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在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 摘要 企业问的合并是现代企业实现战略竞争的一种重要手段。跨国企 业问的合并现象已经司空见惯。相信在中国建立现代企业制度的过程 中，这种战略的运用也会越来越普遍。人力资源管理活动是企业合并 战略中重要的职能战略活动，但是有关企业合并过程中人力资源管理 实践活动方面的专著比较少。 本文作者经历了建材领域的二个跨国集团l a 公司和船公司区域 石膏产品事业部的合并过程，亲身参与其问各项人力资源管理实践。 本文是对这一过程中人力资源管理活动的总结和研究，并力图探讨企 业合并过程中人力资源管理理论与实践的结合点。 本文介绍了l a 与她公司合并过程中l a 公司在合并各阶段的入力 资源管理实践情况以及其间发生的各类入力资源管理问题的解决方 案。主要内容包括企业合并之前的人力资源尽职调查和企业文化尽职 调查，企业合并整合阶段的组织结构重组、人力资源整合、企业文化 熏合，合并后企业清算过程中的人员清算，裁员规划等方面的实践， 以及贯穿于合并全过程的人员沟通。 关键词 企业合并，入力资源尽职调查，人力资源整合，人员清算，人员沟通 r e s e a r c ho nl ac o m p a n y sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t p r a c tic od u rin gm e r g e rp r o c e s s a b s t r a c t m e r g e r i sa n i m p o r t a n t m e a n sa n d s t r a t e g y f o rp r o m o t i n g c o m p e t i t i v e n e s s ，w h i c hn o wh a p p e n sf r e q u e n t l y a m o n gm u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e s w eb e l i e v em e r g e rc a s e sw i l lb em o r e p o p u l a ri nc h i n a e n t e r p r i s e s p r a c t i c ei nt h ef u t u r e h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t a c t i v i t i e s ，i sa ne s s e n t i a lf u n c t i o n a lp a r to fm e r g e rs t r a t e g y i t s r e a ll yi m p o r t a n ta n dn e c e s s a r yt oh a v ed e e p e rr e s e a r c ho i lh o wt om a k eg o o d m a t c hb e t w e e nh r mt h e o r ie sa n dp r a c tic e s t h ea u t h o rh a ss h a r e dh e re x p e r i e n c eh e r eo fh r mp r a c t i c ed u r i n gt h e m e r g e rp r o c e s sh a p p e n e db e t w e e nl a n d 舾c o m p a n y b o t hl aa n dm bw e r e f a m o u sm u i t i n a t i o n a lc o m p a n i e si n b u i l d i n ga n dc o n s t r u c t i o nm a t e r i a l i n d u s t r y t h e ym e r g e dt h e i ra r e as u b s i d i a r i e so fg y p s u mp r o d u c t si n2 0 0 0 t h i sa r t i c l ei sas u m m a r i z a t i o no fh r mf u n c t i o n sa n dr o l e sd u r i n gt h e m e r g e rp e r i o d d if f e r e n th r mp r a c t i c e sa r er e q u i r e da td if f e r e n tm e r g e r s t a g e s b e f o r em e r g e r ，t h em a i nr e s p o n s i b i l i t yo fh r mi st oc o n d u c th u m a n r e s o u r c ea n dc u l t u r ed u ed i l i g e n c ef o rs u p p o