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g 集团（中国）产品发展战略研究 中文摘要 i g 集团（中国）产品发展战略研究 中文摘要 g 集团是全球领先的泵产品制造商及泵系统和解决方案综合业务提供商。 随着我 国经济的快速发展，g 集团在中国的泵行业面临着全新的发展机遇。同时，由于新进 入企业不断增多和市场的变化趋势，g 集团面临的市场竞争也日益激烈。面对泵行业 复杂多变的发展机遇和激烈的市场竞争环境，必须及时调整公司泵产品的发展战略。 本文研究的目的是为 g 集团（中国）制定 20132017 年在中国的产品发展战略。 论文首先通过 swot 分析方法分析了目前的优势、劣势、机会、威胁。当前 g 集团（中国）在生产和管理体系、研发和技术资源具有优势；成本、开发周期和技术 服务处于劣势；政策、经济、社会和市场环境大有机会；而来自竞争对手和知识产权 的威胁越来越大。综合这些因素，并结合战略管理和竞争战略等相关理论，为 g 集 团（中国）选择了在泵行业的 so 产品差异化发展战略并根据市场趋势分析制定了战 略目标。最后通过对产品差异化的基础和方式的分析，本文从产品差异化、服务和技 术差异化、认知度差异化、改善产品研发过程和组织和增强技术创新能力等方面对 g 集团（中国）如何实施和管理该战略的措施提出了思路和建议。 关键词关键词：战略管理 产品发展战略 差异化战略 g 集团（中国） 作作 者：者：管 斌 指导教师：指导教师：薛誉华 英文摘要 g 集团（中国）产品发展战略研究 ii research on product development strategy of g group (china) abstract g group company is a famous worldwide leader which manufactory pump products and provides relative system and solution. following the rapid developing of china economic, g group (china) faces new development opportunities in pump industry. in the mean while, the competition is also increasing fierce since more competitors join this changing market. facing the pump industry complex development opportunities and fierce competition in the market environment, g group (china) must adjust its product development strategy based on the current situation. the purpose of this thesis is to develop product development strategy from year 2013-2017 for g group (china). firstly, the thesis analyses current strengths, weaknesses, opportunities and threats of g group (china). g group (china) has strengths on its production and management system, also research and technology resource; products cost, development period and technology service are relative weak; current politic, economic, social and market environment provide g group (china) a lot of opportunities; the threats from competitors and intellectual property rights are increasing. combine the swot analysis result and the competitive strategy theory, the thesis establishes the so product differentiation development strategy for g group, also setup a strategy target. finally, the thesis analyses the foundation and method of the product differentiation, provide the suggestion how g group (china) to implement this strategy on product differentiation, service and technology differentiation, recognition differentiation, improve of research process and organization, enhance technical innovation competence, etc. keyword： strategy management, product development strategy, differentiation strategy, g group (china) written by:guan bin supervised by:xue yu hua 目 录 第 1 章 绪 论 . 