价值链理论及其在电信业中的应用.doc

价值链理论及其在电信业中的应用二 价值链的基本理论1、1价值链理论发展综述价值链（Value Chain）是美国学者迈克尔波特（Michael E Porter）于1985年提出的理论。波特是在研究跨国企业的战略管理中引入价值链分析工具的。他针对当时战略管理理论缺乏对企业内部环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业?受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终?等等。波特从企业内部环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析，试图弥补原有理论的不足。波特当时将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。并且他将企业的价值作业分为两类：基础作业和辅助作业。前者包括进货后勤、生产经营、出货后勤、市场营销、售后服务；后者包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。约翰沙恩克（John shank）和菲哥芬达（V.Gowindarajan）描述的价值链则范围大的多，他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。” Shank and Govindarajah不但扩大了价值链的范围，同时他们还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值链的每一个阶段的报酬率（ROA）与利润，从而确定竞争优势之所在。Shank and Govindarajah也将此种意义上的价值链分析称之为战略性成本管理。价值链的分析方法与会计信息的结合，使得企业战略性成本管理成为现实。随着信息技术的发展，Jefferey F.Rayport和John J.Sviokla于1995年提出了“虚拟价值链”的观点。他们认为任何一个企业是在两个不同的世界中进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”（market place）；另一个则是信息构成的虚拟世界，称为“市场空间”（market space）。它们通过不同的价值链开展价值创造活动。前者通过有形价值链”,即采购、生产与销售，后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、刷选与分配。两条价值链的增值过程并不相同，有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则是非线性的，有潜在的输入输出点。企业可与根据自己的组织、结构、战略观点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的挑战。进一步地，Mercer顾问公司的著名顾问Adrian Slywotzky在利润区一书中首次提出了价值网的概念。他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击、以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。价值网是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务。价值网促进了所有成员在统一的基础上进行联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资源，结合彼此的优势一起开发和完成业务。对价值链理论的研究为价值链理论的应用提供了很好的基础，价值链理论的应用范围也越来越广泛，具体表现在以下几个方面：1）价值链用于决策支持系统的研究。通过价值链优化，为决策者提供依据，让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。2）价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好制定成本降低战略。3）价值链应用业务流程重组。