r t i n gd e c i s i o nm a k i n go n m e r g e r d u r i n gt h ep e r i o do fm e r g e ri n t e g r a t i o n h r mf u n c t i o n sw i l l f o c u so no r g a n i z a t i o nr e s t r u c t u r i n g ，h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，a n d c u l t u r ei n t e g r a t i o n w h e nl i q u i d a t i o no fe n t e r p r i s ed e c i s i o nw a sm a d e d u et os t r a t e g i cp u r p o s e ，m a i nt a s ko fh r mi nt h i sp h a s ew i l lb ep l a n n i n g a n di m p l e m e n t i n gp e r s o n n e ll i q u i d a t i o ns c h e m e s t h ea u t h o rh a sb e e nm a k i n ge f f o r tt oi d e n t i f yp r o b l e m sf o u n di nl a c o m p a n y sm e r g e rc a s e ，a n dr e s e a r c ho ne f f e c t i v es o l u t i o n s s h ea l s o s h a r e dg o o de x p e r i e n c ea n dk n o w l e d g eg a i n e df r o mt h i sc a s ei nt h ea r t i c l e k e y 帅r 畸 m e r g e ro fe n t e r p r i s e s ，h u m a nr e s o u r c ed u ed i i i g e n c e ，h u m a nr e s o u r c e i n t e g r a t i o n ，p e r s o n n e ll i q u i d a t i o n ，c o m m u n i c a t i o n 上海交通大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本 论文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本 文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：加3 年二月灯日 吁 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密吖在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密口。 ( 请在以上方框内打“”) 学位论文作者签名：指导教师签名： 日期：捌3 年占月订日日期：年月日 上海交通大学m b a 学位论文在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 前言 l a 公司是澳洲具有影响力的上市公司，也是世界建材行业中知名的跨国集团。其石膏产 品部作为l a 公司的五大事业部之一虽然在亚洲地区的发展极为迅速，但是由于受到市场 和环境因素的影响，需要作出战略调整。2 0 0 0 年初，l a 公司决定将其亚洲石膏产品分部与 当时世界建材巨头之一法国聆公司的亚洲石膏产品部合并。 人力资源管理是合并战略职能的重要组成部分。围绕合并前后各个阶段的战略步骤， l a 公司进行了各项人力资源管理活动以配合合并战略的顺利实施。本文中所论述的是中国 地区l a 上海石膏板有限公司在合并过程中进行的人力资源管理实践，其局域合并对象为上 海船石膏建材有限公司。 第l 页 上海交通大学m b a 学位论文 在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 第一章l a 公司背景 及其与m b 公司亚洲石膏产品部合并概况 第1 节l a 公司背景 1 1 1l a 公司的发展概况 l a 公司是在建筑材料领域具有领导地位的澳洲上市公司，其总部位于澳大利亚悉尼， 创立于1 9 4 6 年。它从一家生产沥青和精炼石油的公司，发展为产品覆盖建筑材料、能源等 领域，同时还为广大具有不同需求的顾客提供建材、能源机电产品的相关服务，业务区域 遍布世界二十多个国家的跨国集团。1 9 9 8 年，l a 集团已经拥有五个产品事业部，全球销售 额近5 0 亿澳元，全球雇员2 3 。0 0 0 人。 l a 公司是澳洲第一家生产沥青和精炼石油的公司，它最初涉足的领域是加工其在美洲 的合伙人进口的天然石油产品。随后，它在澳洲的主要城市建立工厂，拓展石化产品的生 产。 l a 公司第一次重大的战略转变是通过收购g a ss u p p l y 公司进入澳洲的燃气市场。