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供应链中伙伴关系的建立 韩笑 2 0 0 6 年4 月 摘要 由于市场竞争愈演愈烈，顾客期望越来越高，以及产品更新速度加快，供应 链伙伴关系的重要性日盏凸现，它能使企业有效降低成本，提高服务水平，加强 整个供应链的融合并形成长久的竞争优势。然而供应链伙伴关系的实际建设过程 中仍然存在很多问题，企业与上下游之间经常是对抗多于合作。 目前我国在该领域的研究主要集中在伙伴关系的重要性、现存的问题以及一 些零碎的建议上，而在企业如何系统地分析、渗断和构建供应链伙伴关系方蕊的 研究和著作并不多。 本文将首先介绍供应链伙伴关系的现状：然后通过伙伴关系模型，系统地介 绍供应链伙伴关系的建立步骤；最后以我国两个具有代表性的企业为例，进行案 例分析。希望能对我国供应链伙伴关系的理论和实践研究提供一些参考。 关键词：伙伴关系供应链驱动力推动力 i i i b u il dp a r t n e r s h i pi ns u p p l yc h a i n x i a oh a n a p r i l ，2 0 0 6 a b s t r a c t b e c a u s eo ft h ei n t e n s i v em a r k e tc o m p e t i t i o n ，h i g h e rc u s t o m e re x p e c t a t i o na n d t h ea c c e l e r a t i o no fp r o d u c t su p d a t i n g ，t h ep a r t n e r s h i pi ns u p p l yc h a i nb e c o m e sm o r e a n dm o r ei m p o r t a n t i tc a l lr e d u c ec o s t se f f e c t i v e l y , i m p r o v es e r v i c el e v e l ，p r o m o t e t h e i n t e g r a t i o no f t h ew h o l es u p p l yc h a i na n dp r o d u c el o n g 。t e r mc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e s a c t u a l l yt h e r ea r es t i l l al o to fp r o b l e m si nt h ec o n s t r u c t i o no fs u p p l y c h a i np a r t n e r s h i p i nc h i n a ，s t u d i e si nt h i sf i e l do f t e nc o n c e n t r a t eo ni m p o r t a n c ea n dp r o b l e m so f p a r t n e r s h i p sa n dg i v i n gs o m ef r a g m e n t a r ys u g g e s t i o n s ，b u tr e l a t i v e l yl e s sf o c u so n h o wt oa n a l y z e ，b u i l da n dm a n a g es u p p l yc h a i np a r t n e r s h i ps y s t e m a t i c a l l y w ew i l lf i r s t l yd i s c u s st h ec u r r e n td e v e l o p m e n to fs u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p ； s e c o n d l y ，t h r o u 曲t i l ei n t r o d u c t i o nt op a r t n e r s h i pm o d e l ，w ew i l ls u g g e s taw a yo f f h o wt ob u i l ds u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p ；f i n a l l y , ac a s es t u d yw i l lb eg i v e n i ti sh o p e dt h a tt h i sp a p e rc o u l do f f e rs o m er e f e r e n c ef o rt h eo p e r a t i o np r a c t i c eo f t h es u p p l yc h a i np a r t n e r s h i pi no u rc o u n t r y k e y w o r d ：p a r t n e r s h i p s ；s u p p l yc h a i n d r i v e r s f a c i l i t a t o r s 致谢 本文在撰写的过程中，得到了导师j 三晓东悉心的指导和帮助，王老师渊博的 学识、严谨的研究作风和乐观的处世风格，为我树立了榜样，在此表示衷心的感 谢。