（工商管理专业论文）大连东芝电视有限公司6σ管理应用研究.pdf

摘要 市场竞争的r 趋激烈，质量管理工作f 1 益受到人们的重视。随着6o 管理在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果， 世界上大大小小的公司都开始引入60 管理模式。但是，很多公司虽然有 对实施6o 的狂热，却不知道该究竟如何推行6 。出于对60 的一知半 解，使得在推行6 。战略的过程中遇到了很多困难。 大连东芝电视有限公司在1 9 9 9 年开始推行6o 管理。在1 9 9 9 年至2 0 0 3 年，公司上下全员开展m i 运动，然而推行的结果并未像想象中那样令人鼓 舞。从2 0 0 4 年，公司上层决定不在公司进行全员p j 推进，曾在公司上f 进行的热火朝天的m i 运动变得悄无声息了。 本文立足于6 。管理理论及在大连东芝电视有限公司应用的案例，对 出现的不佳效果做出详细准确的分析，找出问题所在，并对症下药。 全文共分为血大章，第一章引言，提出了问题产生的背景。第二章介 绍了6o 管理理论的起源、发展、影响因素并陈述了大连东芝电视有限公 司在6 。管理中所遇到的问题。第三章应用6o 管理的d m a i c 手法，定义 缺陷，确定改善目标，测量现状值，并通过流程图、过程图、因果矩阵图、 f m e a 、特性要因图等手法，识别出影响6o 推行的主要因素。第四章应用 60 分析手法，利用统计学中相关、回归分析方法，判断出输入与输出的 相关性及相关程度。并应用对比分析的方法，找出现状与标准的差距，找 出根本的失败原冈。第五章针对影响6 。管理的主要因素提出改善方案。 关键词：质量管理；6o 管理；关键影晌因素 i i a b s t r a c t w i t ht h ei n t e n s i f i c a t i o no fg l o b a lm a r k e tc o m p e t i t i o n ，m o r ea n dm o r e a t t e n t i o ni s p a i dt o t h eq u a l i t yc o n t r 0 1 t h e6 0m a n a g e m e n ti n i t i a t e di n m o t o r o l aa n dg ef o rt h ep u r p o s eo fq u a l i t yc o n t r 0 1 t h e6 6m a n a g e m e n ti sa n e wm o d e lo fq u a l i t yc o n t r o la n di th a sm a d ed r a m a t i ca f f e c t i o no fq u a l i t y i m p r o v e m e n t m a n ym a n a g e r st r yt oi m p l e m e n tt h e6 ci nt h e i rc o m p a n y , b e c a u s et h e yt h i n ki tm a yi m p r o v et h ep r o d u c t i v i t ya n dt h ee f f i c i e n c y b u t m a n ya t t e m p t sa r ef a i l e db e c a u s et h e6 6i ss u c ha s oc o m p l i c a t e ds y s t e m t h et o s h i b ad a l i a na t t e m p tt oi m p l e m e n t6 ci n1 9 9 9 f r o m1 9 9 9t o2 0 0 3 t h em im o v e m e n th a de x p a n d e dt ot h ee n t i r ec o m p a n y , b u tt h eo u t c o m ei sn o t a s g o o d a s a n t i c i p a t i o n i n2 0 0 4 ，t h eh e a d q u a r t e rd e c i d e s t o s t o p t h e c o m p a n y w i d ep ja d v a n c e b a s e do nt h e6 c ，t h ep a p e ra n a l y z e st h ec a s eo ft h et o s h i b ad a l i a n t h r o u g ht h ed e t a i l e dd i s c u s so ft h ep r o c e s s ，i tt r i e st of i n dt h ef a c t o r st h a t a f f e c tt h ei m p l e m e n to ft h e6 c m o d e la n dp r o v i d e ss o m es u g g e s t i o n sf o rt h e c o m p a n y f t h ep a p e rc o n s i s t so f5c h a p t e r s i nc h a p t e r1 ，i