随 后又进行了第一次采石场的收购，并开始扩张在建筑材料业的发展。二十世纪六十年代末， 随着采石业务的成熟，l a 加入了混凝土制造行列；七十年代初，l a 的制砖和管道工厂纷纷 在澳洲各地建立。由多个领域的多类名称聚合的公司，最终用l a 的名称和标志统一起来 进入美国和欧洲市场是l a 公司的又一重大战略转变。l a 公司通过c a l i f o r n i at i l e s 和m e r r y 公司的制砖业务进入了美国。1 9 8 2 年，l a 收购与其具有相当资产和规模的b m i ， 取得了有史以来最大的扩展，更加奠定了在澳洲建筑材料行业的坚实地位，并且在英国和 印度尼西亚增加了生产基地。1 9 8 7 年l a 收购了美国东南部的二家大型制砖厂，成为美国最 大的制砖商。 进入能源领域和地区扩张为l a 公司的再次战略性的重大变化。 l a 以投标的方式取 得s a g a s c o 控股公司的大部分股权，从而占据了国内能源市场的主要地位。为了得到更大 的扩张，l a 向亚洲市场进军，产品以石膏板和水泥为主，主要生产基地设在印度尼西亚， 马来西亚和中国。l a 在中国的业务开始于1 9 9 5 年与上海轻工集团的合作，自此，l a 公司 的建筑材料及配套产品进入中国市场。 第2 页 上海交通大学m b a 学位论文 在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 1 9 9 9 年由于国际能源市场持续低迷，为了保证在建筑材料领域的国际领先地位，l a 做 出又一重大决定，分离建筑材料和能源业务成为两个独立的上市公司，原来的l 公司分 成新的l a 建筑材料公司和l a 能源( 0 r i g i ne n e r g y )公司。 2 0 0 0 年中期l a 建筑材料公司和法国粕建筑材料公司将各自在亚洲的石膏产品部合并。 合并以后的合资公司成为亚洲地区( 包括日本在内) 最大的石膏板生产和供应商。 1 1 2l a 公司的组织结构 l a 公司的组织结构为事业部制结构。从l a 公司的发展历程中，我们可以了解到，它始 终在经历和酝酿进入更高利益发展的业务领域，退出不再成为优势的产品生产和服务。因 此，l a 公司的企业经营哲学决定了它需要有多变而灵活的分权制组织结构适应业务战略变 化的需要。事业部制的结构能够符合这一要求。 l a 建筑材料有限公司的事业部制结构如图i - i 所示。 图i - il a 建筑材料有限公司的事亚部制结构 f i gl - l 砖朗删囟| t i 伪l a ic h a l r to f b u s i n e s st r a i t so f l a c o n s t r u c t i o na n db u i l d i n gm a t m a lc o ，l t d l a 建筑材料有限公司在1 9 9 9 年底拥有五个事业部，分别为混凝土、水泥产品、电机产 品、制砖和石膏产品事业部。其中混凝土和水泥产品为l a 公司的支柱产品，分别占总销售 额的3 1 和2 3 。1 9 9 9 年l a 建筑材料公司的全球销售额为3 8 亿澳元。 在此我们主要分析石膏产品事业部的发展状况。石膏产品事业部的产品虽然仅占销售 总额的1 1 ，但它是l a 公司自2 0 世纪8 0 年代以来业务发展最迅速的事业部。主要生产 基地分布在澳大利亚，北美和亚洲。进入8 0 年代中期，甄洲经济发展，给予l a 公司石膏 产品广阔的发展天地，到8 0 年代末，l a 已经在亚洲的马来西亚建立了石膏板生产基地。随 后亚洲区域石膏产品部成立。1 9 9 8 年l a 在中国上海的石膏板生产基地建成投产。石膏产品 部的组织结构如图1 - 2 所示( 见后页) z l a 建筑材料有限公司石膏产品事业部在澳洲有二个核心生产基地，北美和亚洲各有一 个区域的产品事业分部。亚洲石膏产品分部下属马来西亚石膏板有限公司和l a 上海石膏板有 第3 页 上海交通大学m b a 学位论文 在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 限公司。l a 石膏产品事业部还有五个中心职能部门，分别为财务部、人力资源部，技术与 发展部、客户服务部、公共关系事务部。各分部的对应职能部门同时受中心职能部门的管 辖。 图1 - 21 9 9 9 年l a 建筑材料有限公司的石膏产品事业部制结构 f i g1 - 2o r g a n i z a t i o n a lc h f l l to f g y p s u mb u s i n e s su n i to f l ac o n s t r u c t i o na n db u i l d i n gm a t e r i a lc o ，l t di n19 9 9 1 1 3l a 上海石膏板有限公司的概况 l a 上海石膏板有限公司是l a 建筑材料有限公司全资控股的在中国地区的独资企业， 总投资约为6 。5 0 0 万美元。澳大利亚l a 公司曾经于1 9 9 5 年与上海轻工集团某公司合资建 立了上海l a 建筑材料有限公司。在经历六年的合资经营历程以后，l a 公司收购了合作方 的股份，独资在企业原址上建成了现代化的石膏板生产基地，并于1 9 9 8 年5 月1 8 日投入 生产。