1 1.1 研究背景 . 1 1.2 研究目的和意义 . 2 1.3 研究方法与思路 . 2 1.4 研究内容 . 3 1.5 主要创新点 . 4 第 2 章 理论研究和文献综述. 5 2.1 战略管理理论的国内外研究 . 5 2.1.1 国外研究综述 . 5 2.1.2 国内研究现状 . 6 2.2 竞争战略理论 . 8 2.2.1 成本领先战略 . 8 2.2.2 差异化战略 . 9 2.2.3 集中战略 .11 第 3 章 g 集团（中国）产品发展战略的 swot 分析 . 13 3.1 swot 分析工具 . 13 3.2 原有产品战略及存在的问题 . 15 3.3 优势 . 17 3.4 劣势 . 19 3.5 机会 . 22 3.6 威胁 . 25 3.7 分析结果 . 27 第 4 章 g 集团（中国）产品发展战略的调整 . 30 4.1 实施产品差异化战略的目标 . 30 4.2 实施产品差异化战略的意义 . 31 4.3 实施产品差异化战略的规划 . 32 第 5 章 g 集团（中国）产品发展战略的实施和保证 . 36 5.1 建立产品特性差异化 . 36 5.2 建立用户服务和技术支持差异化 . 37 5.3 增强产品认知度差异化 . 38 5.4 加强产品差异化风险管理. 39 5.5 改善产品研发过程和组织. 39 5.6 增强技术创新能力 . 43 结 论 . 45 参考文献 . 46 攻读学位期间发表的论文 . 48 致 谢 . 49 g 集团（中国）产品发展战略研究 第 1 章 绪 论 1 第 1 章 绪 论 本章通过介绍研究背景， 结合战略管理和产品发展战略， 指出研究的目的和意义， 阐述了所用的分析方法，最后给出了全文研究的思路和流程图。 1.1 研究背景 g 集团是全球泵业的领导者之一，创建于 1945 年，已在全球 45 个国家拥有 82 家分公司，年产泵产品近 1600 万台，主要产品分为四个部分：用于供暖通风及空调 系统中的循环泵、 用于工业工程的流程泵、用于市政供水和污水的离心泵和用于水处 理及其相关领域中的计量泵。除了泵产品，g 集团还生产泵产品所需的电机，此外还 生产泵产品及泵系统控制装置中的电子设备。 自中国公司成立以来，赢得了各大设计院的良好的口碑，建立了以经销商为主要 渠道的销售网络和遍布全国的授权维修服务中心，成功参与并中标中国人民大会堂、 奥运场馆、上海财富中心、上海竹园、白龙港污水处理厂等标志性项目。 近年来，g 集团（中国）面临着难得的新机遇。由于我国目前快速的现代化城市 进程而导致的环境污染问题日益突出， 市政污水处理和工业废水处理也成为政府的工 作重点之一。过去几年，一线城市已建成较多大型污水处理厂，经历了建设速度快速 增长的时期， 未来大型污水处理厂项目会有所下降， 但数量更多的二、 三线城市的中、 小型污水处理厂的建设会进一步加强。 基于近年来我国宏观经济发展的需要，加大了宏观调控，基础建设和工业现代化 进程继续加快，拉动了内需，对泵产品的需求也在增长。 然而，g 集团（中国）面临的市场竞争也日益激烈。一方面对于中国这样一个巨 大而且增长迅速的的泵产品市场，国际泵制造商把中国作为能实现增长的主市场，陆 陆续续在中国成立了分公司，部分制造商把在中国做为亚太区的总部，积极的根据变 化的形势调整在中国的战略，凭借其雄厚的资金、品牌影响力、领先的技术、可靠的 质量和细致的服务迅速占领市场。 另一方面，经过五十多年循序渐进的发展，我国泵制造业形成了较完整的制造体 第 1 章 绪 论 g 集团（中国）产品发展战略研究 2 系，尤其是改革开发以来，通过消化吸收国外先进技术，加强科技攻关和技术改造， 能力和水平都有了大大的提高。加上“十二五”规划中对“提高设备的国产化率”的 目标，大大的增加了国内企业的竞争力。 由于新进入企业不断增多，上游原材料价格持续上涨，导致行业利润降低，因此 泵产品市场竞争也日趋激烈。2012 年 g 集团（中国）的市政污水业务已经出现下滑 趋势。 面对复杂多变的发展机遇和市场竞争加剧的竞争环境，g 集团（中国）发展所面 临的重大挑战是要根据目前的形势及时调整集团在中国的产品发展战略。 1.2 研究目的和意义 战略管理是高层管理人员为了企业的生存和发展， 在充分分析企业内外部环境的 基础上，选择和确定能帮助企业达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实 施的过程进行控制的一个动态管理过程。战略管理具有全局性和长久性、环境性等特 点，实施战略管理可以把握总体工作思路，统筹规划全局，确保企业的总体目标和发 展方向， 从而能够摒弃急功近利的短期行为。 而产品战略作为企业战略的重要一部分， 已经成为战略管理中举足轻重的环节，不管是国际泵制造商还是国内企业，调整制定 并实施合适的产品战略渐渐变成企业发展成功的决定性因素之一。 