td i s c u s s e st h eb a c k g r o u n d i n c h a p t e r 2 i td e s c r i b e st h e o r i g i n a t i o n a n d d e v e l o p m e n t o ft h e6 0 m a n a g e m e n ta n df o c u s e so nt h ep r o b l e m sf a c e db yt h et o s h i b ad a l i a n i n c h a p t e r 3 ，i ta p p l i e st h ep r o c e s sd i a g r a m ，c & e ，f m e a ，f i s hb o n et ot h e m e a s u r ew a y , a n di d e n t i f yt h ef a c t o r st h a ta f f e c t6 cm a n a g e m e n t i nc h a p t e r 4 ， i tv a l i d a t e st h ec o r r e l a t i o nt h a ti n p u t sa n do u t p u t st h o u g ht h er e g r e s s i o np l o t ， a n dr e f e r st ot h es t a n d a r do ff a c t o lf i n d so u tt h e i ru l t i m a t ec a u s e s i nc h a p t e r 5 p r o v i d e sas c h e m eo fi m p r o v e m e n t k e y w o r d s ：q u a l i t yc o n t r o l t 6 0m a n a g e m e n t k e ya f f e c tf a c t o r s i i i 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下丌展研究工作 所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其 他教育机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法 律后果，并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ：；反嘲琶 日期：2 0 0 5 年1 1 月1 3 日 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位论文版权使用 规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大连理工大学可以将本学位论文的全部或部分内容 编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 保密口，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密口。 ( 请在以上方框内打“4 ”) 作者签名 指导导师签名 拯塑笠 迎算月卫日 人连东芝屯视有限公司66 管理心用研究 1 引言 1 1 问题的提出 11 1 问题提出的背景 6 。管理诞生于上世纪8 0 年代中期的摩托罗拉，因其卓有成效应用于质量 改进，使摩托罗拉获得1 9 8 8 年第一届美国国家质量奖，而被美国企业纷纷效仿， 包括5 0 0 强当中的联合信号、德州仪器、波音、柯达、强生、杜邦等。近2 0 年 来，60 作为科学管理和精细化管理的代名词，被越来越多的企业证实是一套切 实有效的企业经营管理方法。 实施60 战略无疑会为公司提高生产力、改善效益等方面带来积极影响。 但是，很多公司虽然有对实施6o 的狂热，却不知道该究竟如何推行6o 。出 于对6o 的一知半解，使得在推行60 战略的过程中遇到了很多困难。今天， 越来越多的企业丌始了实施60 管理的实践，这确实是一件好事。然而，在实 施过程中如果不能避免错误，特别是已经在一些组织中发生了的错误，那么， 会有许多企业在经历了失败后回到原点。60 管理也会因此而昙花一现，很快成 为一种管理流行而消失，这是我们不愿意看到的。我们希望能够避免错误，使 6o 管理真正成为组纵获得竞争优势的管理战略，为组织带来实实在在效益。 1 1 2 大连电视有限公司简介 大连东芝电视有限公司是一家中日合资企业，中方为大连大显股份有限公 司，同方为株式会社东芝、东芝( 中国) 有限公司、双日株式会社。该公司于1 9 9 6 年7 月在大连经济技术开发区注册成立。公司占地面积3 4 ，6 6 4 平方米，在籍员 工约2 ，2 0 0 人。主要产品包括2 l 时一3 4 时彩色电视机、数字电视机、投影电 视机、等离子电视机、i ) v d 、数码照相机。产品销往中国内地、日本、中国香港、 新加坡及欧美市场。 该公司共有整机生产线9 条，年生成能力超百万台。目前公司已通过 i s 0 9 0 0 1 和i s 0 1 4 0 0 1 认证。 公司目前员工约2 2 0 0 人，其中直接作业人员约2 0 0 0 人，间接管理人员约 大连东芝电视有限公司65 管理应用研究 2 0 0 人。