工厂的主生产线为石膏板生产线，采用计算机自动化管理，设计年产量三千万平方 米石膏板。公司在1 9 9 8 年至1 9 9 9 年期间，在上海，北京，广州，武汉，成都设立销售分 公司。员工总人数约2 0 0 人。 第4 页 上海交通大学m b a 学位论文在合并过程中l a 公司入力资源管理实践的研究 l a 上海石膏板有限公司主要生产和销售建筑石膏扳系列产品。早在1 9 9 5 年1 2 月l a 公司与上海x s 建筑材料总公司成立合资企业，即获得了该系列产品在中国地区的经营权， 1 9 9 8 年独资企业建成后，期望l a 石膏板产品的二个品牌l a 和c g 能够成为在中国市场上 的一流行业品牌。 l a 的产品具有一定的质量优势，在行业中战略定位为优质和偏高价 格。它选用稳定高质的原材料：还具有完善的增加产品系列，如放火，防水功能产品，宽 吊项板，粘合剂，增值附属产品，隔音板和装饰压合板产品等。 一l a 上海石膏板公司所处市场环境和竞争状况分析 石膏板是建筑材料领域中的一个专项产品行业。该行业在国际上已有几十年的发展历 史。在中国1 9 9 7 年以前的市场基本被生产条件比较落后的本地企业和产品占据。直到1 9 9 8 年，多家跨国集团同时登陆中国市场，并且建立生产基地，生产能力一下子增加到原来的 三倍。市场中的主要竞争者和生产能力如表1 1 ： 主要跨国公司德虽c n 公司5 0 0 0 万平米，年 澳大利亚l a 公司3 0 0 0 万平米年 法目m b 公司3 0 0 0 万平米年 英国p p 公司2 0 0 0 万平米，年 士要国内企业北京n n 公司4 0 0 0 万平米，年 其他外资或本地小企业 3 0 0 0 万平米，年 表1 - 1中国市场主要生产商的生产能力 c h a r tl - lp r o d u c t i o nc a p a c i t yo fm a i np r o d u c e r si nc h i n am a r k e t 1 9 9 8 年末中国地区的行业总生产能力为每年2 亿平方米，1 9 9 8 年中国市场的总需求量 为i 亿平方米 根据当时市场调研预计，中国近几年需求量会按年均8 ，相当于当时g d p 的增长速 度递增。但是，1 9 9 8 年的行业总生产能力是国内市场实际需求量的二倍。如果每年需求量 按预计稳定增长，如果国内生产完全在国内销售，那么到2 0 0 7 年才能消化现有生产能力 尽管中国市场竞争激烈，但是，所有行业的巨头竞争者都认为；中国和亚洲周边市场 的潜力将是巨大的。这一观点基于以下理由：与世界各地的国家相比，中国和周边国家地 区的石膏板用量指数还相当低，问题在于该地区对于新型建筑材料缺乏足够了解和市场开 发程度远远不及发达国家。 在此我们对l a 公司在中国市场环境和竞争状况进行s w o t 分析： 1 l a 公司在中国市场具有的优势( s t r c n f f , h ) 1 ) l a 分层次的品牌战略是其他竞争企业所没有的，对未来市场需求变化有了游刃 第5 页 上海交通大学m b a 学位论文在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 有余的调节空间 2 ) 完善的配套增加系列产品和技术安装服务，不仅可以带动产品销售，而且加强 了同客户的联系和品牌信誉度 3 )“系统解决方案”，即从参与工程设计，销售直到安装和技术培训，售后服务的 系列服务流程，是l a 领先于其他竞争企业的特色，它可以争取更多政府投资建 设工程项目所带来可观收益 4 ) l a 产品荣获“环境标志产品”证书，树立了作为绿色产品的形象，在行业中独 一无二 5 ) l a 热心参与社会公益活动，已为公司品牌树立了良好的社会形象 2 l a 公司在中国市场的弱势( w e a k n e s s ) 1 ) 产品品质高但成本也高，单位总成本大于目前销售价格 2 ) 市场推广的预算大部分用到“系统解决方案”的推广中去，市场部门财力人力 的投入比较薄弱 3 1 财政上没有得到总公司的支持，贷款利息负担沉重，可以用作发展开拓和支撑 亏损局面的资金有限 4 ) 石膏天花板虽然是高利润产品，但是由于市场推广预算有限，推广力度不够， 资源没有得到充分利用 3 l a 公司在中国市场中可能获得的机会( o p p o r t u n i t y ) 1 ) 虽然在目前的价格战中各企业都付出了代价，但是，一旦有政府部门参与建立 行业规范，跨国企业包括l a 在内，将能确立很强的竞争优势，从本地企业手中 获得更大市场份额 2 ) 从中国和周边亚洲国家的市场预测来看，若假以时日，民用市场极有开发前景； 在出口市场方面，俄罗斯和远东也具有潜在的广阔市场，另外l a 的石膏天花板 产品可以作为盈利战略发展 3 1l a 苦心经营的“系统解决方案”战略，可继续发展，将由投入变为产出 4 l a 公司在中国市场中面临的威胁( t h r e a t ) 1 ) 如果不建立行业正当竞争规范，价格战的持续时间将不可预计，可能会产生长 期亏损 2 ) 各跨国企业都有各自市场优势，它们的产品市场推广投入都高于l a 公司 3 ) 由于经济大环境的各种可变因素的影响，市场容量扩增的比例，事实上无可确 定 第6 页 上海交通大学m b a 学位论文在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 二l a 公司区域战略的变化 由于身不由己地陷于中国市场的价格战，l a 上海公司的财务状况发生了危机。