同时，本文还借鉴了许多著名专家学者的著作，得到了很多同窗学友的帮助， 在此一并表示感谢! l i 一、前言 由于市场竞争愈演愈烈，顾客期望越来越高，以及产品更新速度加快，很多 高层管理人员开始关注本企业与其它企业伙伴关系的建立，以期降低成本、节省 投资、提高服务水平，加强整个供应链的融合，形成长久的竞争优势。伙伴关系 可以使合作各方加强自己的专有技术优势，同时将其他竞争者拒之1 7 夕b 。 国外的很多企业如d e l l 、沃尔玛、h p 、p g 等在很早以前就注意到了这个问 题，伙伴关系的实施也的确给他们带来了显著的效益。然而在我国，许多企业认 为自己和其它企业相互独立存在，仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应 链其他成员的利益上，与上下游企业之间经常是对抗多于合作。他们往往没有意 识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游，并不能增加他们的竞争优势，因 为归根到底所有成本都由市场转嫁给了消费者，而不能赢得消费者的认可，企业 就失去了发展的源动力。 目前我国在该领域的研究主要集中在伙伴关系的重要性、现存的问题以及一 些零碎的建议上，而在企业如何系统地分析、诊断和构建供应链伙伴关系方耐的 研究和著作并不多。 本文将通过供应链伙伴关系模型，系统地介绍供应链伙伴关系的建立步骤， 然后结台我国具体案例进行分析。主要采用理论模型定性分析和案例实证分析槽 结合的研究方法，探讨该模型的具体应用，希望能为我国企业构建供应链伙伴关 系起到一定的指导作用。 本文结构如下：第一部分是前言；第二部分定义供应链伙伴关系，并阐述供 应链伙伴关系现状；第三部分介绍伙伴关系模型；第四部分系统地介绍如何利用 模型建立供应链伙伴关系，并以我国两个具有代表性的企业进行案例分析；最后 一部分是总结和评述。 二、供应链伙伴关系现状 ( 一) 伙伴关系定义 a n d e r s o n 和n a r u s ( 1 9 9 0 ) 定义伙伴关系为一种相互认可和理解，在这种关系 下，每个公司的成功部分取决于其合作伙伴，每个公司都应提供合作性的努力以 共同满足顾客的需求1 。l a m b e r t ，e m m e l h a i n z 和g a r d n e r ( 1 9 9 6 ，1 9 9 9 ) 的定义则更 为具体，他们认为伙伴关系是指企业间紧密融合，相互信任，信息共享，风险利 益共担，以加强整个供应链绩效，超过合作前各企业绩效之和，具体协作内容包 1 见a n d e r s o n ，ja n d m s ，j ，”a n m d do f d i s t r i b u t o r f i r m a n d m a n u f a c t u r e r f i r m w o d d n gp a r t n e r s h i p s ”j o u r n a l 吖m a r k e t i n g , v o l5 4 ，j a n u a r y , 1 9 9 0 ，p p 4 3 1 括共同规划、预测，共同设计产品，共同进行战略决策等2 。文中的伙伴关系特 指供应链中上下游企业间的这种关系。 ( 二) 供应链伙伴关系的现状 在过去的几年罩。对动态竞争优势的理解发生了深远的变化。管理人员，1 ：始 意识到企业的成功会受到其最薄弱的供应链伙伴的影响。只有通过整个供应链的 紧密融合协作，才能完全获益于成本的降低和收入的增加。s p e k m a n ( 1 9 9 8 ) 认 为公司问的伙伴关系是寻找和保持竞争优势的一种途径，有效地构建并保持伙伴 关系已成为构建企业竞争优势的关键性因素3 。实践上，从九十年代开始，很多 企业已经开始积极构建与供应商、客户的伙伴关系，从那时起供应链中的伙伴关 系就已经成为国外关注的焦点。 供应链伙伴关系所带来的好处是显而易见的。然而在其构建过程中，却出现 了不少问题，失败的案例比比皆是。虽然近，l 年伙伴关系的建立数量呈几簿级数 递增，它们的成功率却很低。实际上，当构建伙伴关系被看成可以应对市场挑战 的同时，由伙伴关系满意度引发的问题却一直没有解决。d a v i e s ( 2 0 0 2 ) 就研究 了世界范围内伙伴关系的失败，他认为伙伴关系是一把双刃剑，它们当中很多都 是昙花一现，那些幸存下来的也都存在着很多问题。有些公司甚至因此出现产品、 客户和市场的漉失4 。 在我国，供应链上下游企业问的伙伴关系仍处于摸索阶段。由于买方市场的 同益凸显，供应链上游企业开始积极寻求与下游企业闯的合作，以增强自己的竞 争优势。然而由于很多企业不能换位思考，以及过于追求一时的市场主动权，导 致这些合作往往是暂时的、阶段性的和不平等的，而不是一种长期的、战略性的、 持久的关系。据中国物品编码中心的调查，在受访的2 3 4 家企业中，有7 2 家认 为他们能与合作伙伴相互信任、互相合作，仅占总数的3 0 。8 s 。 在零售行业这一问题尤其突出。许多零售商都在设法压低商品的进货价格来 获得利润。