而市场竞争其实在某种意义上来说就是产品竞争。 企业的产品不能通过不断创新 创造优势来赢得客户，就不能在市场中立足，更谈不上发展。 本文以 g 集团（中国）为研究对象，通过对泵产品发展战略的研究，以期为企 业的管理决策提供产品发展战略的选择和实施的实质性的建议。希望本课题对 g 集 团在中国的产品发展战略的研究能为公司的发展起到帮助， 并给同类企业产品发展战 略研究起到参考和借鉴作用。 1.3 研究方法与思路 本文结合战略管理和竞争战略等相关理论，通过 swot 分析方法就 g 集团（中 国）的外部宏观环境、行业环境和内部资源、竞争力等方面，寻找出了 g 集团（中 国）目前的优势、劣势、机会、威胁，在此基础上提出了 g 集团（中国）在泵行业 的产品差异化发展战略， 制定了战略目标。 并通过对产品差异化的基础和方式的分析， g 集团（中国）产品发展战略研究 第 1 章 绪 论 3 最后，本文从产品差异化、服务和技术差异化、认知度差异化、改善产品研发过程和 组织和增强技术创新能力等方面，制定出具体实施产品差异化战略的措施。 本文的具体研究思路和流程如图 1-1 所示。 图图 1-1 研究思路研究思路和流程图和流程图 1.4 研究内容 论文研究内容共分五个部分：第 1 章阐述研究背景，研究目的和意义，还概述了 论文研究的方法和思路， 研究内容和主要创新点；第 2 章主要概述了与论文有关的战 略管理、竞争战略和产品战略相关理论；第 3 章概述了 g 集团（中国）的原有战略 及存在的问题，对产品发展战略的进行了 swot 分析，对可能的战略组合作了详细 的阐述并选择了适合 g 集团（中国）的产品差异化战略；第 4 章主要针对 g 集团（中 国）的产品战略调整就实施产品差异化战略的目标、意义和规划进行了具体的阐述； 第 5 章提出了针对 g 集团（中国）产品发展战略的实施和保证方案；最后结论部分 是对全文的总结和未来进一步研究方向的展望。 产品发展战略目标 分析结果 产品发展战略保证 swot 分析 理论研究和文献综述 产品发展战略规划 产品发展战略实施 第 1 章 绪 论 g 集团（中国）产品发展战略研究 4 1.5 主要创新点 本文可能的创新之处包括两点： （1） 在系统分析内外部环境和深入企业调研的基础上，首次提出 g 集团（中国） 产品发展战略应采取产品差异化发展战略，并辅以技术和研发创新战略。 （2）g 集团（中国）实施差异化战略面对的问题是建立什么样的产品差异；在 什么地方建立产品差异；以何种方式建立产品差异。本文旨在将差异化的实施的侧重 点不光放在除传统的产品特性差异化还包括服务和技术差异化、认知度差异化，并就 过程中可能产生的风险管理，同时改善产品研发的过程和组织，增强技术创新力，从 企业职能上保证上述措施的实施。 g 集团（中国）产品发展战略研究 第 2 章 理论研究和文献综述 5 第 2 章 理论研究和文献综述 随着经济全球化的进程以及市场的竞争越演越烈， 许多企业都意识到了战略管理 的重要性。 本章主要研究战略管理理论和竞争战略以及相关的 swot 分析方法工具。 2.1 战略管理理论的国内外研究 自从 20 世纪 60 年代以来，战略管理就一直居于管理学的前沿地位，吸引了管理 学家们的广泛探讨。随着战略管理理论在企业管理实践中的地位和作用的日益突出， 其理论本身也得到了不断的丰富，不断发展，形成了多种观点研究，这些观点共同构 成了战略管理理论丰富多彩的研究领域。 2.1.1 国外研究综述 安索夫在 1965 年出版的公司战略一书中首次提出“企业战略”这一概念， 并将其定义为 “一个组织打算如何去实现其目标和使命， 包括各种方案的拟订和评价， 以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后就成为管理学中一个重要的术语。 哈佛大学商学院的安德鲁斯教授，是设计学派思想的集大成者，在其 1971 年的 经典著作公司战略概念，强调了企业必须适应不确定的外部环境，认为战略的形 成过程是企业内部条件因素与企业外部环境相匹配相适应的过程。 安德鲁斯把企业战 略分为“分析性的”战略制定和“管理性的”战略实施两个阶段。 迈克尔e波特是定位学派的代表人物。波特在战略定位问题的基础上，提出 企业在考虑战略时，必须将企业与所处的环境相联系3。行业是企业经营的最直接环 境：每个行业的结构又决定该行业内部的竞争状况，五力模型(进入威胁、替代威胁、 买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)决定该行业的平均利润率，从 而决定了行业内各企业的潜在利润水平。企业通过各种基本产业环境分析，得出不同 的战略决策，该理论以哈佛学派的传统产业组织理论为基础，融合了建立竞争优势的 具体途径。 20 世纪 90 年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比 较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入 20 世纪 90 年代中期，在新的环境下，企业逐渐 第 2 章 理论研究和文献综述 g 集团（中国）产品发展战略研究 6 认识到，竞争是为了生存和健康发展，必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。 