（工商管理专业论文）基于平衡计分卡的海南省建设银行绩效评价体系设计研究.pdf

内容摘要 国内银行业在目前竞争激烈且风险加剧的金融环境中，很难利用传统的绩效 衡量指标作为唯一管理控制工具。银行为了求得生存与发展，必须制定有效的策 略，从策略导向中来衡量绩效，以帮助银行了解本身所处的竞争状态和需要不断 改进的方面，并及时评估策略目标的完成情况。 本文以海南省建设银行为研究对象，首先阐述了绩效考评相关理论，指出了 传统绩效考评存在的缺陷，对海南省建设银行实施平衡计分卡的必要性进行了分 析，并详细介绍了平衡计分卡模型。进而综合运用这些理论，对海南省建设银行 现有绩效考评指标进行了调查分析，指出了现有绩效考评指标存在的问题并对海 南省建设银行实施平衡计分卡的可行性进行了分析。认为海南省建设银行具备实 施平衡计分卡的基本条件，然后根据海南省建设银行的目标宗旨、经营状况对其 经营策略进行了修正和补充，研究经营策略与绩效考核指标之间的联系，提出了 以强调风险管理的平衡计分卡模型为框架的业绩评价指标体系，以帮助海南省建 设银行将策略目标转换成具体行动，提高银行竞争力。并提出了具体的设计方案， 在针对行长的个人绩效考评中结合了胜任力模型。最后分析了平衡计分卡在海南 省建设银行的应用过程中可能存在的障碍；并针对实施中存在的障提出了解决对 策以及对我国国有商业银行绩效考核体系的借鉴意义。 关键词：商业银行；绩效评价：平衡计分卡；胜任力模型 中图分类号：c 9 3 4 a bs t r a c t i nv i e wo ft h ei n t e n s i v ec o m p l e t i o na n di n c r e a s i n gr i s ki nt h ef i n a n c i a l e n v i r o n m e n t ，i ti si m p o s s i b l ef o rt h eb a n ki n d u s t r yt ot a k et r a d i t i o n a li n d i c a t o r sa st h e o n l ym a n a g e r i a la n dc o n t r o l l i n gt o o l s i no r d e rt os u r v i v e ，t h eb a n ki n d u s t r ym u s t d e s i g nv a l i ds t r a t e g ya n dm e a s u r ep e r f o r m a n c ea c c o r d i n gt oi t ss t r a t e g y t h i sc a nh e l p t h eb a n kk n o wi t so w nc o m p e t i t i o ns t a t u si nt h e i n d u s t r ys o l v ep r o b l e m st h a ti t c o n f r o n t sa n d m e a s u r et h es t r a t e g i c a l l ya i m si nt i m e t h i sr e s e a r c hc o n c l u d e sp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tt h e o r y , p o i n to u tl i m i t a t i o n s o ft r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ta n di n t r o d u c et h eb a l a n c e ds c o r e c a r di n d e t a i la tf i r s t f o c u s i n go nh a i n a nb r a n c ho fc h i n ac o n s t r u c t i o nb a n ka st h er e s e a r c h s u b j e c t ，t h i sr e s e a r c ha n a l y z et h ec u r r e n tp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ti n d i c a t o r s ，p o i n t o u ti t sp r o b l e m ，r e a s o na n di n f l u e n c eb a n kb a s e do nd e p t hi n t e r v i e wa n dt h i sr e s e a r c h t r i e st ou n d e r s t a n dt h eh a i n a no fc c b sc u r r e n ts t r a t e g i c g o a l s ，p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ts y s t e m s ，a n dt h el i n k sb e t w e e ni t sp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e m