还有一些大型零售企业簧遍向其供应商收取所谓的“进店费”，每种 产品的费用不菲。这些都严重影响了供应链的伙伴合作关系。以2 0 0 4 年格力、 国美纠纷为例，由于国美在没有征褥格力丽意的情况下，擅自对所售的格力空调 大幅度降价，格力在交涉朱果后决定停止向国美继续供贷。国美电器公司总部要 求各地分公司将格力空调的库存及业务进行清理；而格力电器公司则以将空调全 线撤出成都国美的六大卖场作为回应。由建交到断交，这一事件也折射出我国家 电供应链在制造与流通环节上蕴藏着深层次矛詹与利益的冲突。 信息不共享也严重地影响了我国供应链运作的效率。就拿在我国市场上比较 先进的宝洁公司来说，由于无法得到其产品的f j 销售数据，而不得不花重金请专 业的顾问公司调研其市场占有信息。此外，在中国物品编码中心调查的2 3 4 家企 见d o t j g l a s m l a m b e r t , m a r g a r e t a e m m c l h a i n z a n dj o h n t g a r d n e r , “d e v e l o p i n g a n d i m p l e m e n t i n g s u p p l y c h a i np a r t n e r s h i p s ”t h e i n t e r n a t i o n a l j o u r n a l d ，m a n a g e m e n n o v e m b e r , 1 9 9 6 ，p p 2 见r o b e r te s p e k m a n ，j o h nw k a m a u f f 扛n i l d m y h r , a ne m p i r i c a lm v e f l i g a | i o ni n t os u p p l yc h a i a m a n a g e m e n t a p e r s p e c t i v e “p a r t a e r s h i p s 一- ”i n t e r n a t i o n a l j o u r n a l o f p h y x i c a f d i s t r i b u t i o n & l o g i s t i c s m a n a g e m e n tb r a d f o t d 、埘嚣， s s 8 ，1 9 9 8 ，印6 3 i 见d a v i e s ，w ，p a r t n e r r i s k ：m a n a g i n g t h e d o w n s i d e o f s t r a t e g i c a l l i a n c e s 、j a i l m p u b l i s h i n g h o u s e 2 0 0 2 5 见h t t p ：w w w e c 2 1 c a c o m c c 2 1 c n o r g e e l a s s c s 0 7 c o m e n t 0 8 _ 0 3 p 业中，仅有8 家企业邀请相关的合作伙伴参加新产品的开发6 。这说明在新产：品 丌发方面，大多数企业还在单独作战，很少有企业能够将自己的各项职能与合作 伙伴结合起柬。 造成以t 现象的原因并不是我国企、【k 不知道伙伴关系的重要性也并不是 他们不想t j 上下游企业合作，只是缺乏合适的方法和机制柬推动和促成这种伙伴 关系，以及解决台作程度和利益分配的问题。我国目前也有学者在供应链伙伴关 系问题上做了很多研究，但是研究重点主要足伙伴关系的重要性、现存的问题以 及提供一些零碎的建议，两在企业如何系统地分析、诊断和构建供应链伙伴关系 方面的研究和著作并不多。 三、伙伴关系模型 在供应链伙伴关系的构建方面，国外学者做了大量的研究。m o o r e ( 1 9 9 8 ) 提出供应链伙伴关系是建立在信任和承诺的基础上的。信任对一个组织的长期稳 定性起着重要的作用：而通过承诺，合作伙伴竭尽所能去维持并进步发展双方 在供应链中的共同目标7 。b o w c r $ o x ( 1 9 9 9 ) 通过对些零售商和制造商的调查， 归纳出能促进供应链伙伴关系成功的主要因素包括；拥有类似的目标、信息，资 源共享、相互利益的认同、共建特别工作组、控制执行以及高层管理的支持等“。 w h i p p l e 和f r a n k e l ( 2 0 0 0 ) 提出了长期战略联盟成功的五个因素：信任、高层管 理支持、满足绩效期望的能力、明确的目标和合作方的协调性。但他们提剑的 只是一些要素，对于如何构建也没有提出系统的框架。 l a m b e r t ( 1 9 9 6 ) 曾提出伙伴关系模型，该模型包含三个主要部分：驱动力 推动力和构成该伙伴关系的要素。三者关系如下图： 推动力和构成该伙伴关系的要素。三者关系如下图： o 旧i 一。 见m o o r e k r “1 h s la n dr e l a t i o n s h i p c o m m i t n k m 虹l o g i s t i c s ，曲蛐c 岱：a b u ”r p e r s l m ：c t i v c ”t h e j o u r n a l 。，鼬p p l y c h a m m a n a g e m e n t ，( 3 4 ：1 ) 硼n t c t l 9 9 s t 即2 4 - 3 7 2 觅b o w 似o x d j 。