化背景，文化冲突影响了跨国公司与当地员工之间的, n i l 堂关系，如 果他们彼此问不能达到有效的沟通和理解，会影响其彼此间的合作成效和关系 上的稳定和谐，从而直接导致信息不能在组织结构层次上直接传递，致使管理 者无法真实了解下情，对员工情绪、思想了解不够充分，在采取决策时，势必 会增加造成失误的可能性。同时，员工也不愿意或不能恰当表达自己的想法和 建议，久而久之，与上司关系疏远，工作积极性不高，双方矛盾冲突d n , 屠t l 。最 1 6 第- 二章全球化背景下企业的跨文化管理n r i 】题分析 终结果是企业收益不高，效率低下。经理们也许只能按照呆板的规章制度来控 制企业的运行，而对员工更加疏远：而与此同时，员工则会对工作变得更加不 思进取，经理的行动计划实施起来也会更加艰难。结果是双方都不可能有所作 为，他们之间的社会距离也会进一步加大。 其次，对企业经营有消极影响。由于文化上的差异，跨国公司难以统一行 动和l 决策，企业管理中混乱和冲突时有发生，这使企业需要花大量的财力与精 力柬解决内部沟通协调的问题，导致管理成本增加，精力有所分散，无法全力 关注外部市场变化和积极应对行业竞争。因此，有可能在竞争中处于被动地位， 错失市场机会。 此外，还会出现非理性反应。经理人员如果不能正确理解不同的文化存在 差异，就可能会对来自不同的文化背景的职工采取情绪化或非理性的态度。这 种非理性的态度很容易招致员工的非理性报复，结果是误会越来越多，矛盾也 越来越深，对立与冲突更趋剧烈。今年初网上炒得沸沸扬扬的“秘书门事件” 就是一个典型的例子。 最后，产生信任危机，破坏目标统一性。管理者与下属职员之间缺乏沟通 会使管理者认为下属懒散、缺乏工作积极性和责任心。员工则认为上司呆板、 自以为是、狂妄自大。彼此的不信赖，会使误会越积越多，冲突愈演愈烈。本 来价值观、工作方式态度就不同的管理者与员工，再加上彼此之间由于沟通障 碍造成的信任危机，必然难以形成统一的企业目标和激发企业凝聚力，最终导 致经营管理效率低下。对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心的从彼此的文 化背景中寻求文化“共享”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，甚至会造成普遍的 怀恨心理。 2 3 跨文化冲突产生的原因 引起冲突的原因是多方面的，其中文化差异是导致冲突发生的根本原因。 不同的国家、地区和民族就有不同的文化，正如哲学家帕斯卡在其思想录 中所晚的那样：“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬 误。，美国学者戴维a 利克斯曾指出：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅 因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果”。 我们与文化背 景不同的人相处时，引发问题的诱因也多为文化中被深藏的一面，如藏于文化 1 7 第一：章全球化背景- 卜企业的跨文化管理问题分析 表面下的价值观、信仰、思考及沟通模式等。这些看不见的文化差异，往往在 跨文化关系中造成”触礁沉船”。没有文化差异，就谈不上跨文化冲突。 跨文化差异，指的是不同群体或组织的文化差异。它包括三个层次的差异， 主要是指： ( 1 ) 双方母国( 或民族) 文化背景差异：这是跨文化差异的宏观层面。由于 它的典型性和分明性，学者们在研究跨文化管理时通常以一国为单位，以合资 企业和跨国企业为研究主体。 ( 2 ) 双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异：这是跨文化差异的中观 层次。这一点在通过兼并收购而重组的企业中特别明显。 ( 3 ) 个体文化差异：这是跨文化差异的微观层次。年长者和年轻者、男性和 女性、上级和下级、不同部门的员工之间一等任何不同的两个人身上都可能 存在跨文化差异。 从霍夫斯泰德的各文化维度指标值中，可得出各文化