s a n ds t r a t e g i cg o a l sb yi n d e p t hi n t e r v i e w s b a s e do nh a i n a no fc c b sa m e n d e d s t r a t e g i cg o a l sa n dt h eb a l a n c e ds c o r e - c a r dm o d e le m p h a s i z i n gr i s km a n a g e m e n t p e r s p e c t i v e ，t h er e s e a r c hd e s i g n s as t r a t e g i cp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ti n d i c a t o r s y s t e mt oh e l ph a i n a no fc c bt a k et h es t r a t e g yi n t oa c t i o na n di m p r o v ec o m p e t i t i o n a tl a s t ，f i n a l l yt h i sp a p e rp o i n t so u tt h a ts o m ed i f f i c u l t i e sm a yb ee n c o u n t e r e di nt h e p r o c e s so fi m p l e m e n t i n gb s co ft h eh a i n a no fc c b ，t h e ni tm a k e ss o l u t i o n st ot h e s e d i f f i c u l t i e s t h ec o n c l u s i o nh a st h er e f e f e n c ev a l u ef o ro t h e rn a t i o n a lc o m m e r c i a l b a n k k e y w o r d ： c l c ： p e r f o r m a n c ea p p r a i s e m e n t ；i n d i c a t o rs y s t e m ；t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ； c o m p e t e n c ym o d e l c 9 3 5 1 1 选题的背景 第1 章绪论 1 1 1 我国国有商业银行绩效评价体系的发展沿革 绩效评价是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。这个过程 包括业绩目标的制定、目标实现过程的监控、目标完成效果的考核和工作改进措 施的研究等环节。绩效评价的目的至少包括：( 1 ) 客观评价下属部门与员工的工 作效果；( 2 ) 为实施适当的激励与惩罚措施提供依据；( 3 ) 为合理进行资源配置提 供依据；( 4 ) 为改进下属部门与员工的工作提供思路与建议；( 5 ) 为改进管理层的 决策提供辅助支持。一般而言，绩效评价具有四个方面的基本功能：一是判断功 能；二是预测功能；三是选择功能；四是导向功能。其中导向功能最为重要，在 评价中居于核心地位，前三个功能是第四个功能的基础和过程。绩效评价的导向 功能是通过评价指标来实现的。作为经营货币的特殊企业，回顾和总结商业银行 绩效评价的发展过程，无论对于了解银行考评现状，还是进一步展望银行评价体 系的发展，都具有重要意义。 第一阶段：业绩评价的萌芽阶段。2 0 世纪8 0 年代，我国金融体制开始改革， 先后组建了工，农，中，建四大国有专业银行。这一时期，主要是政府部门对银 行进行考核，如工商银行以城市办事处为核算单位，建立了统一计划，分级核算， 损益集中和利润留成的管理体制，考核四项综合性经济指标，即：资金：考核存 款增长率和资金运用率；质量：考核资金损失率和资金差错率；成本：考核资金 成本率和资金费用率；利润：考核利润增长率，并设置若干专业性指标作为综合 指标体系的补充。初步实施了银行内部经济责任制，推行银行成本化核算，具体 途径是各级行根据指标体系的要求，自上而下地编制年度经济指标计划，经审查 批准后，自上而下地层层落实至各基本核算单位，作为考核当年经营业绩的标准。 1 9 9 3 年7 月1 日实施的金融保险银行财务制度规定，对银行的经营可以用 三个指标来评价，即流动比率，资本风险比率，固定资产比率；对经营成果可以 用四个指标评价，即利润率，资本金利润率，成本率，费用率。 第二阶段：业绩评价的初步形成阶段。随着1 9 9 6 年商业银行法的实施， 各家银行打破专业分工，向商业银行转轨，各银行开始争夺存贷款市场份额。此 时的商业银行业绩评价重点以效益，存款，资产质量为核心设立指标体系。指标 6 进一步细化，加强了考核力度，如四川省建行对二级分行的年度考核指标共设置 了1 3 项基本指标和1 4 项补充指标。基本指标包括：资产净利润率，人均利润， 贷款利息完成率，贷款综合收益率，债成本率不良贷款率，呆滞呆账贷款率，人 均旬均新增存款，新增存款同业占比，同业存放同业占比，人均中间业务收入， 发案率和资金追缴率。虽然这只是省分行对二级分行考核办法，但也反映了当时 商业银行业绩评价的基本状况。 