；dc l o s e , 瑚d t s & 础2 i hc e n t a e b “i 础1h 虹“gs | 冲雌c h a i ni m e g r a t i 研t 。r e a q , , c o u n c i lo ll , o g i s l i am a a a g e m e n l o a kb r o o k , i l1 9 9 9 见j u d i t h mw h i p p l c r o l r l f m a k e l ，。s l r a t e g i e - u 嘲s 眦。e 鹞缸d 6 巧”j o a r n a l 0 ，s u p p l y c h a i n m a n a g e m e a t ，v 0 1 3 6 1 s s3 t2 0 0 0 , p p 2 6 图1 ：l a m b e r t ( 1 9 9 6 ) 伙伴关系模型 驱动力 伙伴关系的 促成因素 驱动力设立 删塑结果 决定刨建缄调 整伙伴关系 构成要素 构建和保持伙伴关系 的共同行动和步骤 结果 实际效果对预 期的满足程度 推动力 加强伙伴关系 的支持性环境 反馈给： 构成要索 驱动力 推动力 资料来源：d o u g l a sm l a m b c a “d e v e l o p i n ga n di m p l e m e n t i n gs u p p l yc h a i np a r t n e r , s h i p s ”。t h ei n t e r n a t i o n a l j o u r n a lo f l o g i s t i c sm a n a g e m e n t ，p p 4 ，v 0 1 7 ，n o 2 ，1 9 9 6 ( 一) 驱动力 驱动力是指促使双方结成伙伴关系的原因。它主要包括：提高资本效率，改 进客户服务水平，取得市场优势，增加利润等。合作双方的驱动力不定也不需 要完全相同。以格力和大中为例，格力与大中合作可以利用大中的销售网络，提 高销量，提高品牌知名度，扩大市场份额；大中则可以减少进货环节，矛j 用规模 采购降低成本，从而获取价格优势。双方的驱动力可以不同，但是必须有强烈的 合作欲望。 ( 二) 推动力 推动力指可以促进伙伴关系的成长和发展的支持性环境因素，它对伙伴关 系的成败也有着决定性影响。常见的包括：双方理念或文化的协调性，管理方法 或技术的协调性，相互性，对称性等。驱动因素只是为双方的合作提供了动力， 如果环境因素可以为双方的融合提供支持，伙伴关系成功的可能性就更大。 理念或文化的协调性指双方的价值观、企业文化和商业目标的融合程度。这 并非要求它们完全一样，但是不能有冲突。征如格力集团总经理蔓明珠所说，“企 业之间能不能合作，最起码的应该是彼此之闻能否达成个共识，而这个共识的 存在是需要自f 提的，比如说彼此间的经营理念和价值观是否相同，如果经营理念 和价值观都不同，那就报难谈得上合作。”1 0 双方的企业理念和文化越相似，他们的合作就会越融洽，伙伴关系成功的几 率也越大。管理方法和技术包括组织结构、激励方案、对团队的重视程度等。 o 见h t t p ：w w w c n e l e c o m c h m o d n e wa c t ，i t e ma i d 一1 1 6 7 4 1 格山捕州殊：品牌专耍_ 永i 也连锁小时0 ： 4 相互性指从长远角度考虑，设立共同目标、共享敏感信息的意愿。按照 w h i r l p o o l 的一个合作伙伴的说法，“在伙伴关系中，你肩负着你的伙伴的翻标 和愿望你要乐于忘记自己的身份，与你的伙伴一起成长”“。 对称性是指双方是否有相当的公司规模、市场份额、财务能力和生产力等。 这些因素是否具有对称性对供应链伙伴关系的成败有很大的影响。正如可口可乐 和麦当劳，双方都有很好的品牌形象，又都是各自领域顶尖的公司之一。现在麦 当劳是可口可乐的最大客户，可口可乐也是麦当劳的最大供货商。如果缺乏对称 性，仅仅由较为强势的合作伙伴柬制定供应链最优化决策，将产生信息、存货乃 至交涉力分配的不对称性，并最终导致伙伴关系的失败( i a c o v o u ，1 9 9 , 5 ) 1 2 。 ( 三) 伙伴关系的构成要素 驱动力和推动力决定了构建伙伴关系的潜力，构成要素的实旌则决定r 伙伴 关系所能取得的实际效果。这一部分关系到伙伴关系的设计，而伙伴关系的设计 在保持伙伴关系满意度、对未来成功的期望值乃至最终伙伴关系的延续起着关键 性作用( w a l t o n 。w i l l i a m s ，1 9 9 6 ) 1 3 。 所有伙伴关系都包括一些基本的构成要素：规划、共同控制运营、沟通、收 益共享风险共担、信任和承诺、合同类型、金融投资等。其中，信任和承诺是 伙伴关系存在的基础，收益共享风险共担是 火伴关系发展的核心，规划、共同 控制运营和沟通是决定伙伴关系成败的关键。 规划包括共享双方已有的规划和共同开发新的战略目标。有效的共同规划可 以增加伙伴关系的变通性和优势。麦当劳和可口可乐就在定期和连续的基础上有 着多层次的共同规划。 共同控制运营是指合作双方为了共同利益可以调整对方的某些运营行为。根 据不同的伙伴关系类型。