在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 普拉哈拉德和哈默在 1990 年 5-6 月的 哈佛商业评论 上发表了划时代文章 “企 业的核心能力”指出，核心能力是“组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同 生产技能和有机结合多种技术流的学识”。普拉哈拉德和哈默提出，竞争优势的真正 来源就是企业的核心能力。这一论文的发表掀起了核心能力的研究高潮，标志着战略 管理研究进入一个以核心能力为主的新阶段。 大卫蒂斯、加里皮萨诺和艾米肖恩(1997) 11 年发表动态能力与战略管 理一文，提出动态能力理论。越来越多的学者把研究动态能力当作战略管理理论的 学术前沿。该理论对企业怎样在快速变化的环境中，建立竞争优势进行了研究，提出 “动态”和“能力”概念。 产品战略是对企业的产品在广义范畴内的研究，因为角度不同和出发点不同，因 此分析、制定、实施和控制的方法和手段也就不尽相同。安绍夫在定义产品战略时， 把产品战略看作是产品与市场的配合，其主旨是新产品开发，落后产品淘汰，以提高 产品在市场的竞争力。 2.1.2 国内研究现状 我国是从 20 世纪 80 年代引入战略管理的。 国内目前在战略管理研究方而也取得 了相当的发展。从理论与学术研究的角度来看，企业多元化、以资源为基础的理论、 核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发 展战略理论、 以复杂性科学为基础的系统理论、 利益相关者理论、 商业生态系统理论、 社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。 张炜冬（2011） 12提出提高战略思维能力，必须提高宏观决策水平。从某种程度 上讲企业的竞争是决策、战略的竞争，企业的最高经营者对企业全局的重大问题进行 战略决策，这也将决定企业的发展和竞争能力。要提高决策的准确性，就必须从宏观 上把握形势、 考虑整体、 掌控全局。 要提高战略管理者的必全局性、 准确性和战略性。 张慧（2012） 13说企业战略管理要立足于培养企业的持久竞争优势。而持久的企 业竞争优势就是来源于企业的核心能力。 童妙璇（2010） 14提出在市场经济条件下，企业之间的竞争日趋白炽化，一个企 g 集团（中国）产品发展战略研究 第 2 章 理论研究和文献综述 7 业战略管理水平的高低同其核心竞争力息息相关，决定了企业今后是否能够稳健的、长 足的发展。而竞争战略作为企业战略管理中不可或缺的一部分，始终同企业的实际情况 紧密联系，有效的帮助企业在特定的市场环境中获得优势，抵抗竞争对手，实现自我 超越。 相生（2012）15指出我国从 20 世纪 80 年代引入战略管理，取得了相当的进展。 企业多元化、资源基础理论、核心竞争力理论、战略柔性理论、系统理论、利益相关 者理论、商业生态系统理论、和谐管理理论等受到高度重视。目前国内在理论上基本 朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展，在研究方法上已开始注重 一定的规范性，在理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证方面形成 了较为规范的方法。 也有专家们认为产品战略是指企业为求长远发展，对产品相关要素所做出的分 析、制定、实施和控制的战略；还有专家认为产品战略是企业在充分考虑消费者、竞 争对手以及外围大环境影响的基础上，对与产品相关的组合、品牌、服务等方面做出 的决策。 吴贵生、杨艳和朱恒源（2011） 16回顾战略导向对产品创新绩效影响的相关研究 发展脉络，发现战略导向最先是从营销领域的市场导向发展出来的，是指企业把自己 的经营建立在市场需求的基础上，关注顾客的需求和竞争者的动态，并在整个企业组 织内部对这一经营哲学达成动态协调一致。整体上而言，战略导向和产品创新相互关 系的研究，是先有对战略导向现象的研究，后来才开始结合已有的基础理论，因此也 存在理论基础不够扎实、基本概念不够精炼的缺陷，导致现有的相关研究尽管数量不 少，但结论互相矛盾和冲突。并且提出了一个产品创新中战略导向的新分析框架，认 为在产品创新活动中，有四个重要的战略导向：顾客导向、竞争者导向、跨部门合作 导向和技术导向，这四个导向按照主导能力(职能能力主导还是动态整合能力主导)和 关注的重点(重点关注外部环境还是重点关注内部协调)形成了一个二维的分析框架。 目前国内理论研究正紧随着国际前沿趋势发展，正在与国际研究接轨，并开始注 重研究方法的规范性，无论是理论的推导、命题的建立、方法的选择、数据的分析以 及命题的验证等方面都具备了规范的技术模式。 投放、扩张、垄断、收缩和撤退阶段构成了一个完整的产品战略实施过程。但在 现实操作中，没有一个企业会如此机械地执行，大多数企业会在市场扩张的末期或者 第 2 章 理论研究和文献综述 g 集团（中国）产品发展战略研究 8 市场垄断的初期， 新的产品战略早就己经开始了。只有不断的调整战略重点和实施新 旧战略转移，才能保持在市场竞争中常处于领先地位。 产品战略有着功能特性和生存特性。 功能特性是指作用特性， 如全局性、 长期性、 指导性、创新性和风险性等，旨在引导人们重视产品战略；生存特性是指存续特性， 主要有周期性、分配性和转移性等，旨在指导人们如何正确地运用把握。因而，在市 场竞争的产品发展战略实践中，后者实际上更具有实战意义，应值得我们高度关注。 