第三阶段：市场化经营业绩评价体系的初步建立阶段。作为自负盈亏，自主 经营，自我约束的国有或股份制商业银行，同业竞争日益加剧，各家商业银行开 始注重从粗放型经营向集约型转化，以效益为中心，追求金融创新，提高服务效 率，以应对同业及外资银行的挑战。这一阶段各家商业银行开始积极探索建立科 学、有效的经营业绩评价体系，并开始注重对盈利能力、资产风险状况、业务发 展能力进行综合评价。 1 1 2 现阶段我国国有商业银行绩效评价管理所面临的 挑战 随着国际化进程的加剧和我国市场经济和金融体制改革的深化，现阶段商业 银行人力资源绩效管理面临着一系列新的挑战。 商业银行在激烈的竞争环境中求得长期生存发展的需要对绩效管理提出挑 战。面对国际银行的激烈竞争，我国商业银行需要制定长期发展战略，寻找核心 竞争力，整合战略资源，保持长期竞争优势。商业银行应为员工提供愿景并引导 员工在工作中放长视野，克服片面短期化的行为。为此需要改变以前绩效管理中 的短期化倾向，注重长期化指标的考核。 ( 一) 商业银行组织结构的变化对绩效管理提出挑战。管理层已经认识到传 统的直线职能型组织结构因管理链过长而不能适应顾客导向型的营销战略。目 前，商业银行组织结构已出现了扁平化改革的趋向，表现在管理跨度加大、管理 链缩短决策权下放以加快对市场变化的反应速度。许多商业银行出现了跨部门 的团队组织，如何对团队的绩效进行考核和管理成为一个新的问题。 ( 二) 商业银行企业文化转型对绩效管理的挑战。良好的企业文化能够引导 员工建立起与组织一致的目标为员工营造出团结一致、沟通顺畅、竞争有序的 工作氛围提高员工的满意度和忠诚度。商业银行要在员工中建立起以顾客为中 心的服务意识、积极创新的开拓意识、稳健经营的风险意识等新的文化内涵就 必须在绩效管理制度的设计中体现出这种主流价值观。 ( 三) 商业银行人才流动对绩效管理的挑战。现阶段金融专业人才面对的是 7 灵活宽松的就业环境与传统的终身雇佣关系不同商业银行和员工之间可以说是 以契约关系为纽带的战略合作伙伴关系如何对员工实施人性化的管理特别是 通过绩效管理留住人才是商业银行面临的重要课题。 1 2 选题的意义 1 2 1 我国国有商业银行绩效评价体系的现状 在改革开放以前，我国金融市场始终是中国人民银行一家银行一统金融业发 展的局面。中国人民银行既担负商业银行的职责，又发挥着中央银行的作用。在 计划经济条件下，对银行的考核主要以计划的完成情况为主，银行绩效完成得好 坏与直接责任人没有直接经济联系。改革开放以后商业银行逐步从人民银行独立 出来，1 9 8 4 年中国工商银行的成立标志着我国银行体制改革的初步完成。对于 作为金融企业运行的商业银行的经营绩效的评价工作仍然局限于成本、利润指 标，役有形成完整、科学的绩效考评体系。1 9 9 3 年财政部出台的企业财务通 则设计的指标考核体系、1 9 9 5 年财政部制定的企业经济效益评价指标体系、 1 9 9 9 年四部委联合颁布的国有资本金绩效评价规则指标体系及2 0 0 2 年由 四部委联合颁布的企业绩效评价操作细则( 修订) 的指标体系，由于商业银 行不同与企业的经营特点，对于我国现存的国有商业银行及股份制商业银行在绩 效评价上都只能在设计指标体系时，起到参考作用。2 0 0 2 年颁布的操作细则中 明确指出不适用于金融企业。目前，我国商业银行的评价体系各有特色，这里简 要介绍几种典型的评价方法： ( 一) 农业银行绩效考评办法 在2 0 0 1 年，农业银行为客观考评各行经营绩效，激励全行加快发展，出台 了主要针对经营效益、信贷风险、集约经营三大突出问题的综合考评办法。2 0 0 2 年以后，总行根据形势变化及中国人民银行、中国银监会对国有商业银行考核评 价要求进行了如下调整： 1 是设置了考评指标标准值，完善了地区差异调节系数和指标计算口径，弱 化了地区差别和历史包袱对考评结果的影响； 2 是增设了不良贷款余额下降率指标，建立了不良资产模拟拨备制度，逐年 加大了考评结果与效益增资分配的挂钩力度； 3 是出台了以绩效考评为主、经营规模为辅的等级行管理办法，强化了绩效 考评与等级行管理及资源配置的联动性，加快了全行政策资源的整合步伐，确立 了绩效考评在全行业务经营和资源配置中的主导地位。 8 农业银行确立了“以业绩论英雄，凭效益挣工资”的经营理念，业务发展速 度明显加快，经营效益、资产质量和集约经营水平大幅提高，但在指标设置的控 制力上，未能有效地解决业务发展速度与控制风险、提高效益三者之间的协调统 一问题，在近年来全行业务快速发展的同时，综合考评没有建立以资本制衡为核 心的有效约束机制，对不良贷款总量增加、流动性持续下降、资本金缺口逐年扩 大等全行重大问题的综合治理力度仍然不够。 ( 二) 中国工商银行目标责任综合考核计分方法 工商银行绩效考评办法突出分类指导、资源整合，强化了绩效考评与内部等 级管理、政策资源配置的联动性。