虽然 1 9 9 8 年的旺季销量曾一度以每月2 0 的速度递增，但是，由于中国本土企业撕毁行业协议， 连续降低价格l a 等跨国集团企业在坚持了数月的各种抗争以后，不得不卷入价格战，以 维护已有的市场份额和客户信誉度。l a 公司的产品定位决定了总体单位产品成本高于本土 企业2 0 ，它的销售价格却仅仅略高于本土企业产品，高成本低价格的代价虽然保住甚至 拓展了市场份额，原定的五年投资回收期却将因此大大延长亏损状况也会延续。1 9 9 8 年 末，上海l a 公司发生了比较严重的资金周转困难。 从l a 公司的发展历史我们可以得到这样一个结论。l a 的投资承诺不太着眼于长远的 不懈努力和发展，而是以速战速效著名，坚持的耐心很有限度。 l a 公司董事会一方面，面对中国市场竞争状况和投资回报率，感到短时期之内很难预 料亚洲地区竞争状况的发展趋势将如何走向，因此，不可能给予其亚洲各子公司更积极的 财政上的支持。但是从另一方面来看，这一区域长期的市场前景又非常诱人。鉴于上述二 方面的理由，l a 公司的董事会决定寻求区域发展的战略改变。可作为选择的途径有或与 本地企业合作，或与亚洲市场上的其他跨国公司联姻等每种选择都各有利弊。最终l a 公司在众多选择中决定与法国m b 公司的区域产品事业部合并。期待合并不仅能够使其子 公司摆脱财政困境，而且在当地的市场竞争中获取更有利的地位 第2 节l a 公司与粕公司亚洲石膏产品部的合并 1 2 1 i a 公司与一b 公司亚洲石膏产品部合并的概况 2 0 0 0 年2 月2 4 日l a 建筑材料有限公司和法国m b 建筑材料有限公司签订意向书，并 于2 0 0 0 年6 月2 9 日，正式签订了合作协议，合并各自在亚洲的石膏产品部，建立合资企 业，运作在韩国，中国和亚洲其他地区的石膏产品企业和业务。 根据对双方在亚洲的石膏产品企业和业务部门的资产评估，m b 公司的资产占合资企业 7 3 的股份，l a 公司占2 7 。在合资的前三年内，l a 公司有权通过项目开发的途径将原 始股本增加至5 0 的比例。 合并后的合资企业将拥有近1 3 亿的预计销售额，在亚洲地区的生产基地具有1 5 亿平 方米的石膏板年生产能力，四家石膏天花板生产厂、一家轻钢骨厂，年产1 5 万吨石膏混合 粉制品和工业石膏产品的生产能力和完备的经销网络。因此，它将成为韩国，中国，马 第7 页 上海窒望大兰竺堡垒兰堡堡奎 垄全茎塾墨! 坠坌望垄望塑重型塞堕塑堑壅 - _ _ - _ _ - _ i - - _ - _ _ _ i _ _ - - _ _ _ _ - _ _ _ - _ _ - _ - _ _ _ _ - _ _ _ _ - _ - _ _ _ _ _ _ 一一 来西亚，印度尼西亚，和菲律宾地区的市场领导者。新的合资企业成立后，对亚洲市场的 战略定位和设施布局进行了一系列的调整，同时开展各项合并整合工作。其中重大的调整 决策是将原l a 公司在上海的石膏板生产基地移到韩国。这样既避免了中国地区设施过剩和 财政问题，也使区域的生产设施和出口物流布局更加合理。 2 0 0 2 年l a 公司通过一段时间的市场观察，通过投资项目，完成了增资达4 3 的股份 比例。 2 0 0 3 年初合资企业在韩国的石膏板厂投产，表明了合并过程基本告一段落。 1 2 2l a 公司与m b 公司亚洲石膏产品部合并背景 在了解双方合并意向形成之前，我们有必要先了解一下l a 公司的合并对象法国m b 公 司的背景。此外通过分析双方企业的异同特点，可以找出合并的部分理由。 法国m b 集团是世界建材业的领先企业，产品覆盖水泥、混凝土、骨料、石膏产品、 屋顶材料和特种建材等领域，在世界7 0 多个国家设有企业，员工总数为7 0 ，0 0 0 人，年销售 额1 0 5 亿美元，其中石膏产品占8 。m b 集团在中国的投资甚为踊跃，它与其中国合作伙 伴的共同投资总额约4 亿美元，其中m b 集团所占份额2 4 亿美元。 本文所论述的合并关系事件发生在l a 上海石膏板有限公司和上海m b 石膏建材有限公 司之间。 上海m b 石膏建材有限公司是法国m b 集团在中国投资的专业生产石膏板的生产销售 企业。它成立于己于1 9 9 6 年3 月，由法国m b 集团、日本p c 水泥集团和上海h y 公司共 同创立。企业的主要目标是为中国室内装潢市场提供石膏板材料和系统，包括石膏板隔墙， 吊项，贴面系统。1 9 9 8 年5 月建成年产能力为2 0 0 0 万平方米的石膏板厂。员工总数为2 0 0 人左右。 一l a 上海石膏板有限公司和上海m b 石膏建材有限公司的异同特点比较 1 l a 上海石膏板有限公司和上海m b 石膏建材有限公司的共同特点比较 l a 和m b 同在上海注册了石膏建材公司，他们具有以下相同的特点： 1 ) 都是在中国市场上唯一生产和销售该公司石膏产品的企业，产品进入中国市场 的步伐近似 2 ) 同在上海设有现代化的生产基地，地理位置特点相同，投产时间非常接近 3 ) 使用世界上同样先进的生产设备和工艺，具有类似的产品性能，同样强大的技 术支持和服务体系 4 ) 分销网络的设置基本类似，争夺同一细分市场 第3 页 上海交通大学m b a 学位论文 在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 以上的共同点决定了在双方亚洲石膏产品部合并以前，这两家公司是基本同质的完全 竞争对手。