有些可以建议对方调整，有些也可以没有告知对方的情 况下直接执行。 沟通包括战略、操作、文化、人事等多个层面。它贯穿着整个伙伴关系的始 终。沟通的深度和广度直接影响影响伙伴关系的密切程度。 “见m a r t h a c c o o p e ra n dj o h nt - g a r d n e t , “g o o d b u s 垃e s s r e l 缸轴a s h i p s ：m o t h a nj u s t p a r t n e r s h i p so l s l m e g ca 1 l l a n c e s ? ”j n t e m a t i o g j o u r # q l o p h y m l d i s t r i b u t i o n a n d l o g i s n c s m a n a g e m e n t , v o l2 3 ，n o 6 ( 1 9 9 3 ) ，p p 2 2 “见l n c o v o u ，c l ，b c n b a s a t ，i a n dd e x t e r , a s ，”e l e c t r o n i cd a t ai n t e r c h a n g ea n ds m a l lo r g a n i z a t i o n s ：a d o p t i o n a n di m p a c to ft e c h n o l o g y ”，m i sq u a r t e r l ) 1 1 9n o 4 ，1 9 9 5 ，即4 6 5 - 8 5 ”见w a l t o n ，l i s aw i l l i a m s , “p a t n e x s h i ps 砒缸h c t 哪：u s i i i gt h eu u d e r l y i n gd i m e n s i o n so fs u p p l yc h a i n p a r t n e r s h i p t o m c a s u r tc l l r l c r i ta n de x p e c t e d l e v e l so f 黯i 话f 虻l 概”j o 吖船，o f 丑蝴雒j l o g i s t i c s ，、白l1 7 i s s2 1 9 9 6 ，p p 6 8 四、供应链伙伴关系的建设 ( 一) 伙伴关系模型的应用 l a m b e r t 的模型可以用来建立新的伙伴关系、诊断或巩阐已有的伙伴关系以 及进行伙伴关系管理。国外有不少公司采用了该模型，均取得了不错的效果。f 面本文将从驱动力、推动力以及构成伙伴关系的要素三个方面详细分析评估，以 阐述该模型在建立和巩固伙伴关系中的应用。 1 、驱动力分析评估 首先，有意向合作的双方应客观地分析各自的潜在驱动力，并仅从自身的角 度考虑，分别评估每一项驱动因素。双方应为每一个驱动力列出详尽的描述项 通过讨论对其进行精简，然后为每个描述项设霞评估参数。如以提高资本效率为 驱动力，双方应决定降低产品成本是否相关，如果相关，则应迸一步设立明确的 降低目标，如在以后的三年里每年的物流成本降低7 等。需要注意的是驱动力 的描述项都应详细列出，并得到双方认可。 对于每项驱动力，双方应指出其可能性或概率。如以提高资本效率为驱动力， 可以问：“此伙伴关系降低渠道成本，提高资本利用率的可能性有多大? ”以血 分制代表从o 到1 0 0 的可能性区间。以此类推，在评分过程中，台作双方根 据每项驱动力能为其公司带来收益的可能性大小打分。在这个阶段，如果能够对 驱动力进行较好的量化，那么在整个合作过程中都可以较为容易地评估双方的伙 伴关系。需要注意的是：驱动力未必要相同，最后的总分也不必相同；但双方都 必须按照自己的利益，独立、诚实地做出评估。 为各项驱动力打完分后，双方应互换评估结果，并向对方阐明选择这些因索 作为驱动力的原因以及评分标准。在此过程中，双方应多进行沟通，求同存异， 这对促进合作以及推动伙伴关系的实施都是非常有益的。 如果整个评估分数过低表明此伙伴关系带来的可能性回报很低，可以考虑放 弃该伙伴关系，因此也就不再需要迸行模型的下一步评估推动力：如果分数 很高则表明此伙伴关系会带来巨大的收益，应努力争取建立。若介于两者之间， 则可以进一步检验推动力因素： 以上过程为伙伴关系设置了预期收益，对伙伴关系的成败超着关键性作用。 因为驱动力和最终结果之间有着直接的联系。而伙伴关系失败一个重要原因就是 合作方的预期收益不清晰或不切实际。 2 、推动力分析评估 在顺利通过驱动力分析评估后，就进入到对推动力的评估阶段。和驱动力不 同的是，推动力评估需要双方在一起共同进行。双方需要共同讨论企业文化、理 念、目标等可以改善合作关系的因素，以判断双方是否适合合作以及合作的难易 程度。具体评估方法与驱动力部分类似，即为每个推动力列出具体的描述项，按 6 照其实现几率分别打分，最后汇总。得分越高，该伙伴关系成功的i 】 能性越大。 如果这部分得分较低，则即使驱动力很强，伙伴关系也很可能因为企业环境文化 不合而以失败告终。 如果双方是首次合作，缺乏共事的经验，这部分的评估可以在合作“段时间 后，双方对彼此的管理理念，处事风格以及自然融合度有所了解后进行。同驱动 力部分样，双方应向对方阐明每一项的评估依掘等，并澄清对方的疑问。