间接人员中大专以上学历占9 0 。 公司组织结构见图1 1 图11 大连东芝电视有限公司组织结构图 f i g u r e1 1d a l ia nt o s h i b ac o m p a n yf r a m e w o r k 1 1 3 大连电视有限公司6o 管理背景 1 9 9 8 年l o 月，拥有1 0 0 多年历史的东芝，在世界范围的经济衰退和同本 经济持续不景气的影响下，面临着次企业内部改革的重要阶段。时任社长的 西室会长拜访了g e 公司总裁韦尔奇之后，决定引进该公司正在推行的一项先进 管理模式“6o 管理”。这就是被东芝称之为“m i 运动”的管理模式。 “m i ”是英文“m a n a g e m e n ti n n o v a t i o n ”的缩写，意即“经营变革”。它 就是采用60 手法，以统计学为基础开展项目，在公司内推进，从上而下地， 仝员参加的改进活动。从而达到顾客最大满意，为公司创造财富。 东芝集团在全球范围内的公司都在开展“m i 运动”。除日本外，分为欧洲、 美国、亚洲和中国四个地区展丌。 东芝在中国的现地法人，从1 9 9 9 年开始至2 0 0 5 年，已经走过了6 年多的 “m i 运动”的历程，积累了丰富经验，取得了一定的成绩。在推行过程中，东 芝公司还结合了自己的特点，使6o 在产生了巨大成效。首先，公司以顾客为 起点开展项目，开发引进了能准确定位真实顾客和能使顾客价值链清晰可见的 人连东芝电视有限公司66 管理应用研究 工具，提高了顾客的满意度。其次，降低了质量成本。再次，建立了以数据为 基础的理念，公司的任何工作都被数字化。6o 使东芝公司的管理水平明显提高 了，也给企业带来了稳定的收益。现地法人中，己有1 1 家开展活动。在全国范 围内进行了八次“黑带( q e l ) ”培训，共培养专业人才黑带( o e ) 1 0 0 多人。特 别是在2 0 0 2 年，东芝中国的现地法人培养了自己的黑带大师( s q e 2 ) ，从第五 次q e 培训丌始，实现了本地化。 除此以外，每年还召开两次现地法人m i 推进责任者会议，定期召开“m i 好事例发表会”，开展了“c h a m p i o n 教育”、“p j l 教育”等。 1 9 9 9 年4 月，东芝正式开展了“m i 一2 0 0 1 运动”。计划用3 年时间取得初步 效果，使公司能够成为高收益的“世界一流优秀企业”。“m i 运动”首先在公司 总部和各个分社成立了“m i 推进室”，负责推进工作和人员培训。 2 0 0 4 年4 月，经过3 年的努力，在企业内部形成了以“m i 运动”为代表的 企业文化，初步达到了预期目标。总公司又提出了开展“m i p h a s e 一2 运动”的 计划。目的是将“m 工运动”变为“常态化”，贯彻到日常工作中。 大连东芝电视有限公司晌应东芝集团号召，从1 9 9 9 年开始进行“m i 活动”。 到2 0 0 3 年已有q e l 0 人，p j l 2 0 0 多人。完成课题数近2 0 0 个，共节省资金近2 0 0 百万元。 最初进行得红红火火，热情不减。但渐渐地，大家发现，m i 运动推行的结 果并未像想象中那样令人鼓舞。 在m i 推进小组例会中，曾有位日本本部高管提出： m i 推行的三个类型： l 、充分理解m i 活动，实行后有明显效果； 2 、对手段、手法都清楚，但实行没有成果； 3 、对手段、手法不明白，没做任何事。 他指出，在以上三种情况中，最可怕的是第二种。而d l t v 4 难道不是吗? 从2 0 0 4 年，大连东芝电视有限公司上层决定不在公司进行全员p j 推进， 曾在公司上下进行得热火朝天的m i 运动变得悄无声息了。 1 q e ：q u a l i t ye x p e n - 相当于黑带 2 s q e ：s e n i o rq u a l i t ye x p e r t ，相当于黑带丈师 3 p j l ：p r o j e c tl e a d e r 4 d l t v ：d a l i a nt o s h i b at e l e v i s i o n 大连东芝电视有限公司6t 5 管理应用研究 1 2 本文技术路线与论文架构 本文立足于60 管理理论及在大连东芝电视有限公司应用的案例，综合应 用m b a 课程体系所学理论，重点应用60 管理的理论知识，对出现的不佳效果 做出详细准确的分析，找出问题所在。 论文研究架构如图1 2 所示： 提出问题分析阎愿解决问置 卡露幢蒌麴壁一问题烹雏篓萝嫠囊壁l 图1 2 论文研究架构 f i g u r e1 2f r a m eo ft h e s is 4 大连东芝电视有限公司66 管理应用研究 26o 理论综述及大连东芝电视有限公司6o 管理现状 2 16 理论综述 2 ，1 16o 起源和发展 管理既是科学又是艺术，我们说它为科学，因为面对的是数字和物质，我 们说它为艺术，因为整个管理过程的主体都是人。然而，利润与增长是其实施 管理的最终目的之一，企业减少成本与提高质量是永远不变的主题。在全球化 经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行 并取得了立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理 便是6o 管理模式。 