但是可以断定的是，双方通过合并进行有效的资源整合，完全可能产生巨大的 联合效应。 2 l a 上海石膏板有限公司和上海m b 石膏建材有限公司的不同特点比较 双方存在的不同之处主要在于以下方面t 1 ) 双方使用的石膏原料特性差别。决定了各自品质侧重点有所不同 2 ) l a 在亚洲市场有二个不同品质的品牌，m b 只有一个具有市场优势的品牌 3 ) m b 有长期承诺的市场开发投入，l a 公司则缺乏对于市场开发长期投入和反馈 的机制 4 ) 最关键的不同之处在于，不同的企业文化导致的不同市场运作战略。l a 母公司 下的海外子公司有很大的独立操作空间，但是很少得到母公司的财政支持和接 受整体战略的指导。这与历史悠久，背景和财政更加殷实的m b 形成了鲜明的 对比。凇更强调长远规划和全球性发展战略。m b 子公司的企业目标完全归于 母公司的总体目标之下。 双方的不同点在很大程度上又是促成合并决策的依据。尽管彼此的企业经营哲学不尽 相同，但是对于亚洲市场的共识，使各自意识到优势互补可能带来的利益前景。 二 l a 公司与m b 公司合并的动机和目标利益 归结起来，l a 公司与m b 公司合并的动机和目标利益有以下方面： i 化竞争为联合。由于双方都具有很强的市场地位，合并可以获得充分的互补优势 2 鉴于目前中国市场的总体生产能力远远超出需求量以及当时亚洲金融危机余波 犹存的不景气情况，通过合并进行资源整合和重新布局，可以降低成本，争取最 大限度的利润空间。 3 通过合并以后对双方销售网络的整合，可以更加合理有效地实施整体发展规划 最终达到最大程度瓜分亚洲市场份额的目标 4 。 原先各自拥有的三个石膏板品牌，在合并以后将形成产品梯次，可以覆盖更广阔 的不同层次市场需求。另外双方技术力量的联合，可以更专注于亚洲市场的产品 和服务的开发 5 对于l a 而言，l a 上海公司财政的困境可以通过合资协议得以化解：对于m b 公 司，则消除该区域市场上最强劲的竞争对手之一 6 合并后的合资公司将成为亚洲行业内领导者地位，目标希望能够达到1 4 - i ) 2 ，甚 至更高的合并效应。 第9 页 上海交通大学m b a 学位论文 在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 第二章有关企业合并的人力资源管理概述 在当今充满竞争的经济世界中，企业合并被认为是谋求长期生存和发展的一种方式或 手段，也有些仅作短期打算的企业，通过合并可以达到调整投资结构的目的。 合并战略需要各项职能战略的配合与支持，其中包括相关的人力资源管理活动。合并 过程中的人力资源管理活动，不同于日常的人力资源职能。它紧紧围绕合并的每一项战略 计划和步骤，运用人力资源管理的方法和手段，确保合并过程中与人力资源关联的事项的 顺利规划和解决。 第1 节企业合并的概念 企业合并( m e r g e r ) ，泛指两家或以上企业的合并，原企业的权利义务由续存或新设企 业承担。合并有两种形式：吸收合并和新设合并。吸收合并是指两家企业合并，其中一家 消失，而另一家企业续存。新设合并是指两家或以上企业合并，另外设立一家新企业，原 有企业不再继续保留其法入地位。 根据企业合并关联性，企业合并有以下几种类型：第一种类型为横向合并，即同业竞 争企业问的合并。其主要目的是谋求扩大市场份额。例如爱克森和美孚石油公司的合并就 是典型的例子；第二种类型为纵向合并，即顺应价值链的合并方式。例如生产企业与其供 应商、分销商之间的合并，目的是为了在专业市场上获得更强的竞争优势；第三种类型的 合并为混合合并，即不同产业企业间的合并。目的是为了增加多元化的利润来源，或寻求 长期成长的多元化立足点。g e 公司的多元化并购方式就是很典型的例子。 企业合并从运作层次到战略层次的目的如图2 1 所示( 见后页) 。企业合并的最初目的是 为了运作层面上的效率和利益的提升。大型跨国企业的合并目的不会停留在运作层面上，而是更 多地从战略意义角度思考合并的需要。战略合并可能会成为企业未来走向的关键里程碑。 不同的企业合并目的决定了多样化的合并过程。一般的合并类型所经历的合并阶段为： 企业合并前计划调研阶段；企业合并后的整合阶段；企业合并后的战略改变阶段。 企业合并各个阶段的战略特点各不相同，决定了必须有与之相适应各项职能战略。人 力资源管理活动是其中关键而重要的内容。 第l o 页 上海交通大学m b a 学位论文在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 运诈晨次的目的战略詹次的目的 图2 - 1 企业合并的目的 f i g2 一lt h ep u r p o s eo fm e r g e r 第2 节企业合并前人力资源管理活动 企业合并之前需要进行一系列的准备和调研。在合并前的调研阶段，人力资源管理的 主要任务是进行人力资源和企业文化尽职调查，作为风险评估的重要步骤，调查的结果将 为合并决策提供人力资源方面的相关依据，同时也将应用于合并整合过程中。 