企业管理中如何避免老问题重复发生.doc

企业管理中如何避免老问题重复发生在企业内，很多老问题总是重复发生，给经营管理及生产带来很大困扰，这也折射出了一个企业的纠正能力、基础管理能力、执行力、技术力量、部门间协作度。看不出内部问题是最大的问题，重复出现的问题是责任心的问题，解决不了问题是素质问题。克劳士比说：“80%的问题来自管理者，这个问题，非高层很难解决。管理问题归根到底是管理者本人的问题,而不是被管理者的问题。”对于企业重复发生的问题，需分析导致这些的主要因素是什么？是制度不健全吗？还是解决问题的方法？还是解决问题的专业能力？还是人员责任心及协作度问题？一、在制度方面，应明定程序。二、处理问题的方法处理问题常见病1.原因不明未针对问题点去分析2.对策笼统不具体、不明确，或答非所问。3.担当无人未确定谁负责实施改善对策。4.改善无期未明确何时起执行，或何时完成。5.跟进不力未跟进改善过程，未验证结果。6.未标准化未纳入作业标准或规范结果：治标未治本，老问题老出现。处理问题常见病及处方病症病 因处 方原因不明1.没针对问题点去分析2.没找出真因。1.应到现场观察实物，了解实况。查相关原始记录，找相关当事人了解，决不可坐在办公室内臆想原因。2.依问题的内容、程度及涉及面，请相关人员一起，从多个角度去分析，找出导致问题的真正原因。注意：千万别忽视了基层作业员，他们的有些建议可能是你想不到的。3.采用的手法：因果图、关连图、树图等对策笼统1.没针对原因采取措施。2.措施不具体，缺乏操作性。3.执行单位不配合或配合度不够。1.应针对原因进行对策。2.对策表述应具体，使谁一看便明白应如何做。3.对不配合改善者，应及时呈上级主管协调。4.纠正措施忌用词：加强、保证、尽量、希望、可能等。担当无人1.确定谁应做什么；2.没知会执行单位负责人。3.主管知道，但没要求部属如何做。4.权则不对等（总经理解决的给经理，经理解决的给课长/主任，课长解决的给班组长）。1.对策时，应明确何事由谁去做？谁验证结果？。2.在检讨改善对策时，如改善涉及到某个单位，则请某个单位负责人参与，以便于措施之实施。3.必须书面的改善对策发给相关人员。4.主管应将改善方法告诉执行者，并指导如何做。5W2H是很好的方法5.权则必须对等。如：涉及到跨部门的，需由跨部门负责人担当。改善无期未明确何时起执行或何时完成。明确期限，什么时候开始，或什么时候完成。跟进不力没跟进改善的整个过程，没确认结果。1.应指派专人登记、跟进，依预计的日期，分别验证应急措施的实施情况、纠正措施的实施情况，并如实记录实施结果。2.如没达到预期的效果，则应重新检讨分析改善。未标准化未纳入具体的图纸、作业标准、检查标准、管理制度等将有效的方法，纳入具体的作业标准或规范，以避免再犯错。特别注意：应培训使用者充分了解新增的标准或规范。三、专业能力不足面对问题，找不出原因，想不出解决方案，此乃专业能力不足。若企业内人员集思广益也不能解决问题，可请外面的专业人士协助。企业需考虑：1.企业内人员的知识结构搭配是否合理？不合理则考虑如何调整、补充。如：某工厂生产的订书机，其透明塑胶上盖经装配后放置一周则破例，在分析原因时只能从结构设计、注塑参数方面去分析，但对塑胶料成份与注塑参数方面的分析，则缺乏分析能力。2.接受外面的专家学者的培训，如：设备维修部门的技术员不了解了解设备状态检测技术，但企业又有需要，可参加专业培训课程。四、责任心及协作度不足这个问题是最难也是最易解决的问题。最难：高层领导不重视或不坚持，则难，因下属最易仿效上级的言行。当出现问题时，召集相关人员参与，针对问题寻求有效的解决方案，要靠参与者积极的心态。参与者必须具备这种心态：当您的工资计算错了，你会立即找人事部。把企业内的问题当作是你的工资出了问题，以此心态来看待问题、解决问题。最易：高层领导非常重视且坚持，则易。什么样的将军带出什么样的士兵，确实如此。这种处理问题的文化，靠高层领导强有力的亲自出马、推动，营造“迅速反映、马上处理”的工作作风。笔者以前曾经服务过的一家优秀台资企业（东莞佳能），公司新聘任了一位协理李文宗（曾是企管顾问师），在处理品质问题时，针对如何防止再发，也遭到生产部门元老及技术负责人的抵触。俗话说“江山易改，本性难移”，要改善元老多年的观念，确实很难，没有高层的坚持和重视，是决不可能改善的。 李先生采取了“教而诛之”，先教导培训，观念洗脑，若再不配合，则“辞旧”“聘新”。他对处理问题的执着与重视，