这也是本课题研究的目标和方向。 2.2 竞争战略理论 竞争战略主要涉及到如何在选定的行业或领域与对手展开有效的竞争， 扩大市场 占有率和获得更高的利润，即主要解决竞争手段的工具。它是企业赖以生存和与竞争 对手争夺市场的基本工具，本文着重阐述竞争战略。迈克尔波特在其 70 年代的著 作竞争战略3中提出了三种基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略、集 中战略，在三种的竞争战略上又衍生了混合定位的竞争战略。 2.2.1 成本领先战略 成本领先战略是三种基本战略中最清楚明了的。 在这种战略的指导下企业决定成 为所在产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范围广泛，为多个产业部门服务甚至 可能经营属于其它有关产业的生意。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。成本 优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的 优惠待遇和其它因素。 成本领先并不等同于价格最低。 如果企业陷入价格最低， 而成本并不最低的误区， 换来的只能是把自己推入无休止的价格战。 因为， 一旦降价， 竞争对手也会随着降价， 而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。 尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的， 而它要 成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的 基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。 产品别具一格基础上的价值相等使成 本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润。 产品别具一格基础 上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销 g 集团（中国）产品发展战略研究 第 2 章 理论研究和文献综述 9 成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。 成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者， 而不只是争夺这 个位置的若干厂商中的一员。许多厂商未能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。 当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每 一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。除非一个企业能够在成本上领先， 并“说服”其它厂商放弃其战略，否则，对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就 可能是灾难性的。所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位， 否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。 成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能。 成本不会自动下 降，也不会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低成 本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指 导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，还不如说 需要管理人员更多的重视。 成本领先战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势， 特别强调生产规模和出售 一种标准化的产品， 使企业提供一种产品或一项服务的总成本低于竞争对手提供相同 的产品或服务时的总成本，在行业内保持整体成本领先地位，从而取得竞争优势。由 于遵循成本领先战略定位通常意味着要牺牲一些产品特色或服务， 因而采用这一定位 的企业往往会努力满足基本的而不是高度专业化客户的要求。 企业实施成本领先战略，将给企业带来的优点： （1）低成本可以有效防御竞争对手的进攻； （2）强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不 可能低于行业内第二成本领先者； （3）强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格； （4）成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。 2.2.2 差异化战略 差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是指企业向顾客提供的产品和服务 在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。 