该模式诞生于1 9 8 7 年正面临困境的美国摩托罗拉公可。它带来的直接收 益是使摩托罗拉公司累计节约1 1 0 亿美元和成为行业领袖，并获得了美国品质 领域的最高奖“鲍德里奇奖”。采取6o 管理模式管理后，该公司平均每年提高 生产率1 2 3 。由于质量缺陷造成的费用消耗减少了8 4 。运作过程中的失误 降低9 9 7 。 这模式真正名声大振是在九十年代中后期，即在美国通用电气公司全面实 行6o 模式取得辉煌业绩后，此时，这个被那些先行者们视为制胜法宝的品质 管理利剑才展露锋芒。 6o 在g e 的成功实施将杰克韦尔奇推上了全球第c e o 的宝座。6o 是 g e 有史以来最重要的变革，它已经彻底地改变了g e ，构建了公司经营的基因 密码。它已经成为通用电气公司现行的最佳运作模式。通用电气自1 9 9 5 年开 始引入60 ，随后，其经济效益加速增长，1 9 9 8 年公司因此节省资金达7 5 亿 美元。利润率增长4 ，达到了1 6 7 的历史最高水平。1 9 9 9 年，因6og e 节 省资金达1 6 0 亿美元。 s o n y 、东芝、k o k i a 、i b 雠纷纷效仿并取得了数以亿计的收益。这样，6 西 格玛以其严密的体系、科学的方法、巨大的收益迅速掀起一股巨大的风暴。 随着外资的引进，6o 也在中国这块文明之地播种，在g e 、摩托罗拉、 联信和柯达等世界级大公司的中国合资企业中，6o 已成为其企业文化的一部 分。到1 9 9 7 年，7 0 的摩托罗拉员工已完成了6o 模式的学习课程，在摩托罗 拉( 天津) ，经理们在招募高级职位雇员时，已开始从应聘者中物色那些有可能 大连东芝电视有限公司66 管理应用研究 成为黑带潜力的人才。而位于广东开平的霍尼韦尔工业聚合物有限公司，1 9 9 6 年8 月与开平涤纶集团公司合资，1 9 9 8 年开始推行6 0 模式，至2 0 0 0 年，全 公司所有工程技术人员、管理和其他办公室专业人员都完成了本公司设计的6 o 培训并培养出5 名黑带、4 3 位绿带。全厂的专业人士及管理人员都有各自 的新项目。2 0 0 0 年一年内，6o 模式项目给公司节约费用数百万美元，占整个 销售额的1 0 ，全年的项目不仅能使费用再度降低，而且能使公司低投入、高 增长。由此可见，6o 己成为世界一流公司在面临成本压力环境时的管理工具。 2 1 26o 管理的基本概念及原理 6o 的名字源于统计学，o 是对过程质量特性值变异的衡量。如果过程质 量特征值服从正态分布，o 是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值 分布的左右两侧6 倍标准差( 6o ) ，则出现缺陷的概率也不过是百力+ 分之3 4 ， 使完美率达到9 9 9 9 9 6 6 。因此，6o 代表了一个很高的质量水平。 6o 是帮助企业集中于丌发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化 的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。6o 的中心思想是，如果你能“测 量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能 地接近“零缺陷”。 在6o 里，“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一。个人去 银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流 程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把这 个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线 员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要把 资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾客”。 工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顾客”。 另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办 账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在1 5 分钟内办完，1 5 分钟 就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用1 7 分钟才能做完，那么，这就 叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上5 个地方打字，有一个地方打错了，这 就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。 “机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有5 个地方要打，那么 这个单元的缺陷机会为5 。 d p m o 是指1 0 0 万个机会里面。