如果 出现异议，双方应努力达成一致。 通过驱动力和推动力评估后，就可以得出适合的伙伴关系的类型。根据合作 的紧密程度，伙伴关系可以划分为三种类型。类型一：合作双方仅为短期目标进 行有限的共同规划和行动，各组织内部只有一个职能部门参与合作。我国目前的 企业多数属于这种类型。类型二：双方有长期的台作意向，各组织内部有较多职 能部门参与，双方合作已不止是行动的协调，而是进一步的融合。类型三：双方 期望永久的合作，任一方都视对方为自己公司的延伸，公司行动显著融合。这是 伙伴关系的最高级别。 在伙伴关系中，并不是融合程度越高越好，也并不是所有的伙伴关系都应该 是前文所提到的第三种类型。建立伙伴关系的目标应该是在特定的驱动力和推动 力下找到最合适的伙伴关系类型。如果没有很强的驱动力和推动力作基础奇目 追求伙伴关系的融合程度，只会事与愿违。 对于已经存在的伙伴关系，仍然可以从推动力的各个因素着手，互相取k t i 短，多进行沟通，加强融合，推动伙伴关系进一步发展。 3 、构成要素分析评钴 第一步：确定目前状况。合作双方要在目前的关系下，对构成要素逐一进行 评估，因为当前这些管理要素的实施情况可以及时反映伙伴关系的现状。 第二步：确定预期目标。由于不同的伙伴关系类型，决定了这些构成要素的 实施和管理水平的不同。所以要以目标伙伴关系类型为基础，重新检验这些基本 构成要素以决定其目标水平，并列出时阀表和资源需求情况。如果选择第三种类 型的伙伴关系，意味着裹度的融合，则大多数要素要在相当离水平的层面上实施， 比如前面提到的在没有告知对方的情况下，直接调整对方的运营行为。双方可以 考虑设置一个机构来专门负责保证每一个行动的实施都是朝预想目标水平发展。 比如一旦具体行动确定下来，相应的就要有明确的责任划分，完成期限等。 第三步：确保没有遗漏。再次检查驱动力因素以保证驱动力的每一项都已被 涉及到。比如某合作方的驱动力之一是可以了解对方公司相关部门的业务情况， 则在信任和承诺项下应由专门的条款来说明。任何一项的遗漏都可能造成台作方 期望的落空，会影响到伙伴关系的成败。 最后，如果选择合适的伙伴关系并对其构成要素进行有效的管理，合作双方 的绩效都会得到提高。无论是增加利润，还是增强竞争优势都是有效的伙伴关系 可能带来的收益，这些又都取决于最初促使双方缔结伙伴关系的驱动力因素。合 作双方还可以通过实对的检验和调接来巩固其伙伴关系。 ( 二) 构建伙伴关系案例分析 下面本文将以我国家电零售业代表大中电器和家电生产商代表格力为例，具 体分析如何分析并构建供应链伙伴关系。 1 背景介绍 大中电器是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。经过 二卜余年发展，大中已跻身全国电器连锁五强之列，成为北京和华北地区最大的 家电连锁商“。截至2 0 0 6 年初大中的业务发展已覆盖全国1 2 省2 2 市，连锁 店总数接近1 5 0 家，年销售额突破2 0 0 亿元，雄屠榜首”。 格力电器股份有限公司组是中国目静生产规模最大的空调企业。公司拥有珠 海、丹阳、重庆以及巴西四大生产基地，年产家用空调器能力超过1 0 0 0 力- 台( 套) ， 商用空调年产值3 0 亿元。从1 9 9 5 年至2 0 0 4 年，格力空调年产销量、销售收入、 市场占有率连续i o 年均保持行业领头地位。2 0 0 4 年实现销售收入1 3 8 3 3 亿元， 在国内家电企业中位居前列”。 2 0 0 4 年，大中电器董事长应格力电器董事长邀请，参观访问格力电器总部。 双方在友好、融洽的气氛中一致认为：满足顾客的需求才是双方共同的事业。与 此同时，大中与格力签下一份包销t 8 亿元空调的年度协议，预计总销量在8 万台左右，并表示他们力图通过渠道商对消费引导的掌控权束提升格力空调的市 场容量。随后，大中电器把格力空调放置到卖场最显眼的位鼍，且展区面积扩大 了两三倍，并表示要使其销售量占到大中空调销售的前三名。在大中电器的大力 支持下，格力在大中的当周销售额激增3 0 ”。据了解，这次格力与大中的合作， 双方都有所让步。首先是格力打破了以往全由各地代理商与大卖场接洽的方式， 转而由北京分公司直接与大中合作。同时大中也放弃了原来基本只从总部直接进 货的原则。 2 大中、格力伙伴关系的构建 对比于国美和格力的“绝交”，大中和格力的合作对双方而言都标志着一个 良好的开端。因为在当今社会，任何企图垄断市场或是利益独占的想法都是行不 通的。制造商和新兴超级连镄必须在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源 的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和大 型零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到各自内部流程的再 造和对接，改善供应链伙伴关系以及通过整体供应链的高教运作以不断降低彼此 的经营成本、提离双方的赢利能力上来。真正的“双赢”思维是建立在共同做大 蛋糕，而不是分劓一个蛋糕之上。 “见* n nz g r c 积c o r n c o m p a n y c o m p a n y j s p ? i d = 1 2 0 0 0 ”见大中电 官方网站w w w d z e l e c 咖唧孙y 鐾a n g ，a s p 1 6 见格力集团官方同站w w 毗g r c c 见j ：海静济委员会刚站h t t p ：w x v w s h e c g o v c n s h e c j s p j j z x j j z x - g s d t 一1 j s p ? i d = 3 1 3 2 格力闪电速度转嫁人 中 8 但是仅有一个玎端是不够的，大中和格力进一步该如何发展，如何通过合作 获得长久的竞争优势，相信不仅是这两个企业，也是很多学者关注的焦点。伙伴 关系模型恰恰就从驱动力、推动力以及伙伴关系的构成要素三个方面提供了+ 种 非常系统有效的合作方法和模式。 驱动力分析 格力构建伙伴关系的驱动力主要表现在以f 方面 降低物流和营销成本。通过构建伙伴关系，可以使格力获得大中反馈的最直 接的消费终端的需求信息，从而减少预测误差，降低库存；同时，格力可以利用 大中庞大的营销网络和营销力量，降低自建网络以及人员培：海等带来的成本。 获得市场优势。首先，大中在全园2 2 拥有将近1 5 0 家连锁店，格力可以利 用大中将自己的品牌打到自有网络涉及不到的地方，从而进入新市场；其次，大 中拥有大量的专职销售人员，格力可利用大中的销售团队来提高自己的业绩；再 次，格力可以通过大中获取第一手的顾客需求及偏好信息，迸一步共同设计开发 新产品，迎合顾客口味，占领市场：最后，大中电器多设在繁华地带，且有着宽 敞，舒适的购物环境，吸引了大量顾客。这些对提高格力销量都有着重要影响。 提升品牌和客户服务水平。作为家电零售连锁的龙头企业，大中庞大的售后 服务队伍和完善的售后服务体系在地区布局上往往比厂家的维修服务网点更具 优势。大中电器服务品牌“大中1 1 0 ”可以全程解决售前、售中以及售后问题， 从根本上为顾客实现购物无忧。这些都能有效提升格力品牌和改进格力客户服务 水平。 大中构建伙伴关系的驱动力主要表现在以下方面： 降低采购成本。大中可以越过代理商，直接跟格力北京分公司合作，减少了 流通环节，利用规模采购降低成本，从而获取价格优势，增加利润。 利用格力的良好声誉提高自身的知名度。经过多年的发展，格力空调已经奠 定了国内空调市场的领导者地位，格力品牌已经深入人心，在广大消费者中享有 很高的声誉。大中与格力合作，也必将提升大中的知名度和客流量。 获得格力的帮助和支持，并钳制其他连锁竞争对手及其它空调生产厂家。 在确定这些驱动力要素之后，双方要分别为每一项具体要素作评估，设簧参 数，并确定其实现的可能性。把评估结果汇总后，双方要进行沟通和讨论。 推动力分析 在确定大中和格力的合作欲望之后，还要对其推动力因素避行评估，以确认 是否有足够的环境因素支持二者的合作，并确定适合他们的伙伴关系的类型。 ( 1 ) 协调性 大中电器的成功与其积极倡导的“敢于打破常规，习惯创造革新”、“为顾 客贴t l , 服务”、“努力服务，赢得最多的顾客”以及进取、忠诚的经营理念和服 务理念密不可分。如今的大中正以“成为展示前沿科技、引领数字时代消费的全 球巨型航母”为长远战略目标持续快速前进。 9 格力在研发水平上处于行业领先地位，坚持“以技术创新抢占制商点”的开 发战略，每年向市场推出众多新产品。它以“给消费者以精品和满意”为企魂， 以勤奋和诚实作为管理理念，以“打造百年企业，创立国际品牌”为不懈追求的 长远目标。 可见，双方都强调创新和服务，也都有长远的国际化战略目标，在企业文化 和理念方面有很强的协调性。 ( 2 ) 相互性 大中一直强调“通过构建和谐共赢的厂商关系，逐步形成产品、价格、服务 的组合优势”，“为厂商拓展市场，使厂商赐予我们更多的回报”；格力也以“运 用双赢智慧寻求发展空间，容纳多种声音构筑和谐环境”作为企业发展战略。双 方曾在“满足顾客的需求才是双方共同的事业”方面达成共识。也在销售渠道方 面互相尊重，彼此让步。 这些又为相互性提供了保障。 ( 3 ) 对称性 正如f ； 文所提到的，大中是全国电器连锁五强之一，是北京和华北地区最 大的家电连锁商，也是国内外众多知名家电厂家在中国较大的经销商。而格力是 中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。他们在各自的 领域都有着相当的市场份额、技术优势和品牌知名度，也都有着相当的经济实力。 所以二者在对称性方面规模相当，势均力敌。 此外，双方还有先前的合作经历，对彼此有着较好的了解。以上这些因素都 为大中、格力伙伴关系的构建提供了良好的保障和支持。但是由于二者的行业特 点，做到排他性很难。格力与上海当地最大的家电销售商永乐电器也有着类似的 合作协议：大中作为各大品牌的经销商也势必会与其他厂商建立类似的合作关 系。这又会对双方伙伴关系的构建造成一定的影响。通过类似于驱动力部分的综 合参数评估，本文认为最适合大中和格力的是第二种伙伴关系，即：双方有长期 的合作意向，各企业内部有较多职能部门参与，双方的合作不止是某一行动的协 调，而是进一步的融合。 伙伴关系的构成要素分析 第二种类型伙伴关系的特点决定了伙伴关系构成要素的实施水平。 ( 1 ) 规划 大中和格力应以提商顾客满意度为合作宗旨，共同在新产品的设计和推出， 已有产品的营销和维护等方面进行规划。具体到运营方面，包括产品的类别、品 牌、项目；财务上包括销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些 问题上的规划，可以维系共同目标的实现。