其特点如下： 1 是实行了统一考评( 统一指标、统一标准值、统一指标权重) 和分类差别考 评相结合的考评方式，加大了分类指导力度； 2 是建立了涵盖效益管理、资产质量、业务发展和案件控制4 大类1 4 项指 标体系，突出了利润价值量( 剔除模拟资本成本) 和风险价值量( 模拟拨备缺口) 考 评； 3 是构建了内部等级管理体系，依据考评结果将分行分为5 类2 5 级，淡化 了行政级别色彩； 4 是完善了以预算为先导、以考评为核心、以资源优化配置为目标的绩效 管理体系，加大了绩效考评的横向整合( 综合考评与专业考评的制约与配合) 和纵 向整合( 考评和预算的衔接与互动) 力度，实现了资源利用效率最大化； 5 是统一了全行考评模式，要求一级分行必须总行确定的考评指标和计分 标准考核辖内分支机构的经营绩效和管理水平，增强了分行间考评结果的可比 性； 6 是加大了考评结果的挂钩力度，考核结果与总行经营决策、经营等级评 定、分行授权调控、资源配置、任免考核、离任稽核和经营奖励挂钩，体现了政 策资源整合性从贷款、存款、合性和配置效用一致性。 ( 三) 国家开发银行经营状况考评办法 国家开发银行实行行长任期考核和分行绩效考核合一的绩效管理制度，强化 了系统资源配置的整合效应。该行依据分行的经营规模、单位规模和所在地宏观 经济状况，采用“定量考核与定性考核相结合，以定量考核为主 和“现场考核 与非现场考核相结合，以非现场考核为主 的方法，对分行经营绩效和行长当期 业绩进行分组考核。其中，定量指标实施非现场考核，包括财务、资产质量、业 务发展和专项扣分等1 1 项指标；定性指标实施现场考核，包括业务经营状况、 领导班子业绩评价等内容。考核结果与业务授权、费用分配及领导干部绩效薪酬 等级进行挂钩。 9 不难看出，我国商业银行绩效评价指标体系都存在一个共同的问题，即对影 响商业银行绩效的非财务指标没有给予足够的重视。而事实上，除了财务指标外 还有很多非财务指标从很大程度上影响了国有商业银行的绩效。为此，我们应找 出影响我国商业银行绩效评价的非财务指标，从而进一步完善我国的绩效评价指 标体系。 1 2 2 在国有商业银行绩效评价中引入平衡计分卡必 要性 近年来，我国银行业发生了巨大变化，尤其是国有商业银行受到前所未有的 冲击。面临挑战，我国国有商业银行唯有通过加强自身改造来提高效益。 在以前，我国银行业由四大国有商业银行所垄断，他们的市场定位和竞争优 势各有不同，大幅度的利差使银行总能赢利，所以国有商业银行很少进行成本控 制和业绩评价。随着银行业的管制放松，商业银行拓宽了业务范围，开发了许多 新业务，四大银行的业务划分不再显著。同时，福建兴业、华夏、上海浦东、招 商银行、民生银行等股份制银行陆续进军银行业，外资银行纷纷在中国设立办事 处，非金融机构也进入了金融服务行业，中国的商业银行面临严峻的挑战。 目前，静态的财务指标在国有商业银行的绩效评价中仍占统治地位。银行每 天都和报表、数据打交道，根据财务报表提供的数据进行分析，所以采用财务指 标能较为直观地反映银行的业绩，但这一方法缺乏对银行资金利用效率、风险抵 御能力的考虑，过分重视短期经营绩效。而国有商业银行的盈利水平基本呈下降 趋势，资产利润率在逐年下降。更为严重的是，尽管从损益表上看国有商业银行 有盈利，但国有商业银行实际上是亏损的。这说明财务指标无法全面、真实地反 映国有商业银行的经营状况，国有商业银行的实际经营状况比损益表所反映的情 况要严重。 在高度竞争的今天，仅仅依靠财务数据来评估业绩已不能满足需要。财务指 标的局限性在于，财务指标反映的仅仅是历史的和现在的经营状况，无法预测银 行未来的经营行为；财务指标大多以会计数据为基础，而这些数据可能因为会计 信息的扭曲而失真；在财务指标中无法体现有关客户的信息；银行业绩评价中定 性因素越来越多。这些都表明光靠财务指标已无法对银行的绩效进行评估，而需 要非财务指标来衡量。另外，银行对于非财务因素对银行经营绩效的影响不够重 视。事实上，员工知识与技能、技术更新与支持程度等指标都与银行的发展息息 相关，所以在评价银行绩效时，有必要把财务指标和非财务指标结合运用。 平衡计分卡( t h eb a l a n c es c o r e c a r d 、简称b s c ) 的问世打破了传统的只注重 1 0 财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情( 落后 的结果因素) ，无法评估组织前瞻性的投入( 领先的驱动因素) 。在工业时代，注重 财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理力法并不全 面、组织必须通过在客户、员工、组织流程、技术和革新等方面的投人获得持续 发展的竞争动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，银行应从不同的 角度来全面而平衡地审视自身业绩。 目前国有商业银行正在进行体制改革，建设银行、中国银行等等都在紧张有 序地进行各项改革工作。商业银行面对r 趋激烈的同业竞争，包括外资银行的强 势竞争，如何在市场化经济体系中抓住商机、发展自我，这就需要商业银行为客 户提供的金融服务更加多样化，这在客观上要求商业银行主动创新，以客户为中 心重造业务流程，并加速各项改革，打造健康的机体，创造良好的业绩。 因此商业银行在提升自我的管理水平、创造高效业绩、提升客户满意度、 激发员工积极性等改革过程中，就需要通过平衡计分卡这一管理工具，进一步完 善绩效考评体系，实现自身的战略目标。 1 3 研究的方法与创新 1 3 1 研究的方法 本文主要采用文献研究、比较分析和实证分析等方法展开研究。首先设计 课题方案；然后构建课题研究体系；接着研究课题主要内容；根据导师对开题报 告的意见，进一步修改研究体系及内容；进一步搜集整理和分析资料及文献；撰 写论文；根据导师意见进一步修改论文；最后完成论文。 本论文在实际研究中综合运用了以下方法。 