出现缺陷的机会是多少。即： 6 大连东芝电视有限公司66 管理应用研究 d p m o = - - 总的缺陷数机会0 0 1 ( 卜1 ) 如果d p m o 是0 0 3 4 ，即达到9 9 9 9 9 6 6 的合格率，那么这就叫6o 。 d p m o 与0 的对应关系如表1 1 所示： 表1 1d p n o 与。的对应关系表 t a b l e1 ，1t h er e l a t i o n s h i po f d p m oa n do 数据来源：大连东芝电视有限公司m i 学习资料 2 1 ，3 6o 管理实旌的影响因素 分析那些成功导入6o 并且成功的企业，似乎会发现一些共同点。以成功企 业为事例，总结出的6 。活动的成功要素。 第一，经营层的强烈意识和卓越的领导力。 有效的领导是成功地实施6o 战略的关键因素之一。“革新”就如同鞣皮 革，使皮革焕然一新一样，是伴随痛苦的。如果最高经营者没有展示出亲自参 与6o 活动，与企业共同品尝甘苦的坚强意愿和领导力，那么企业的员工就很 难积极地投入到其中。 必须有人在6o 推行中承担领导作用，并明确地对6o 战略实施的成败负 责。6o 只是企业推动变革、实现既定目标的战略和方法。如果这个企业的领 导认为他不想推动这场变革，那么就不难理解实施6o 战略过程所必然遇到的 巨大阻力。 领导对6o 实施的推动，并不仅仅是开会动员全体员工重视质量，单纯要 求全体员工的配合。很多领导推行6o 以后，相当长的一段时间内再也不过问 此项目的执行情况，那么执行的效果必然很差。领导除了思想上的重视之外， 还需要有实际的行动。 领导的推动始终是最为直接、根本的关键因素。领导的参与才能帮助推动 6o 的实旌；领导是实旖变革成败的直接承担者，必须为革新的成败负责。例 大连东芝电视有限公司66 管理应用研究 如在通用电气公司推行的成败要由杰克韦尔奇先生具体负责，而在霍尼威尔 公司推行的责任，则由霍尼威尔的总裁来承担。 第二，正确项目的导出。 所谓的正确项目是指按照项目选择标准和方法，站在企业经营战略层面选 择出来的与企业k p i 直接相关的项目。6o 项目选择的原则是由上之下。正确的 项目选择方法是首先确定达成企业目标的上游目标，然后确定为了达成上游目 标所要做的下游项目。现在有一种趋势是将6o 活动的指标与平衡记分卡等经 营管理指标相联系。 为了更好地实现目标，项目的选择必须采用严谨的方法。企业必须考虑的 问题包括：这个项目究竟是不是60 项目? 项目究竟能给企业带来多少的收 益? 这个项目真的有必要实施吗? 企业在项目立项时就应同时还有一个具体的量化标准。企业所要解决的问 题包括主要和次要的问题，只有影响目标实现的主要问题才是企业应该最为重 点关注的。对实现目标的影响不是很大，或根本没有明显收益的项目，企业就 不做。 因此，严谨的方法要在初期就应同时形成。“差不多”之类的想法是大错 特错的，这种做法往往造成最后无法取得项目成果，而且只能白白浪费宝贵的 时间。缺乏严谨的方法，往往势必只能造成企业在时问、人力和物力资源等各 个方面的徒劳无能的巨大浪费。 第三，选择合适的人员。 6o 战略的实施，都是量化的指标，要求有财务的收益，所以人员选择不 好，是很难奏效的。6o 与以前改进方法相比，最本质的区别是要求业务目标 的真正提高。目标是要靠人来实现的，因此，人力资源的投入尤其非常重要。 在60 管理中，很重要的一部分是对员工进行培训，然后让他们将时间花 在具体项目上。培训和项目的实施过程，都需要企业资源的投入，这些资源包 括培训黑带大师、黑带、绿带以及一些外部的资源等。此外，在黑带资源投入 方面需要强调的是应投入比较优秀的人才。6o 运用b e l t 制度这种方式进行专 家型人才培养。所谓的专家决不是单纯具备统计知识的人。作为6o 专家的黑 带，黑带大师不但要具备娴熟的统计学知识，还要具备良好的沟通能力以及与 企业经营相关的广泛知识。 b e l t 制度在赋予全员参与6o 活动的动机以及激励层面上称得上是一种非 常优秀的制度。6o 的b e l t 制度决不是单纯的资格证制度，而是给企业创造 大连东芝电视有限公司65 管理应用研究 经营成果的人才培养系统。很多时候，为了项目成功实施，有必要从各个部门 抽调人手组成专门的组织来实施项目。投入到t f t 中的人正是在b e l t 制度中培 养的黑带。很多时候黑带往往是各个部门的核心人物，所以部门的负责人会在 抽调人手的时候设置种种障碍，不愿意将自己的得力干将抽调到项目组中。这 个时候最高经营者的意志就显得尤为重要。即便在短时间里各个部门的工作会 引为核心人才的离开而受到影响，但是成功地实施项目会给企业带来更大收益。 第四，体系的构筑。 60 想要获得成功系统的运营体系是必不可少的。如果没有系统的运营体系 作为坚强的后盾，喊喊口号、召开60 大会等可能会在短时间里见到效果，但 是决不能在长远的观点上获得6o 活动的成功。 6o 活动的体系如下： b e l t 制度：定义6ob e l t 的资格、必须履行的义务，并且与奖励、晋升 等人事制度相联系。 培训体系：符合各层次b e l t 的培训体系。 成果评价及奖励：对项目进行评价和奖励的制度。 情报管理体系：管理销售额、利润、质量等经营上的数据。 项目管理体系：项目登录、实施进程、结束项目成果共享等。 想要导入60 的企业，最重要的是在整个组织中对6o 的概念达成共识，并 且决定公司发展的方向。