4）价值链用于确定企业利润增长区。5）价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对企业竞争优势的评估以成为企业寻找新的竞争策略的一大途径。1、2价值链的内涵和分析方法1、2、1价值链的内涵在价值链分析中，价值这个概念是从用户角度定义的，即用户对企业提供的产品或服务认同并愿意的接收的价值，如果用户愿意支付的价值超过企业提供产品或服务所需的成本，那么企业就有盈余或盈利。企业创造的价值产生于其自身的一系列作业之中，如采购、生产、服务、销售等，这些作业在创造价值的同时也消耗了一定的成本。而价值作业就是指那些对企业完成目标有帮助的而互相之间又有明显区别的那些企业作业，它具有经济性（指完成价值作业本身所需的代价）、价值性（指价值作业对客户有贡献）、可比较性（指价值作业以价值或盈余表现其贡献，因而可以比较）。波特将企业的价值作业分成两部分：基础作业和辅助作业。前者由从投入到产出的转化、交货和售后服务直接构成，是产品或服务在实质上的创造，它包括：进货后勤。有关作业有接收、储存、散发和输入物质到生产中；生产运营。投入到最终产品或服务的转化。包括加工、装配、检验、包装、和设备维护等作业；出货后勤。收集、贮存、发货给客户；营销。有关的作业包括提供买主可以买到产品的方法，并引导他们去买，如广告、售货、选择渠道、定价、促销等；售后服务。提供服务以维持或者增加产品价值，如安装、培训、修理、保养等。辅助作业支持基础作业，由企业员工来完成。它包括：基础架构。包括了行政管理、财务、法律、计划和会计制度等。基础架构支持了整个价值链，帮助或阻碍成本竞争优势的形成。采购原材料、供应品及其它消费品和资产的购买（这不包括被采购的原料本身）；技术开发它包括了与改进产品及生产流程所作努力相关的作业；人力资源管理它包括所有参与了招聘、培训、付酬的作业。图1：企业价值链企业的基础架构 利润采购出售技术开发人力资源管理 利润 进货后勤 运营 出货后勤 营销 售后服务 实际上，现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提供产品的作业链。而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗，从而形成了一个价值链。公司内部的价值链通过采购又与供货商的价值链发生联系，直到最初的原材料供应商；同时通过销售以及售后服务作业与客户价值链发生联系，直到最终用户，由此形成了产业价值链。如图2总的来说价值链有三层含义：第一，企业各项作业之间都有密切联系。如原料供应的计划性、及时性和协调与生产制造有密切的联系。第二，每项作业都能带来有形或无形的价值。第三，不仅包括企业内部的各种链式作业，还包括企业的外部作业，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系。1、2、2价值链分析 要应用价值链理论首先就要学会对价值链进行分析。价值链分析可以从企业内部价值链分析和产业价值链分析两方面着手。对企业内部价值链的分析可以帮助了解内部那些作业图2 产业价值链 产业价值链 企业内部价值链基础作业 辅助作业 供应商 进货 采购价值链 后勤 企业内部 生产 技术价值链 运营 开发分配 出货 人力资价值链 后勤 源管理客户 营销 基础价值链 架构再循环 售后 价值链 服务产生了竞争优势，找出管理的重点；对产业价值链的分析可以帮助企业评价其在行业中的地位以及相对强处。一、 内部价值链分析1、 识别内部价值链作业首先，找出非关联活动，即有不同的成本、成本动因、资产和员工等的活动。其次，以更广的观点来看待公司的各项活动，识别并区分出三种类型的活动：结构性活动；过程性活动；经营性活动。最后，将注意力集中于结构性和过程性活动。传统成本控制方法追求短期的经营成本，容易导致企业将注意力过于集中在以很窄的范围。而企业的结构性和过程性成本动因代表了全部成本的长期战略动因，它们很可能是企业竞争优势的源泉。2、 战略性作业的确定战略性活动的确定，即从识别现有顾客评估的产品特征入手，考虑企业能够实现的最佳特征，为未来顾客创造价值。企业要找出哪些活动与创造吸引顾客的产品特征有关，它们代表了实现竞争优势的战略活动。在确定了战略活动以后，还要对剩余的非战略活动加以识别。