1 、动态的分析方法。动态的方法是研究发展问题的基本方法，即将客观事 物置于运动和发展过程中来总结规律认识事物的一种分析方法。我们对于商业银 行绩效管理的发展是一个不断认知的动态过程。在这些过程的分析中总结我国商 业银行绩效管理的发展规律。 2 、实证分析方法。实证分析就是对事实的描述和解释，说明“事实是什么 以及“问题是如何解决的，即从经济现象出发，总结和分析其具有的内在规律 性。本文在对东京三菱银行银行绩效管理的分析中使用了实证分析方法，以说明 在海南省建行导入平衡计分卡绩效评价体系的必要性及可借鉴性。 1 3 2 创新之处 本文采取理论阐述与图表、数据对比相结合、实证等分析方法，通过对商业 银行绩效管理的发展现状、发展趋势及存在问题的系统分析，寻找推动我国商业 银行绩效管理健康快速发展的对策。 创新点主要有以下三个方面： 1 、是选题与我国经济形势紧密联系，具有较大现实意义； 2 、引入平衡记分卡管理思想，从实践角度阐述了商业银行如何运用平衡记 分卡加强绩效战略管理。 3 、借助于平衡计分卡，分别对海南省建设银行本部、二级分行、员工绩效 考核体系进行了设计和分析，并在对二级分行行长个人的绩效考核中引入了胜任 力模型。 第2 章平衡计分卡在东京三菱银行的 应用分析及其借鉴 2 1 平衡计分卡的概念及相关理论 2 1 1 平衡计分卡的概念 平衡计分卡，即经营绩效平衡表，是2 0 世纪9 0 年代由卡普兰和诺顿开发的 一种企业绩效评价系统和管理系统。它作为一种绩效考评体系，采用的是一系列 财务绩效评价指标与非财务绩效评价指标的综合体，而非单纯的利润指标和投资 回报率等财务指标；作为一种战略管理模式，其特点是将企业的战略目标用可以 测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业的发展战略有明确认 识，并促使战略向经营实践转化。用平衡计分卡创始人的话来讲：平衡计分卡是 把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标。作为执行战略和 监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡仍然注重财 务指标，同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。 什么是平衡计分卡 ( 一) 平衡计分卡是一个核心的战略执行工具 哈佛商业评论杂志称，平衡计分卡是7 5 年以来最有影响力的战略执行 管理工具。也是当代企业管理的全新理念之一：为了保持企业竞争优势、通过对 财务、客尸、内部流程运作、学习与发展这四个方面的目标值的监控，将企业的 远景、使命和战略转化为具体可执行的指标和行动、这在当今的信息技术和知识 爆炸的时代非常实用和有效，被称之为战略执行的最佳管理工具。 所以，平衡计分卡主要目的是将企业之“战略 转化为具体的行动，以创造 企业的竞争优势。 ( 二) 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具 平衡计分卡将战略分成四个不同象限的运作目标，并依此四象限分别设计适 量的绩效衡量指标，就可以提供企业运作所必需的信息，又不会使信息太过庞大 和复杂，更重要的是这些指标是可量化的，因此可以进行有效的监控从而促进 企业战略与远景的达成。衡量绩效就是衡量目标达成的情况，而要做到这一点， 必须先知道最终目标是什么，因此，绩效衡量指标的象限实际也就是目标之分类 象限。 ( 三) 平衡计分卡是一个沟通的工具 自然地，公司远景和战略开始于高层，然而，那只是第一步。为了战略的执 行落实，必须将远景和战略与整个组织沟通，包括各管理层甚至基层员工。使得 所有员工都能够评论远景和战略，并提供给执行层有价值的反馈。事实上平衡 计分卡透过四个不同的维度将难以言表的战略用员工最熟悉的、朴素的、明白 的语言表达了出来，使每个人“由旁观者变成了主人 ，使各部门和各岗位的目 标同企业的战略目标相一致，共同为达成企业的战略目标添砖加瓦 1 4 瞵誓篓铲参 一气蚕中带 霾曩 。+ 平衡计分卡是一个沟通工具 刊趣i 强蛇锑j i ， 分埔二荔 ( 四) 平衡计分卡是一中记录表格 平衡计分卡是企业在战略执行过程中，被用在运作目标，工作计划，绩效指 标等方面的记录表格。平衡计分卡有其简单，独特的记录和表现方式。企业的中 层和基层工作者可以依靠平衡计分卡指导工作，高层管理者可以依靠平衡计分卡 来指导和监控企业的运作状况。每一个实施平衡计分卡的企业都是根据其具体情 况建立平衡计分卡的管理制度，因而各企业使用的平衡计分卡在形式上和内容上 差别很大。 ( 五) 平衡计分卡是执行体系 平衡计分卡既是一种追求成果的管理方式，也是一种追求过程的执行体系。 通过平衡计分卡不仅可以进行战略管理，还可以将工作安排的井然有序，并贯彻 到底。简单的说，用平衡计分卡实施战略管理，就是使日常运作与战略保持协调 一致。然而战略却不能保证你总是获得成功。平衡计分卡能否切实推行成功，与 企业高层本身的素质及应用手法是不可分的。在推行平衡计分卡时，事实上没有 所谓最好的方法，也没有任何保证其成功的制度。有一个顾问说得好，他说，只 有靠经理人的毅力和信心，以及经理人对企业发展战略的了解，加上他们的努力， 才能达到目的，才能使平衡计分卡应用于战略执行获得最大的成功。 1 5 2 1 2 平衡计分卡的基本理论 卡普兰和诺顿认为财务业绩评价法主要是对企业过去情况的描述，不能说明 企业潜力。