如果企业只关注6o 强大的统计学方法论，往往会使 企业误将60 等同于s o c 等质量管理工具，进而认为60 只适用于生产线的质量 提高。同样的如果过分强调6o 经营革新的概念，就会忽视60 方法论( d m a i c 、 d f s s ) ，而将60 等同于以往的问题解决方法。如果只强调60 问题解决的能力， 企业又会陷入与企业战略毫不相关的琐屑问题的解决当中，无法实现均衡的企 业发展。因此，对于想要导入60 的企业一定要首先正确地把握60 概念，并且 有必要深入了解60 推进的体系和成功必备要素。 2 1460 管理的现实意义 首先，对一个企业来说，赢得忠诚的客户群是其能够持续稳定发展的前提。 然而，能时刻赢得、保持、发展忠诚的客户群又怎能是一件容易的事? 它需要 企业持续提升客户的满意度，而客户满意度又是受企业所提供产品和服务的品 质、价格以及交付状况所制约。品质、价格、和交付状况又是由企业自身的过 程能力所决定，过程能力受过程中多种因素的影响而产生的非预期变异所限制。 大连东芝电视有限公司66 管理应用研究 而60 恰恰是研究过程变量与过程能力间相互关系的科学。简言之，就是通过 对过程能力的测量，确定过程所处的状态，再通过比较分析，找出影响过程能 力的主要变量。用过程优化方法找出其变化规律，再对其予以消除或控制，通 过连续的测量一分析一改善一控制循环，使过程能力不断提高并最终达到或超 过60 水平。对于新产品和新过程，在测量之前又增加了一个设计( 新产品和 过程) 环节。 其次，企业要发展壮大，仅有客户群还不行。资本的积累和利润的增长也 是不可或缺。比如，联合信号或杜邦化工这样的公司在实行60 之前，它们在 产品质量上精益求精，利润却停滞甚至缩减，这样公司将无法再承受用降低价 格的方法增加市场份额，而激烈的市场竞争又不允许它们提高价格以获取超额 利润，它们被逼在两难境地。而60 管理正是这样一种赢利的学问。换句话说， 公司执行60 的目的是提高它们的利润。 一个正在30 水平运转的公司如果围绕6 0 配置资源，每年能提高10 的话，这些公司将有j - n 体验： 利润提高2 0 ， 产量提高1 2 1 8 ， 雇员精简1 2 ， 资产增加1 0 3 0 。 为了能让数据说话请看下面两个实例： $ 联合信号( a l l i e ds i g n a l ) 的c e o 劳伦斯博斯迪通过实施6o 革新战略， 把这个1 4 5 亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。在60 革新战略中，公 司朝着各产业部门每年6 的生产率增幅的目标前进。目前已经培训了数以千计 的员工，既包括事业部门的，也有来自职能部门的。各项广泛的60 创新活动 使得公司营业利润率从1 9 9 8 年第一季度的1 2 上升到1 9 9 9 年同期的1 4 1 ， 创造了历史记录。自从博斯迪于1 9 9 4 年实施6o 以来，来自于直接成本的节 约就超过了2 0 亿美元。 几十年来，通用电气( g e ) 的经营效率和盈利能力的经济指标一直停留在 1 0 的水平，1 9 9 5 年，韦尔奇命令所有的下属部门从信用卡机构到飞机引擎工 厂以及n b c 电视台，都要朝60 的目标努力。在刚刚引入该计划时，通用电气 基本保持在3 50 左右。随着60 逐步深入到组织的流程中，通用电气在 1 9 9 8 年完成了以前看来不可能实现的1 6 7 营业收入上限，大大高于1 9 9 5 年 开始实施60 时的1 3 6 。若以美元计，60 为通用电气1 9 9 7 年的营业收入贡 o 大连东芝电视有限公司66 管理应用研究 献了至少3 亿美元，而在1 9 9 8 年，这一数字翻了一番，超过6 亿美元。 6o 从9 0 年代诞生至今已有1 0 多年的发展，这些发展中许多成功的案例 证实了6o 管理系统的好处多种多样。它能促使企业达到多方面多角度的“商 业成功”，包括：减少成本、提高生产力、增加市场份额、保留顾客、减少周期 循环时间、减少错误、改变企业文化以及改进产品服务等。 随着我国加入y t o ，企业将面临新的一轮挑战。中国若要真正与跨国公司 平起平坐，迟早要迈过从“世界加工厂”过渡到“世界级品牌”这个“档”。要 打造国际化品牌，6o 提供了一整套先进实用的管理理论和方法。运用这些理论 和方法，加强企业自身的内部管理，具有极其重要的现实意义。 2 2 大连东芝电视有限公司60 实施现状 2 2 1 大连东芝电视有限公司60 实施组织结构 大连东芝电视有限公司为推行m i 活动，特成立m i 推进室，由专职s q e 名、专职q e 一名、各部门长及兼职q e 组成。组织结构如图2 1 所示。 m i 推进室主要负责m i 课题选定、p j l 培训、课题评审等相关工作。 图2 16o 实旋组织结构 fig u r e2tt h ef r a m e w o r ko f6om a n a g e m e n t 大连东芝电视有限公一j66 管理应用研究 2 2 2 大连东芝电视有限公司6o 实施流程 大连东芝电视有限公司实施60 管理的主要流程如下： 第一步：确定公司整体运营战略。 根据公司的运营战略，决定在全公司内实行60 管理。 第二步：成立m t 推进委员会。 由总经理、各部门长及s q e 、o e 组成，是m i 运动的保证并给予充分地支持、 沟通与协调。