此外，作为第二种类型的伙伴关系， 双方在规划时应更多地关注过程，尽量减少策略上的冲突。 ( 2 ) 共同控制运营 双方应共同开发或共享具体的控制方法，但由于第二种类型伙伴关系的局限 性，大中和格力在操作时应主要关注自己公司的运营情况。在遇到问题，需要对 对方的制度、方法或系统进行变更时，应首先得到对方的许可。 比如对销售的预测，双方可能有不同的看法、不同的资料。格力可能对某类 商品预测得准确而大中可以根据实际销售对某项商品预测得准确，但双方最后 必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预 测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现 变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。 ( 3 ) 信息共享 双方要在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作 体系、零售商联系平台等方面引入并充分利用e d i ( 电子数据交换) 、p o s ( 销 售时点信息系统) 、j i t ( 实时生产) 和e r p 等系统，从意识和技术两方面实现 全面、持续、深入而有效的信息沟通和合作，从长远角度出发，最大限度地降低 成本、提高效率。 ( 4 ) 其它 在收益共享，风险共担方面，双方要坦诚协商，制定出双方都认可的分配分 担制度，确定时间单位来定期评估分配的公平性，就第二种类型的伙伴关系而言， 建议咀年为单位；要能容忍部分短期损失；要乐于帮助对方获得收益。 在信任和承诺方面，要给对方更多的信任，把对方看作自己的“最惠方” 给彼此较长伙伴关系的承诺。 在合同类型方面，可以签订较长时期内的合作合同。 投资方面，共同拥有的金融资产不必太多；但要共同筹建和维护供应链信息 系统；共同设计部分产品，共同参与一些研发活动；在较大程度上交换和共事人 力资源。 在上述过程中，沟通和反馈应贯穿始终，以确保伙伴关系的良性互动。 相信上述过程的系统评估和构建，对格力和大中伙伴关系的构建会有很强的 借鉴和指导意义。只要双方放弃短期的利益追逐，全丽实施供应链伙伴关系运作， 定能真正满足双方的各自利益，提升双方的市场竞争力，在空调市场实现利润最 大化的双赢；同时也进一步巩固和增强双方的伙伴关系，促进其向更高阶段发展。 五、结束语 伙伴关系是供应链管理的一个重要方面。从本质上说，它已经超越了单纯的 商业合作的范畴，代表了末来渠道合作的基本趋势和方向。我国企业也在逐渐认 识到这一点。一些领军企业已经开始尝试与供应链上下游企业合作，建立伙伴关 系，只是缺乏合适的依循方法。我国学术界在这方面也作了大量的研究，从伙伴 关系重要性、现存问题、合作伙伴的选择以及促进成功的因素等方画提出了很多 宝贵意见。而本文正是以这些方面为基础，以伙伴关系模型为主线，系统地提出 了科学构建伙伴关系的思路和方法，希望对于解答目前供应链上下游企业之间出 现的种种问题和矛盾，以及战略联盟合作提供一磐指导和借鉴。 然而应浚看到，供应链伙伴关系的分析、设计、建设和维护是一个复杂的系 统工程，本文在供应链伙伴关系的具体细节上不够深入，客观上需要更多实践的 检验。此外，随着市场经济的不断发展，伙伴关系建设与管理在企业实旅供应链 战略的过程中会遇到许多新的问题和挑战。因此，对于该课题的研究，应该是动 忿、长期和不断完善的。 参考文献 f l 】陈玉芹、孙宏英( 2 0 0 5 ) ，供应链上合作伙伴选择的组合法研究，物流科 技，第1 1 4 期，6 6 6 8 【2 】李杰( 2 0 0 2 ) ，供应链中战略伙伴关系建立的探讨，现代管理科学 第1 l 期，2 2 2 3 【3 】林英晖，屠梅曾( 2 0 0 4 ) ，产销联盟的构筑与协调，价格理论与实践 第6 期，4 6 4 7 【4 】刘海波、王春明( 2 0 0 5 ) ，企业战略联盟及其会作伙伴评价选择模型，科 技与产业，第1 2 期，2 卜2 5 f 5 j 陆建飞( 2 0 0 5 ) ，供应链合作伙伴关系研究，价值工程，第9 期，3 2 - 3 5 【明潘可，孙玲芳( 2 0 0 5 ) ，供应链合作伙伴关系建立中的博弈分析，现 代管理科学，第5 期，5 6 5 7 7 】d a v i db o d d y ( 1 9 9 8 ) “s u c c e s sa n df a i l u r ei ni m p l e m e n t i n gs u p p l yc h a i n p a a n e d n g ：a ne m p i r i c a ls t u d y ”e u r o p e a nj o u r n a lo fp u r c h a s i n g s u p p l y m a n a g e m e n t ，1 4 3 - 1 5 1 1 8 】d o u g l a sm l a m b e r t ，m a r g a r e ta e m m e l h a i n za n dj o h ntg a r d n e r ( 1 9 9 6 ， n o v e m b e