3、 各个作业成本的确定会计系统应能追踪每项价值链活动的成本。以这些活动成本为依据，企业能够更好的管理这些价值链活动。4、 价值链作业的改进通过比行业其他企业更有效的管理价值链活动，企业可以实现竞争优势。管理价值链并不是说一定要降低所有活动的成本。价值链活动是相互关联的，没有任何一项活动可以不考虑对其他活动的影响而独立地进行管理。二、 产业价值链分析产业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。产业价值链分析的关键是理解并利用企业在本行业中的相对强处。 为了弄清是什么构成了产业价值链的环节，必须回答下面的问题：产业价值链中的这一环节的产出有市场吗？市场价值的确定是客观的吗？有仅仅在这个环节内生产和销售产品的企业吗？如果回答都是肯定的，那么这个行业中被考虑的部分就是产业价值链中的独立环节。在确定产业价值链后，企业要对其在产业价值链中的相对强处进行评估。三 电信业的价值链分析1、1 我国电信业概述改革开放以来，随着中国经济的快速成长，我国的电信业也得到了高速的发展，特别是90年代以来，随着人们生活水平的提高，人们对通信的需求也大增，因此也带动了电信事业投资的大增。从1978年开始，中国电信业务发展一直保持两位数的速度增长，1984年开始超过国民经济增长速度，其年平均增长速度高达30以上。信息产业部最新统计资料显示，2002年我国通信固定资产投资完成2106亿元，固定资产原值达到1.45万亿元。长途传输、本地交换、和移动通信全部实现数字化，网络技术水平进入世界先进行列。2002年全国电信业收入达4115.82亿元，在用户方面，固定电话用户2.14亿户，移动电话用户逾2亿，互联网用户新增1313.8万户，达到4970万户。2002年12月主要通信指标见下表表1 2002年主要通信指标摘要表指标名称 计量单位 本年本月止累计达到比上年年底（增减）比上年年底累计新增电信业务总量亿元5051.6523.24电信业务收入亿元4115.8214.41电信投资完成额亿元2034.57-20.08光缆线路长度万公里224.642.7长途光缆线路长度万公里47.37.4本地网中继光缆线路长度万公里131.628.3数字微波线路长度万公里19.12.7长途电话交换机容量万路端776.372.7局用交换机容量万门28358.42792.0移动电话交换机容量万户27130.85204.5固定电话用户万户21441.93405.1移动电话用户万户20661.66139.4互联网用户万户4970.01313.8在中国电信业高速发展的同时，中国电信体制也在不断的变化。 在1994年以前，中国实际上并没有法律意义上的电信企业，电信业务是由当时的邮电部经营。直到1994年7月中国联通正式成立以及1995年4月中国邮电电信总局正式进行企业法人注册登记，中国才有法律意义上的电信企业。1994年中国联通的成立还打破了中国电信业长期由中国邮电电信总局一家垄断经营的局面，标志着中国电信业寡头竞争时代的到来。在这以后，又相继成立了吉通公司、网通公司、以及从铁道部剥离出来的铁通公司。另一方面，原来的邮电电信总局在邮电分离后成立了中国电信集团。1999年，国务院又对中国电信的固定电话和移动电话业务进行了分离，中国电信保留了固定电话业务，被剥离的移动电话业务则成立了中国移动集团。2002年3月原中国电信集团南北分家，南方二十一省组建新的中国电信集团，而北方十省及原网通公司、吉通公司组建新的中国网络通信集团公司。这样，中国电信集团、中国移动通信集团、中国联通、中国卫星通信集团、中国网通再加上中国铁通组成了中国电信业新格局。它们在电信业里的市场占有率如下图图3 2002电信业务收入市场占有率而在电信业国内竞争加剧的同时，随着中国在加入WTO时对电信开放承诺的逐步兑现，国内的电信企业还面临着国外电信企业的竞争。在中国入世前，国外电信公司多是以间接方式进入中国市场，例如通过香港、美国股市购买中国电信企业的股票，而这并没有让中国电信企业感到威胁。但是到了2002年，AT&T与上海电信集团在上海成立第一家合资电信公司上海信天通信有限公司，这标志着国外电信企业正式进入中国市场，这也意味着留给我们的电信企业加强管理，提高竞争力的时间并不多了。1、2电信业价值链分析电信业在我国的国民经济中占有重要地位。