60 实施中负责： 1 ) 设立6o 管理法初始阶段的各种职位和基本结构： 2 ) 选择具体项目，分配资源； 3 ) 定期评估各种项目的进程，并提供建议和帮助( 比如避免项目重叠) ； 4 ) ( 个人) 作为60 管理法项目的“发起者”的服务； 5 ) 帮助形成60 管理法对公司底层影响的定量分析； 6 ) 评估获得的成绩，指出改进中的长处和缺点； 7 ) 在公司内部进行经验交流，在合适的时候，也可与供应商和顾客进行 交流； 8 ) 当团队遇到障碍时，充当“清路人”的角色； 9 ) 将获得的经验应用于他们自身的个人管理体系。 第三步：q e 、p j l 培训。 q e 的培训由东芝中国统一组织，由s q e 作讲师。p j l 培训由公司内部组织， 由q e 作讲师。 第四步：选择c t q 。 大连东芝电视有限公司c t q 选择的是从东芝本社c t q 层层分解而来，主要 流程如图2 2 所示( 以b 7 线换型时间的缩短为例) ： 第五步：成立p j 课题小组，开展课题。 课题确定以后，就要成立p j 课题小组，运用60 管理模式的方法( d m m c ) ， 对课题进行全面展开。 第六步：阶段性评审。 项目进行的每一阶段，都由q e 负责整理汇报给m i 推进委员会，进行评审。 第七步：项目完成，效果最终评审。 项目最终完成，p j l 在m i 推进委员会上发表，由委员会成员进行综合评审。 第八步：嘉奖改善效果明显的项目组。 大连东芝电视有限公司66 管理应用研究 对在改善期间改善效果金额( h s 5 ) 在l o 万元阻上及( s s 6 ) 在1 0 0 万 元以上的项目组将给予现金1 0 0 0 元的嘉奖。 i 高品质、适当价格、高性能完善的售后服务 b i确寺在数码a v 领域的顶级品牌地位 全球效率改革 全球在库保有日数3 7 3f f l 确保在连结决算中i ；_ j 本市场c t v 黑宁化及 l在竞争激烈的中国市场的高利润 小批量生产 i周期的缩短( 5 日以内) 缩短机种的换型时间( 1 0 分钟以内) o if a t 线换型时间的缩短 0 ib 7 线换型时间的缩短 图22c t q 选择流程实例 f i g u r e2 2t h ee x a m p i eo ft h ef i o wo fc h o s ec t q 1 3 大连东芝电视有限公司66 管理应用研究 2 2 3 大连东芝电视有限公司6o 实施效果 1 ) 直接效果 m i 活动改善直接效果一课题数量与节省金额 在大连东芝电视有限公司实施的几年中，课题完成总数达到近2 0 0 个，节 省金额达到数百万元。但从图2 3 和图2 4 可以看到的是，课题数的增加并不 与节省的金额数成正比。有些课题在评价后的效果金额竟然是负数。虽然的有 改善项目要看长期效果，但是m i 活动已经取消，没有了评价体系，也就无法看 到任何改善效果了。 2 ) 间接效果 图2 3 课题数量 f ig u r e2 3t h en u m b e ro fp r o i e c t m i 活动改善间接效果一员工中的影响 通过对参加培训并参与课题完成的员工中进行调查，员工眼中的m i ： 1 、占用正常工作时间，认为是额外工作： 2 、认为没有必要，浪费时间： 3 、根本没搞懂应用工具和手法，只是生搬硬套； 4 、认为是形式主义，评价期过后又恢复原样； 从以上几点可以看出，m i 教育没有起到真f 的作用，不明白的还是不明白， 不理解的还是来理解，相反还产生了报怨，增加了员工的不满意度。可以说又 6 s i s ：s o rs a v i n g ，软性节约。 1 4 阳帕m 0 大连东芝电视有限公司66 管理应用研究 产生了新的课题。 1 4 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 l 2 0 0 2 2 0 0 2 b 图2 4 节省金额 f i g u r e2 4t h en u m b e ro fs a y i n g 那么从以上对m i 运动的直接效果和间接效果来看，大连东芝电视有限公 司实施6o 管理改进势在必行。 人连东芝电视有限公司66 管理应用研究 3 大连东芝电视有限公司6o 管理问题界定及测量 3 1 大连东芝电视有限公司6o 管理问题界定 3 1 1 问题陈述 在制造性企业中，6o 管理的主要目的是降低生产成本。大连东芝电视有限 公司所进行m i 运动，也正是为了建立全员m i 意识，在低成本条件下，生产出 让顾客满意的产品，争取作到世界顶级企业。所有改革都是有投入成本的，大 连东芝电视有限公司在进行m i 运动过程中，投入了大量的人力、物力、财力， 实际的产出与投入的比率却徘徊在4 5 之间。而世界上先进企业的投入产出比 在1 0 3 0 之间。这样不仅没实现m i 运动的初衷，而且在员工中产生了负面影 响，让大家对m i 运动产生了怀疑。因此，为了改变目前的窘迫现象，决定对大 连东芝电视有限公司的6o 管理进行项目改善。 31 2 项目计划 1 ) 建立项目目标 大连东芝电视有限公司目前的m i 项目投入产出比为4 3 4 倍，而当前世界 上应用6o 管理的企业大多数的的投入产出比在1 0 倍至3 0 倍之间。因此我们 把目标定在1 5 倍。 