2 1 1 企业合并前的人力资源尽职调查 一 合并尽职调查的概念 尽职调查最初指买方对候选卖方实施的审计，以确定其所购买的企业对收购方殷东不 存在隐蔽的不必要的风险。它也指合并的双方相互展开的审计。现在，尽职调查的概念也 用于在企业合并前候选公司对收购方的审计，以确认放弃控股权不会给公司所有者和雇 员带来不合理的风险。 尽职这一概念在罗马法律中有两种类型的解释t 一般人在管理其事务活动中应持有的 谨慎和家族首领管理事务中的绝对谨慎。因此，在一些文章中。尽职调查”也被称为。审 慎性调查”。 合并尽职调查的基本功能表现为，通过评价潜在的合并对象过去、现在和可预见的将 来所存在的相关问题，将会给并购带来的利益和责任，以确定合并风险。对目标公司，潜 在的合并对象的尽职调查是一种获得全面信息的有效手段。 尽职调查的主要内容可以分为三大类，财务和税务尽职调查l 经营和管理尽职调查( 其 第1 l 页 上海交通大学m b a 一兰竺堡苎一 垄全堑垫堡! 坠坌望垄鎏塑笪墨壅堕箜堡窒 - - _ _ - _ _ _ - _ _ _ _ _ _ l - _ - - - _ _ _ _ i _ - _ - _ _ - _ - _ _ _ _ _ - _ _ _ - i - - _ _ _ _ _ 一 一 。 中包括人力资源，企业文化等领域的内容) ；合法性尽职调查； 尽职调查一般通过使用所需信息清单实现调查，并通过以下方法获得信息：检查财务报 表；评价经营管理；审查法律责任。尽职调查的实施者通常有内部各领域的专家或专业 咨询顾问等人员组成。 合并尽职调查的作用有以下三个主要方面：首先，尽职调查的功能决定了尽职调查的 结果将为合并决策提供依据；其次，尽职调查的结果还可能合并双方用作重新定价或决定 支付方式的参考因素，以及谈判过程中的论价的砝码；另外，合并尽职调查最大作用是为 合并以后的整合建立基础。 二合并人力资源尽职调查的概念 人力资源尽职调查，顾名思义是对于一个组织人力资本和管理体系的系统评估。它是 研究决定工作程序效果的管理评估。应用于合并中，它将研究合并双方两种工作程序的差 异、融合的成本和风险。人力资源尽职调查尽管占整体尽职调查的比重不是很大，却是合 并尽职调查中的一个重要组成部分。 人力资源尽职调查的主要作用为：第一，了解和洞察目标企业人力资本的全面状况， 人力资源战略，组织机构设置和人力资本的质量和效率，测定成本水平，判断该领域内存 在和潜在的风险，以及对于企业的影响，为合并决策提供包括确定合并对象和谈判议价的 依据；第二，预估可能的合并方人力资源方面整合难点与风险，为尽早开始整合步骤进行 准备。 不同类型和目的处于不同地位的企业在合并前应制定各自的人力资源尽职调查计划， 其调查的原则，范围的侧重点或许不尽相同，但是人力资源尽职调查的总体概念是一致的。 例如，原安达信会计公司的人力资本评价模型( h c a ) 定义了五种人力资本的评价领域： 招聘，保留职位，退休；管理业绩和报酬；组织结构；组织授权。 参与合并人力资源尽职调查的人员包括内部和外部的专业人员：合并企业的人力资源 专业人员和咨询顾问人员为调查组的成员。目标企业的各层管理人员和主要员工，甚至目 标企业的相关群体都会参与被调查的过程。 主要调查方法有，与各相关群体的面谈；审核有关人力资源制度，资料，记录；分发 问卷调查等。不同目标下的人力资源尽职调查将采取可行和合理的不同方案达到调查目的。 2 2 2 企业合并前的企业文化尽职调查 企业作为组织的行为方式，最终体现在企业文化上。企业的运作也是由企业中人力资 源的行为和活动所实现。合并对象的企业文化的适合程度对于合并决策意义重大，对合并 第1 2 页 上海交通大学m b a 学位论文 在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 整合的成败起者关键的作用。 企业文化尽职调查可以包含于入力资源尽职调查中，但是却得到了企业合并理论家和 实践者更多的关注。因此，在本文中将其列为单独的内容进行讨论。企业文化尽职调查的 结果为合并过程中人力资源管理的各项实践奠定了现实的基础它与入力资源尽职调查的 结果又是相互依存的 一企业文化的概念和要点 简而言之，企业文化就是一个企业的价值观、标准规范构成的企业特征和工作环境的行为方 式。它包含了企业人的行为方式、责任感和价值认同。企业文化也包括组织的沟通方式。企业文 化具有一些重要的特性，例如。管理模式# 决策过程：对客户承诺的程度；进取精神；创新和进 军市场的速度；团队合作；续效控制；价值认同理念：权力关系等。 企业文化具有以下要点：企业客观存在的文化现象；企业经营实践中的文化积淀l 企业价值 观；企业理念；企业精神；企业道德规范；企业制度；企业产品和服务；企业家文化等。 二合并的企业文化尽职调查 合并的企业文化尽职调查的作用可以体现在以下两个方面，首先企业在合并决策中除 了要考虑战略方面的闯题外，还要考虑文化风险。英国管理协会( 1 9 9 9 ) 的一份调查报告 指出，合并失败的主要原因在于，合并公司低估了两种文化巨大差异。如果合并企业问在 组织文化上无法有效融合或需要付出巨大的整合成本，合并就不能达到预期的目标，甚至 导致失败。因此在合并决策前，必须进行文化尽职调查，为决策提供依据；其次企业文 化整合是合并后企业产生协同效应的重要保证。