在传统的经济研究中，电信业被当作运输经济的一个分支，但事实上，电信业具有许多其它行业所不具有的独特特征。首先它的成本结构中固定成本很大，而边际成本几乎为零，因此具有规模经济性，而这也导致了它天生具有垄断特征。再次电信服务既是一般的服务产品，同时它又是一种公共产品。最后电信服务具有网络外部性，它的价值源泉在于信息的规模性。接收这种服务的人越多，这种服务对于消费者的价值就越大。而电信企业作为以“信息”为生产经营对象的企业，它通过利用通信设备和通信网络为社会传递信息，提供通信服务。作为社会生产企业组织，电信企业具有自己的生产经济特征：1）电信企业的劳动对象是用户提供的待传递信息。2）信息只发生时间、空间的转移3）信息发生时间、空间的转移要求企业生产的迅速性、准确性、安全性。4）企业生产过程是全程全网。5）企业生产是实时在线过程。业务网络一旦建成投入生产，就必须任何时候都处于在线状态进行生产。而用户的消费过程与企业的生产过程是同步进行的，用户提交消费要求时也就意味着生产的开始。1、2、1 电信企业内部价值链分析由于电信业所具有的特性，电信企业的价值链也具有自己的一些特征。由于电信企业日常生产活动中不存在大量的购买生产原料，只需要一些成本比较小的辅助材料；经营销售活动中也不存在大量实物产品，因此它基本不需要库存和运输。由于其生产经营的实时在线性，其企业成本中占比重最大的就是设备折旧、网路运行维护费用、和员工的薪水福利。我们以中国电信为例来考察我国电信企业的价值链。2002年5月16日新中国电信揭牌成立，其组织机构设置如下：图4 中国电信组织架构图 中 市场部 国 互联网业务部 电 互联互通部 信 业务支撑中心 总 国际部 经 网络运营维护部 理 网络发展部 及 计划财务部 副 审计部 总 人事部 经 劳资与培训部 理 综合部 大客户事业部 根据价值链理论，我们可以将其生产经营中创造价值和产生成本的诸多作业活动分解成在战略上相互关联的系列作业。将这些作业进行分为基础作业和辅助作业，我们可以按照图1类似的图形描绘出其普通业务的价值链。图5 电信企业内部价值链企业的基础架构 利润劳资、人事管理技术、规划综合部门 利润 基础网络 运营 业务 大客户 计费 建设 维护 单元 及其经营 客服中心1、2、2电信产业价值链分析近几年电信市场正在发生着巨大的变化，电信市场的竞争已经从单纯的价格竞争演变为质量竞争，最终将升级为全新的价值竞争阶段。由于电信市场竞争加剧和用户个性化需求的增加，电信的主要业务由基础电信业务开始向增值电信业务转变。在这种情况下，传统的电信运营商必须改变原来单干的模式，与其它公司进行合作，整合形成新的价值链。这就导致了各种新型电信服务商的出现，如增值业务商、虚拟运营商、运营批发商、应用集成商等。与其他产业价值链相比，电信产业价值链的一个显著特点就是它是以信息产品为对象的价值增值链，也就是一个信息增值链。电信产业价值链的各个增值主体通过对信息的不断加工，如收集、整理、分类、储存、传输、交换等工作，提供用户信息产品，实现信息价值增值。对于传统的电信业务，其价值链主要有三个环节：设备提供商和软件提供商、网络运营商、最终用户。这是由于传统的电信业务比较简单，完全依附于网络，因此所有的电信服务业务都由网络运营商独自提供。而随着增值电信业务的发展，电信产业的价值链变的越来越复杂。这其中主要有以下几大因素的推动：1）电信运营商之间竞争的加剧。由于电信垄断被打破，电信管制政策的放松，国内电信运营商之间的竞争变得更为激烈。而增值电信业务需要的资金少，进入门槛低，使得新进入的运营商更多集中在增值电信业务市场。2）互联网技术的发展。互联网应用统一开放的标准，为电信运营商和其他企业的合作搭建了价值链平台。3）信息化的推动。社会各个行业信息化进程的加快吸引了更多其它产业加入电信价值链，如电子政务、电子银行、远程教育、远程医疗等。4）成本优化的需要。由于技术进步和信息化水平的提高，外部交易成本逐渐减少，而同时专业知识对效率的重要性大增，专业化的效益抵消了交易成本，使得更多企业愿意采用外包合作的方式。对于增值电信业务，我们以互联网业务为例，其价值链包括如下几个环节：网络设备/软件提供商：通过向网络运营商提供建设和运营电信网络的软、硬件获取利润。这方面的厂商国际上有思科、北电、朗讯等，国内有华为、中兴、大唐等。