差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目 第 2 章 理论研究和文献综述 g 集团（中国）产品发展战略研究 10 标。 如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战 略， 因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不 同。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力， 当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。 采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公 司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。 实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。 它往往要求公司对于 这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍 的情况是，如果建立差异化的活动总是成本高昂，如：广泛的研究、产品设计、高质 量的材料或周密的顾客服务等。那么实现产品差异化将意味着以成本为代价。然而， 即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点， 也并不是所有顾客都愿意或有能力 支付公司所要求的较高价格。在其他产业中，差异化战略与相对较低的成本和与其他 竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。 差异化也会导致一些风险。 首先顾客是否选择那些具有鲜明特征和独特功能的产 品，不仅取决于这些产品与竞争对手的差异程度，也取决于客户的相对购买力，如果 受经济环境的影响，人们的购买力水平下降，客户将把注意力从产品的特点和包装转 移到最一般的使用价值和功能来。其次客户需要的产品差异的地位和作用逐渐下降 了，当客户变得成熟时，就可能发生这种现象。最后竞争对手的模仿可以缩小顾客感 觉到的产品差异，企业的技术水平越高，它的技术和产品就越难被模仿，形成产品差 异化时需要的资源和能力就越有综合性，则竞争对手模仿的可能性就越小。 实现差异化战略可以有许多方式：产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别 与认知、组织管理及其他方面的独特性，选择一系列有意义、有价值的差异，以使本 公司的产品、服务与竞争者相区别的行动： （1）重要性，该差异化能向相当数量的买主提供较高价值的利益； （2）独特性，是其他企业所没有的； （3）优越性，该差异化明显优于通过其他途径获得相同的利益； （4）可沟通性，使顾客能够并易于感受到这种差异； （5）不易模仿性，难以为其他竞争者跟进模仿； （6）可赢利性，可以为公司带来新的利润。 最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化，形成差异化产品组合。 g 集团（中国）产品发展战略研究 第 2 章 理论研究和文献综述 11 实施差异化战略不是对任何企业都是万能的，也存在适用的外部和内部条件，外 部条件有： （1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾 客认为是有价值的； （2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的； （4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。 除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件： （1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。 2.2.3 集中战略 集中战略与其他两个基本的竞争战略不同。 成本领先战略与差异化战略面向全行 业， 在整个行业的范围内进行活动。而集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型 的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市 场，便可以通过产品差异化或成本领先的方法，形成集中战略。就是说，采用重点集 中的战略的公司，基本上就是特殊的差异化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的 规模较小，采用集中战略的公司往往不能同时进行差异化和成本领先的方法。如果采 用集中战略的公司要想实现成本领先， 则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本 优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此 也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中战略的公司要实现差异化，则可以运用所 有差异化的方法去达到预期的目的，与差异化战略不同的是，采用集中战略的公司是 在特定的目标市场中与实行差异化战略的公司进行竞争， 而不在其他细分市场上与其 竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场 和顾客，提供更好的产品与服务。 