t o b yj t e t e n b a u m ( 2 0 0 0 ) 认为，减少合并 后企业的文化震荡( c u l t u r es h o c k ) 是实现p m i 战略的七个重要因素之一。企业文化尽职调查 的结果将应用于合并后企业文化整合 美国管理台伙机构( r o b e r t h s c h a f f c r & s t m n f o t ) 的顾问的_ 企业文化评价工作表一中 列出了1 0 种文化特征，其中包括；创新和创新方法：沟通方式：沟通解决分享方法；工作 导向等：而h a y 管理顾问公司十分细致地将企业文化定义为5 6 个部分，所有这些企业文化 的因素用动名词形式，表达成一个持续性的动作，为此配合有一套特定的评估方法。 r o b e r tj g r o s s m a n 在1 9 9 9 年4 月的人力资源杂志上指出，文化审计的方法包括，初 级的调查阶段，例如到企业的现场进行访问，对员工和客户进行面谈和调查等面进一步 的调查则包括对企业战略使命的陈述，年度报告，高层管理的言论和网站进行考察从中 可以得到需要的信息。 2 2 3 企业合并前的人员沟通 第1 3 页 上海交通大学m b a 学位论文 在合并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 当双方企业签订合并意向时，就已经面临合并的各类风险和问题。此时，如果企业管 理层没有将可以公布的合并信息及时与员工进行沟通，那么在企业中传播最快的就是谣言。 员工有理由认为，合并中存在着太多的不确定因素，尤其在被动合并的企业中，消极现象 就会立刻显现，主要表现在：生产力明显下降；中上层的职员成为猎头和竞争对手追逐的 对象；而中下层职员由于在劳动力市场上的竞争力较弱，只能关心自己在本企业的命运和 前途，却根本无心工作；销售人员在外界谣言的包围之下失去战斗力，向客户流露失望情 绪甚至倒戈竞争对手。 在这一阶段，企业进行人员沟通的主要任务包括：关于合并基本信息的传递；与企业 关键人员的沟通；与销售人员的沟通等。 一合并基本信息的传递 合并的基本信息包括，合并的目的、合并步骤、合并以后的战略和组织变化及人员处 理等信息的传递和沟通。人力资源管理人员作为合并小组中的重要成员，将参与合并信息 沟通计划的制定。沟通计划包括：何时何地何人( 职位人员) ，采用何种沟通方式，把握恰 当时机。有步骤地向员工公布并购信息；如何回答员工提出的问题，由谁采用正式或非正 式方式回答这些问题等。同时，人力资源管理部门作为沟通的信息中心，在任何时候，都 必须以积极的姿态保证与员工沟通渠道的畅通。 二与企业关键人员的沟通 企业关键人员也是企业在合并以后想要留住的人员阶层，可是他们在人力资源市场上 的价值和对于竞争对手的吸引力都不可估量。虽然关键人员的界定未必在合并之前都能全 部完成，但是对于显然的关键人员，必须立即采取安抚的沟通方式，使之对合并以后在企 业中的发展树立希望和信心。因为顾虑不确定因素，而采取回避沟通的做法，可能会造成 潜在的关键人员流失。如果关键人员被告知会是未来相关职位的候选人，那么他们选择即 刻离开的可能性就会下降。 因此，在合并意向的初期，制定与关键人员的沟通计划势在必行。 三与市场和销售人员的沟通 在此，我们将市场和销售人员作为企业至关重要的群体提出与他们的沟通问题，原因 是，市场和销售人员始终处于面对客户的前沿位置，他们向客户传达的信息和情绪具有市 场和客户敏感性。合并意向明朗时，如果市场和销售人员不能及时得到本企业传达的积极 的正面的信息，他们可能会在外界谣言中迷惘，失去士气甚至倒戈。另外竞争对手也开始 “挖角”的工作，这将意味着在合并前就可能由于疏于沟通的内部原因，造成失去市场份 额，直至组织瘫痪的严重后果。 第1 4 页 上海交通大学m b a 学位论文在台并过程中l a 公司人力资源管理实践的研究 与市场和销售人员的沟通，应采用激励热情和鞭策职业责任感相结合的方式，安抚和 法则规范并用的手段，以达到稳定的市场销售队伍的目的。 由于市场和销售人员直接面对市场和客户，他们不仅需要得到来自内部的关于合并细 节的信息，还应接受必要的应对外部环境的沟通培训。 第3 节企业合并整合阶段的人力资源管理活动 企业合并的整合( p o s tm e r g e ri n t e g r a t i o n ) 简称p m i ，是指合并以后的企业进行资产， 人员等企业要素的整体系统性安排，从而使合并后的企业按照一定的合并目标战略组织运 营。 企业合并的整合阶段，入力资源管理将面对组织结构的重建，人力资源整合。人力资 源管理制度融合与流程再造，企业文化整合等一系列的职能和过程 2 3 1 合并整合的作用和内容 美国著名并购专家l a j o t t x 曾列举了世界上十五位知名并购研究专家或研究机构对企业 间合并失败原因的研究结果发现，在所有已知的原因中，直接与整合有关的占5 0 ，远远 超过其他任何因素。由此可见，整合的成败直接联系合并的成败，它在合并过程中占有举 足轻重的地位。 整合的主要内容包括：战略整合；业务流程和组织结构整合；人力资源整合：资产， 负债整合；管理和制度整合；企业文化整合 其中，组织结构整合，人力资源整合，管理制度整合，企业文化整合都包含着人力资 源管理的重要职能和战略。 2