2 ) 成立项目小组 项目确定后，成立了由总经理带头的项目小组，主要体制如表3 1 表3 1 项目组织体制表 t a b l e3 , 1p r o j e c to r g a n i z a t i o na n dt e a m 资料来源：凡连东芝电视有碾公司i 推进室资料瘁 1 6 大连东芝电视有限公司66 管理应用研究 3 ) 项目周期 2 0 0 5 6 2 0 0 5 1 0 3 2 大连东芝电视有限公司6o 管理问题测量 32 1 数据采集 大连东芝电视有限公司从2 0 0 1 年开展m i 运动，所投入的成本主要包括： l 、直接人工费用 专职为6o 项目活动工作的人员工资 2 、间接人工费用 参加评估活动、顾客意见收集、项目主管、团队成员的费用。 3 、培训的费用 对员工作6o 管理法技能培训以及获得实施建议等的资金投入 4 、改进活动实施费用 采用新的解决方案和过程设计、采用信息技术等费用。 从2 0 0 1 年至2 0 0 3 年上半年，公司的投入成本如图3 1 所示： o l 一季度0 1 季度o i = 季度o l 四季度0 2 季度0 2 = 季度0 2 i 季度0 2 四季度0 3 - 季l t0 3 = 季度 图31 投入成本金额 f ig u r e3 1t h en u m b e ro fc o s t 从图3 1 可以看出，在m i 实施初期，成本高于后期。因为前期投入的成本 主要用于前期的组织建立和q e 培训，而前期培训请的都是1 3 本讲师及专业翻 译；而随后的几个时期的投入成本主要是q e 及p j l 的培训，并且讲师本地化， 大连东芝电视有限公司66 管理应用研究 所以前期的成本要明显高于后期。 对于产出主要是指通过m i 改进所节省的金额数，以硬性节约为依据。从 图3 2 中我们可以看到几个时期的产出值。 图3 2 节省金额( h s ) f i g u r e3 2t h eh a r ds a v i n g 根据投入与产出的金额，得出从2 0 0 1 年至2 0 0 3 年上半年，公司的投入产 出比。如图3 3 所示： 0 1 一乖度o i 二平度0 i 度0 1 目季度0 2 一季度0 2 = 季度0 2 2 季度0 2 凹季度一季度0 3 - - 季度 目标值 图3 3 投入产出比率 f i g u r e33t h er a t eo fc o s ta n dr e t u r n 从图3 3 可以看出，目前的的投入产出比与目标值还有很大的差距。 1 8 0 0 0 0 0 0 o 0 0 0 o 衢 = 2 m ； 人连东芝电视有限公司66 管理应用研究 根据目前的投入产出比，应用m i n t a b 软件，做出过程能力图，图3 4 。 r e p o r t1 ：e x e c u t i v es u m m a r y 图34 过程能力图 f i g u r e34p r o c e s sb e n c h m a r k s 从图中得知目前的长期与短期的z - b e n c h 值，分别为0 8 5 和3 3 6 ，二值 相差2 5 l ，大于1 5 ，有改进的必要。 3 22 过程测量 1 ) 流程图 流程图是对一个实际过程的图解。绘制时，要罗列出现状过程的所有步骤。 这样可明确把握输入( x s ) 与输出( y s ) 的关系，还可发现其中不必要的步骤， 而且还可对比理想形态找出问题所在。 大连东芝电视有限公司在进行m i 推进活动中，主要流程如下： 1 9 大连东芝电视有限公司65 管理应用研究 确定公司整体经营战略 i 成立m i 推进委员会 l q e 、p j l 培训 选择c t q j i ：e lp j 课n d 、组，开展课题 l阶段性评审 i l 项目完成，效果最终评审 嘉奖改善效果明显的项目组 图35 流程图 f i g u i e3 5p r o c e s so fd i a g r a m 2 ) 过程图 过程图就是为各个步骤加注相应的输入( x s ) 和输出( y s ) 。输入( x s ) 要 分别用c 7 、n 8 、s o p 9 归类。 输入( x s ) ：业务上必需的信息、业务标准书、资料、票据等。 输出( y s ) ：对下一工程而言的输出、对顾客而言的输出等。 根据流程图，做出每一步的输入、输出及输入类型。如下： 7 c ( c o n t r o l l a b l e ) ：可控洲素 8n ( n o i s e ) ：不可控凼素 9s o p ( s t a n d a r do p e r a t i n gp r o c e d u r e ) ：标准操作程序 2 0 人连东芝电视有限公司66 管理应用研究 i n p u tt y p e 领导层 c 调研数据 s o p 战略分析方法 s o p 战略分析 c i n i ，u t 领导层 参与人员 i n p u t 领导层 培训l 教材 讲师 培训内容 培训方式 学员 t y p e c c t y p e c s o p c c c c 1 n p u tt y p e 领导层 c 顾客报怨收集 c 顾客报怨分析 c c t q 筛选 s o p 参与人员 c o u t p u t 促进全员意识 质量改进 0 u t p u t 全员意识 成本节省 质量改进 促进全员意识 持续改进 图3 6 过程图 f i g u r e3 6 p r o c e s sm a p 2 1 o u t p u t