这类企业需要有较强的技术实力。网络运营商：拥有电信网络，通过向互联网服务提供商、内容与应用提供商、以及其它产业和部门提供网络连接，获取收入。目前中国的网络运营商主要是中国电信和中国网通两家，部分地区也有广电的网络。互联网服务提供商：ISP以及MSP向用户提供最终的连接，它们是互联网业务提供过程的必要组成部分。这方面的厂商较多，以长城宽带、263. net为代表。内容/应用提供商：通过提供信息以及应用来吸引用户，并且通过向用户收取信息费用以及提供广告服务来获取利润。这些企业以新浪、搜狐、网易为代表。其它行业：这些行业主要包括学校、银行、证券、医疗机构、政府部门等。它们通过网络这种方式向用户提供自己行业的服务，将网络整合进自己的价值链中。这些服务有电子银行、电子政务、远程教育、远程医疗等。终端设备提供商：主要提供用户接入互联网所需要的一些必要软、硬件设备。比如ADSL接入就需要ADSLmodem等必要设备。终端用户：整个价值链上的企业获得的利润都来自于终端用户。它是价值链存在的理由。我们用图将互联网价值链表示如下：图6增值业务价值链模型网络设备/ 网络 互联网服 内容/应用 其他 终端设备软件提供商 运营商 务提供商 提供商 行业 提供商终端用户这其中网络运营商凭借自身的客户资源、品牌优势、网络实力而占据了整个价值链的核心地位。而真正决定其核心地位的关键因素是运营商掌握的客户资源，正是其拥有的客户资源使它拥有最终用户的所有权和连接权，价值链中其它环节的企业不得不通过网络运营商向用户提供服务。而就目前而言，整个价值链的瓶颈在于对信息进行加工和应用的中间服务这个环节上。从市场机制来看，处于价值链瓶颈的环节应该在短期内的价值增值率高于整个价值链平均利润率，这样才能引导资金流入瓶颈环节，促进整个价值链的增值。但是由于一方面电信企业在这方面设置了过高了门槛，另一方面互联网上处在大量的免费资源，使得这个环节无法吸引到足够的资金来缓解瓶颈状态。四 价值链分析在电信企业管理中的应用4、 1价值链管理的定义和内容价值链管理是指通过对价值链中的信息流、物流、资金流进行设计、规划、控制和优化，以满足客户需求，提高价值链中成员效率和效益。它的内容包括：（1） 企业业务流程和组织结构的重组企业将自己的业务认真清点，挑选出与企业生存和发展有重大关系，能够形成企业竞争优势的核心业务，而将那些非核心业务剥离出去，交给价值链上那些在这些业务上具有优势的企业去完成，以便集中人力、财力、物力在核心业务上。在此基础上，企业还应重建业务流程，以使得业务流程更加连续化、流程功能更加柔性化、流程中员工得资助决策权扩大化。为了适应重建后得业务流程需要，企业还要对组织机构进行重组，重组得目标是：将按职能部门划分得“金字塔”型得组织结构，转变为有利于员工相互交流合作，能释放员工创造力得扁平化或网络状组织结构，从而有助于业务流程得高效运作以及发展核心竞争力。（2） 信息技术基础建设信息技术的发展给企业重构自己的价值链，建立新的管理模式提供了机遇。企业的信息技术基础设施主要有企业外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统等。信息技术基础设施的建设有利于价值链中的企业迅速、准确地收集和传递有关商业数据和信息，从而能够迅速调整和组织自己的生产，以最快的速度和最有效的方式满足合作伙伴的生产需求以及消费者的需求。信息技术还可以降低价值链中各环节的成本，增加收益。它还有利于减少传统交易方式带来的额外成本。（3） 价值链合作伙伴关系建立优化的价值链离不开合作伙伴之间的相互信任和开放。由于一般的企业文化是与知识共享的理念相抵触的，合作伙伴之间的主要障碍在于价值链中各成员不愿意与他人共享信息。也不愿意牺牲自己的利益去成就整个价值链的最大利益。就以互联网价值链为例，由于电信运营商不愿意让中间服务商分享较多的收益，从而导致价值链的中间服务环节投资不足，形成瓶颈。事实上，如果有效解决这个瓶颈，整个产业可能迅速做大，从而有利于整个价值链的增值。（4） 价值链管理绩效评价价值链管理需要一个与传统评估不一样的绩效评估系统。为了使整个价值链的效益最大，有时需要牺牲价值链上某个环节的企业的利益，或者某个职能部门的利益。这种评估系统应该能对各个环节的企业、各个职能部门在优化价值链过程中所起的作用做出正确的评估，从而在此基础上分配优化价值链带来的收益。