第 2 章 理论研究和文献综述 g 集团（中国）产品发展战略研究 12 实施集中战略的优点是： 集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较 小的市场份额，而是在一个或几个市场上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是 适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某一特定子市场提供最好的服务， 而且经营目标集中，管理简单方便。使企业经营成本得以降低，有利于集中使用企业 资源，实现生产的专业化，实现规模经济的效益。相应的其缺点是：集中性营销对环 境的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然变化，如 价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长 战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此， 企业在使用单一产品或服务的集中战略是要谨慎。 企业在实施集中战略时，一定要审视自身的状况，看看是否适合集中战略。集中 战略的实施适用条件如下： （1）具有完全不同的用户群； （2）在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。 集中战略在实施过程中遇到的最大的问题是潜伏着很大的风险性。 因为该策略把 企业生存、发展的希望全部集中在一个或几个特定市场上，一旦这个目标市场情况恶 变， 如顾客需要和偏好发生突变或者出现了更强有力的竞争对手，就会使企业陷入毫 无回旋余地的困境，甚至会面临全军覆没的危险。正因为此，很多企业宁愿选择好几 个子市场作为其目标市场，其目的在于分散风险。 迈克尔波特的三种基本竞争战略的实施条件汇总如表 2-1。 表表 2-1 三种竞争战略实施条件比较表三种竞争战略实施条件比较表 竞争战略类型 需要的资源 组织与控制手段 成本领先战略 1持续投资和增加资本 2拥有成熟的产品设计和工艺 3严格的管理系统 4低成本、市场面宽的分销网络 1严密的成本控制与监督 2及时的成本控制报告 3严密的组织结构与责任 4推行目标管理 差异化战略 1具有产品设计能力 2具有高质量、领先的技术 3高效的市场分析能力 4能引进技术并消化和创新 1产品开发和市场营销中的有力协调 2用主观测评替代定量化的测评 3吸引和保留技术人才和管理人才 集中战略 在特定的战略目标和细分市场指导 下综合使用上述战略 在特定的战略目标和细分市场指导下 综合使用上述战略 g 集团（中国）产品发展战略研究 第 3 章 g 集团（中国）产品发展战略的 swot 分析 13 第 3 章 g 集团（中国）产品发展战略的 swot 分析 本章将基于 g 集团（中国）原有产品战略及存在的问题，通过 swot 分析方法， 找出具体匹配战略，为企业制定战略提供理论结合实际的科学依据。 3.1 swot 分析工具 swot 分析是战略管理中分析的常用方法之一。所谓 swot 分析，就是通过调 查和分析明确企业的各种优势(strengths)和劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和 威胁(threats)，然后按照内部和外部的次序在特定矩阵中排列出来，最后运用理论和 实际相结合的分析思想，从各种因素相互匹配的方案中，找出最适合企业的战略。 1、优势 所谓优势，是指能使企业进行有效竞争和成功投资的某些因素或特征。它通常表 现为企业的一种相对优势。例如，充足的资金来源、良好的投资技巧、在顾客中具有 良好形象、市场领导地位、完善的服务系统、专利技术、成本优势、较好的广告宣传、 产品的创新能力、完善的经营管理、较好的生产能力、先进的工艺设备等等。 2、劣势 所谓劣势，就是给企业投资带来不利的因素或特征。这些因素或特征的存在和发 展，将会使企业在市场竞争中处于劣势地位。一个企业潜在的劣势表现在多个方面，例 如，缺乏明确的战略导向、设备陈旧、盈利较少甚至亏损、缺乏管理经验和知识、缺少 某些主要技能或能力、过去在执行战略过程中存在不足之处、内部管理混乱、研究与开 发工作落后、产品线过窄、在顾客中的形象较差、销售渠道不畅、投资技巧较差、缺少 足够的资金、成本过高等等。 各种优势因素对企业投资的影响是有所不同的，其中某些较为重要，它们对企业投 资起着关键的作用，即称之为关键的成功因素。同样，某些劣势对企业来说是致命的， 而另外一些劣势则相对来说不太重要而且容易补救。 企业优势和劣势的关系，好比是战略平衡表的两个栏目：优势是竞争的资产，而 劣势则是竞争的债务， 其中的关键就是资产能否胜过债务。 对一企业来说， 资产越多， 战略制定就越容易。从这个意义上说，优势奠定了企业投资成功的基础。 第 3 章 g 集团（中国）产品发展战略的 swot 分析 g 集团（中国）产品发展战略研究 14 3、机遇 市场机遇是影响企业战略的一个重要因素。机