这类传统方法不可能对信息时代企业组织的整体绩效做出科学的评 价，也难以与整个企业组织的发展战略全面联系起来。由此他们提出了新的评价 方法平衡计分卡，主要包括四个相互关联的角度。平衡计分卡不仅仅建立在 传统的财务量度和绩效基础上，而且也建立在企业组织内部的业务流程，企业组 织的学习能力和发展能力以及客户对企业组织的看法上。这四个角度及相互关系 组成了平衡计分卡的基本要素和内涵。 目标评价 平衡计分卡模型 内部 我们 面做 1 6 ( 一) 平衡计分卡只考虑四个角度的起因 在信息经济时代中，真j 下会影响经营成败的，往往是来自于无形的资产，这 些无形的资产被统称为“无形资本”。对传统会计而言，除了可客观衡量的资产 能被入账外，对于创造企业更高价值的许多无形资本是无法被列帐的。因而传统 会计越来越无法解释企业的市场价值与账面价值严重背离的原因，财务报表也就 越来越不足以提供投资者或一般大众了解企业的长期竞争力和未来获利能力所 需要的信息。 无形资本涵盖范围很广，一般而言，无形资本包括顾客资本、流程资本、创 新资本、人力资本、信息资本以及组织资本等。平衡计分卡理论中的客户角度主 要反映无形资本中的顾客资本，内部流程角度主要反映无形资本中的流程资本和 创新资本，学习与成长角度主要反映无形资本中的人力资本、信息资本和组织资 本。 平衡计分卡资本 财务角度篇= 艺；， 资产资本有形资本 客户角度 罱；， 客户资本 内部流程角度 罱。： 流程资本和创新资本 无形资本 学习与成长角度二磊刁人力资本，信息资本 和组织资本 无论从个体经济乃至于整体经济的层次看来，无形资本都是推动企业长期价 值创造的主要来源。无形资本的价值来自它们协助组织执行战略的能力，本身并 不具备价值，也不能分开或独立衡量。这些无形资本针对不同角度的价值主张， 相互对照、相互均衡、重新聚焦整合于战略的执行上，使目标项目间通过因果关 系连接起来，构成平衡计分卡的基石。 ( 二) 平衡计分卡四维角度阐述 1 、财务角度b s c 的焦点 及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务 目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务 数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务指 标而忽视了其他指标造成的“不平衡”状况进行修正，使财务指标成为四项主要 指标之一。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务角度用来体现股东利 1 7 益，概括反映企业业绩。 主要指标包括：营业利润、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。 2 、内部流程角度b s c 的平衡点 平衡计分卡在内部流程角度的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立 全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、顾客价值与财务目标 联系起来。内部经营流程具有一定的重复性，而计分卡对改良程序更为重视，从 而注意了流程本身的流动性及对客户的跟踪，在对客户服务的过程中不断进行改 进，促进各部门的协调一致，从而提高企业的核心竞争力。对内部经营流程的分 析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足顾客需要：同 时，管理层可以评估组织在行动方法上的有效性，通过评估，管理者可以发现组 织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。 3 、客户角度b s c 的重点 现代管理理念认为，顾客满意度的高低是企业成败的关键口企业要想取得长 期的经营绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以 顾客价值为出发点。 对顾客价值可以从以下几个指标进行衡量，市场份额：反映了业务部门销售 市场上的业务比例( 以客户数量、售出的单位量或金额计算) ； 客户获得率：评估 业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例：客户留住率：记录业务部门保留或维 持客户现有关系的比例；顾客满意度：根据价值范围内的具体业绩标准来评价客 户的满意程度；从客户处获得的利润率：在扣除支持某一客户所需的开支外，评 估一个客户或一个部门的净利润。 4 、学习和成长角度b s c 的基点 学习和成长角度考评企业获得持续发展能力的情况，主要包括人力、信息 系统和激励机制三个方面。 通常公司未来对员工的技能要求和公司现有要求之间会有一定的差距，如 工作技能、工作态度等，因此，必须加强对员工重新进行技能培训。 要想使雇员在今天的竞争环境中有效的发挥作用，必须使他们获得足够的 信息，如有关客户、内部经营流程及财务决策的后果等方面的信息。只有得到充 分的信息反馈，员工才能贯彻改进计划，有系统地消除弊端，减少多余时间、成 本和浪费现象，从而不断改进生产和业务流程。 如果不启发员工的积极性，不给他们以决策和采取行动的自由，那么即使 向员工提供完美的信息途径也不能保证公司获得成功。所以，公司内部必须建立 良好的内部激励机制，激发员工的积极性和创造性。 主要指标有培训支出、员工满意度、信息的传递和反馈所需时间、员工受激 1 8 励程度等。 ( 三) 平衡计分卡四个角度的因果关系 平衡计分卡的四个角度不是任意的，它们之间存在因果关系： 财务角度+ 一客户角度叫+ 一内部经营流程角度卜学习与成长角度。 这种因果关系表述为：企业要想获得财务成果，必须做到顾客满意，顾客满 意了才会不断购买我们的产品和服务，我们就有了收获：要让顾客满意，我们必 须服务好顾客，也就是建立以顾客为导向的工作关系，搞好内部工作；搞好内部 工作需要能力、创新等，因此只有不断学习提高，才能做好内部工作。总之，要 依次做好学习、内部、顾客的工作，才能达到财务目标。平衡计分卡这种因果相 连、循环上升的关系始终贯穿在企业日常工作开展中。 ( 四) 平衡计分卡以何为平衡 平衡计分卡以平衡为诉求，寻求财务与非财务指标之间的平衡，短期与长期 目标之间的平衡，滞后于促进指标之间的平衡以及外部和内部指标之间的平衡 一 _ 一 平衡计分卡的平衡关系 1 9 2 2 平衡计分卡在东京三菱银行的具体应用分析 在国外的商业银行中也有不少在绩效考核中是使用了平衡计分卡并起到了 一定的成效，其中不乏一些有着相当声誉的国际大银行，如德意志银行，花旗银 行等。由于篇幅所限，本章将只通过具体介绍运用平衡计分卡取得良好业绩的三 菱银行，介绍其引入平衡计分卡的动机和流程，以期对中国国有商业银行的平衡 计分卡应用提供借鉴。 2 2 1 东京三菱银行应用平衡计分卡的背景分析 东京三菱银行( b a n ko ft o k y o m i t s u b i s h i b t m ) 是全世界规模最大的银行之 一，在日本及世界各地拥有七百个以上的办公场所，经手管理的资产超过6 ，0 8 0 亿美元。东京三菱银行美洲总部( b t m h q a ) 位于纽约，为美国地区多国籍客户提 供商业、投资，以及信托银行业务，并掌握了这些产品和服务的决定权。b t m h q a 的使命便是“成为美洲境内第一大的外国籍商业银行。 2 0 0 0 年，基于全球化战略的考虑，东京三菱银行在美国地区的组织机构被 重组为四个独立经营的事业单位，分别为全球企业银行业务、投资银行业务、金 库，以及企业中心等。每个事业单位都必须直接向东京总部报告。这个组织内部 的改组使东京三菱银行美洲总部的管理层意识到，高层管理者对于组织战略的了 解，不能再像过去那样含混不清，而必须强化战略信息的沟通，达成组织整体的 共识。 日本人的组织由于团队协同度很高，使业务开展能够依照彼此间的心领神会 而j f i 肼u 推动，因此在战略阐释上强调不多。然而，在文化背景完全不同，工作伙 伴复杂多样，以及商业运转速度渐增的全球经济体系中，原先的那种凭借心灵感 应的作业方式已难以持续下去，也就是说，为了确保组织的成功，对于所采用的 战略就必须阐释清楚。让全体员工都能集合在一组共同的战略性目标下工作，本 来就不是一件易事，更何况加上东京三菱银行组织结构的多元差异，就更增加了 其中的困难度。直到不久之前，由东京直接指派的日本国籍人士占据了大多数的 高层位置，他们依照日本的做事方式，一般不将管理决策向全体组织阐释。除此 之外，包括终身雇用以及员工的部门轮调，也是沿袭旧的习惯。另一方面，东京 三菱银行美洲总部仍根据年薪作为人员晋升的主要考虑点。 2 2 2 东京三菱银行平衡计分卡指标的制定和分析 ( 一) 基于平衡计分卡的战略指标分析 2 0 0 1 年，同本的银行业还继续陷于低迷状态，且监理机构对金融业的风 险控制也在逐渐加强，虽然公司治理的有效程度已有显著提高，但东京三菱银行 却仍然对此感到疑虑。企划部副总裁把注意力转到平衡计分卡上，他觉得这是一 个执行公司战略的可行的管理工具，不仅可用来控制风险，而且最终还可发展成 一个连贯而统一的新绩效考评系统。企划部管理层认为，在完成整合的区域性战 略之前，首先得将个别事业单位的战略表达清楚。因此从下往上应是基本的第一 步。他们于是召集由各事业单位代表所组成的任务团队，整理出一份工作清单， 交回各单位填写完成，然后再根据反馈来拟定区域性战略。 为了拟定美洲地区平衡计分卡，b t m h q a 的第一步是建立战略基础 ( s t r a t e g i cf o u n d a t i o n ) ，就是从平衡计分卡五个角度设定公共指标( c o m m o n ) 、分项 指标( s h a r e d ) ，以及专用指标( u n i q u e ) - - 类指标，分别说明如下： 1 、公共指标：这类指标为银行整体性的目标，总共有六项。例如“加强成 本管理 便是每一张计分卡的财务角度所必须列入的目标。 2 、分项指标：这类指标为事业单位间分项目的指标，希望经由协同合作来 达到特定成果。举例来说，授信核准流程便是一项由业务部门和信贷管理部门共 同要求改进的内部流程指标。另一方面，强化整个内部流程的协同合作则是由前 台和后台办公室共有的项目指标。又如关系管理部门与产品部门要密切协同合 作，为高端客户群提供高附加价值产品。 3 、专用指标：这类指标是为部门内某些特定工作团队单独设立的指标。举 例来说，保护“大客户信贷”档案，便是信贷管理办公室所特有的内部风险管理 目标。 上述的分类系统成为美洲地区银行及个别事业单位平衡计分卡的共同样板。 到了这个时候，员工们便可清楚看到所有明白列出的主题、种类，以及共同的目 标项目了。 2 1 财务角度 客户角度 内部流程 角度 风险控制 角度 学习与成长 角度 令令 _ 嫒 蠛一? 一，镳， 一一一 奎竺：三三竺竺兰竺! ! 竺兰! 竺竺兰 一一一 一一一 ，一一一 b t m h q a 的战略分析图 ( 二) 、平衡计分卡指标分析 1 、财务角度 b t m h q a 所设定的最终目标是“将扣除信用成本后的净利润提高到最大 值”，他们在财务角度选定了以下四个核心要素： ( 1 ) 强调投资银行的费用收入，重于传统银行业务的利息收入。 ( 2 ) 向在美洲地区发展业务的日本顾客，以及向拥有全球关系的东京三 菱银行非日本籍各国客户服务，提高银行收益。 ( 3 ) 将信用成本降至最低，尤其是在大型的美国企业与拉丁美洲地区。 ( 4 ) 以整体企业为基础，推动大幅降低成本的方案。 2 、客户角度 为了被日本和其以外地区的核心客户公认为美洲最佳的外籍银行， b t m h q a 希望在几个关键点上突出其产品及服务，包括了：可靠的贷款能力、 广泛的全球网络，以及高标准的服务质量等。 3 、内部流程角度 收益增长：b t m h q a 收益增长战略包含了四个要素： ( 1 ) 支持美洲客户在亚洲业务发展以创造营业收入； ( 2 ) 关系管理者与产品管理者的协同合作以提供高度个性化产品； ( 3 ) 根据利润率与风险偏好，做好市场细分； ( 4 ) 明确界定风险偏好，使之与生产战略加以整合。 强化生产力： ( 1 ) 推动信息技术发展：确保信息技术基础架构能够充分支持营运活动； ( 2 ) 强化整体各部门之间协同合作：为快速提供个性化的产品，前台和 后台办公室之间的协同合作一定要趋于一致。这也是两个部门共同的努力 目标； ( 3 ) 授信核准流程：快速的信用核准流程是信贷管理部门的目标， b t m h q a 因此希望能将整个信用核准流程周期的时间尽 量缩短。 4 、风险控制角度 ( 1 ) 就银行业务所有风险点采取预防性的控制措施，避免事后补救； ( 2 ) 将拉丁美洲( 外部环境通常非常艰难的区域) 的信用转移风险降至最 低； ( 3 ) 强调灾难复原以及业务连续的重要性，尤其是在9 l l 恐怖行动发生之 后，以此作为银行整体风险管理不可或缺的一部分。 5 、学习与成长角度 在一个多元文化的组织内，人力资源管理极有必要设立一套明确的标准。既 然认识到人力资本是b t m h q a 竞争力最重大的影响要素，于是采用以下四个目 标作为银行整体在人力资源领域的战略变革，它们融合了同本和当地的文化特 点。 ( 1 ) 继任人选规划：为了维持营运业务的稳定性，关系重大的人事应事 前标定并预备继任计划。由于日本籍的员工平均每四到六年就要调回国就 职，美国籍的员工则往往为了自己的前途考虑而更换工作单位，因此，无 论如何都有必要发展继任人选计划以确保稳定的营运活动。 ( 2 ) 人力资源培训：信用风险管理能力是所有从事银行业务的专业人员 必须具备的关键技能，需提供相关训练来加以强化。 ( 3 ) 工作环境：要能维持良好的团队精神( 传统同本组织的优势之一) 、符 台所有关于安全的基本标准，并且确保没有任何歧视( 包括种族、性别、 年龄、或者国籍) 的情况发生。 ( 4 ) 根据绩效支付薪酬：b t m h q a 融合了日本人以年资为基础的管理型 态及美国以工作绩效为基础的人力管理架构，建立了在此区域或银行整体 的最佳管理方式。 2 2 3 东京三菱银行应用平衡计分卡的效果分析及对海 南建行的借鉴 在采用平衡计分卡不到一年的时间之内，各项变革处处明显可见。现在，战 略已经成为“每位员工的工作了 。 ( 一) 几乎是在战略地图刚刚制定之后，员工们便开始就战略有所谈论，因为 这是他们第一次有机会知道什么是战略。而且战略地图还提供了会议讨论的基 础。此外，b t m h q a 的员工们也立即意识到，战略不仅仅是一项观念上的演练， 基于战略而表现出的工作成果，还必须加以考评。 ( 二) 人力资源与监督部门( 例如人力资源、稽核，以及信用查核等) 的员工们， 开始熟悉使用量化的方式来管理工作绩效。他们同时也对营运的利润情况更加留 意，使高层管理能够对这些相关活动获得更好的掌控。 ( 三) 基于分工的目标，后台( 业务处理) ，中段( 风险评估与检核) ，以及前台( 顾 客介面与交易搓合) 办公室之间更加协同一致，以纽泽西为基地的营运单位就定 期的与前台与中段办公室人员会面，共同商量内部流程的协同作业改进事宜，希 望能加速取得更佳的绩效成果。 ( 四) b t m h q a 的管理层和全体员工非常清楚的认识到，平衡计分卡是一套有 效增强公司治理的管理工具。 ( 五) 风险管理者现在可定期报告平衡计分卡上指标数字，b t m h q a 平衡计分 卡所使用的一个具有创新性的评价指标便是“风险项目的百分比”，即自行评估 所预测的风险项目，相对于其他内部或外部稽核单位，乃至于监理机构所列举风 险项目的百分比值。可以想见的是，这项百分比值越高，就表示银行在业务发展 上，越能把风险尽早预测出来，预先加以防犯。当然，这个指标也有助于管理层 尽早发现原先被忽略的风险。与此相关的另一指标是“同期间解决风险项目的百 分比 ，则可用来推动风险项目的尽快解决。由于每个事业单位对自己经营上的 风险远比其他任何组织都更清楚，因此后一指标也充分反映出b t m h q a 对于强 调风险意识的重要性而做出的实质性的努力。以自我评估