作为上个世纪八十年代后期才开始兴起的管理方式，价值链管理还有以下特征：（1） 集成性价值链管理是以一种集成的眼光去看待企业的运作过程的。价值链管理的最核心思想就是集成性，通过企业内部与企业之间作业的集成，提高价值链整体竞争优势。价值链的集成包括以提高管理技术为目标的功能集成、以提高组织整合度为目标的企业内部集成、和以战略合作关系为目标的企业间外部集成。（2） 系统性价值链管理强调从产品的生命周期的角度，用系统的思维来看待企业作业活动。在产品的生命过程中，每个企业只是价值增值链的一部分。这个增值链包括从产品的生命“起源”直到产品的最终用户，它的整个过程都纳入了企业管理与控制范围。只有这种系统管理思想才能使产品生命周期的每个环节紧密相连，协调配合，最大限度增加价值和让用户满意。（3） 协调性价值链管理是解决企业间“竞争合作协调”的有力思想武器。优化价值链不单需要企业内部部门之间的协调，更需要企业间的协调。价值链的协调，从功能来说，分为生产分销协调，库存分销协调，供应生产协调；从协调手段来说，分为信息协调和非信息协调。而对于电信运营商来说由于其基本没有库存，因此基本不存在库存分销的协调。如何建立价值链的协调机制，提高协调效能，是价值链管理成功的关键。4、2价值链分析与电信企业的战略成本管理到目前为止，成本管理大致经历了重置成本会计管理、标准成本管理、管理会计和作业成本管理四个时期，习惯上我们把前三种成本管理成为传统成本管理。由于利用传统成本管理系统很多企业都不能充分理解自己的成本行为，管理者对企业的相对成本地位及其产生的原因经常存在广泛的争议，其成本管理存在很多误区：（1）成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。（2）对成本的习性和成本动因认识过于简单。（3）产品成本信息失真。（4）控制的目标很片面，不重视诸如“顾客满意度”这样的非价值型定量目标或定性目标。（5）控制的领域很狭窄，只局限于单一企业的主题框架，而忽视了供应商和顾客的连接关系。（6）控制思想有局限。其工作目标强调通过个体目标的实现来完成整体目标的实现。这容易导致个体产生只顾自己，忽视整体的思想。（7）不重视对竞争对手的成本地位进行分析。而于传统成本管理系统强调对成本的控制不同，作业成本法强调对作业的控制，认为作业管理才是现代成本控制的核心，才是在先进制造环境下成功实现成本控制的关键。作业成本管理的目的在于增加顾客价值并从中获利，它以作业成本计算为主要的信息源，包括作业分析、动因分析、和绩效评估。作业分析描述了企业所做的一切，即时间、资源等是如何被消耗的，作业的投入和产出各是什么；动因分析包括资源动因分析和成本动因分析。资源动因分析反映了作业与资源消耗的关系，通过资源动因分析把企业所消耗的资源分配到作业上。成本动因分析，可把作业成本分配到成本对象上。绩效评估是保证作业的完成，衡量作业效果的重要手段，发展和应用绩效评估是持续改进和加强成本管理的关键。而将价值链分析引入成本管理就是基于作业成本法。价值链分析为作业成本根系提供了基本的工具和框架，能帮助企业重广义、整体的方面来理解成本行为，以指导企业追求持久的成本优势，并有助于制定其竞争战略将价值链的思想引入作业成本法还可以避免传统成本管理方法的一些局限。首先价值链强调整体的观点，可以解决传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面性。再次价值链强调联系的观点，改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。最后价值链强调多角度的观点，它改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。它不仅可用来计算已发生的成本，还能进行前瞻性的预算。4、3价值链分析与电信企业的核心竞争力 价值链的一个特征是它的灵活性和动态性，它能在内外部环境变化时及时进行战略、伙伴、关系的调整，以保证整体的竞争优势。对于价值链上的企业，能否培养出独特的核心竞争能力，并且持续有效的保持和提升这种核心竞争能力，成为其能否维持在价值链中的地位的条件。如果它不能做到这一点，则有可能被淘汰出价值链。 那到底什么才是核心竞争力了？根据埃里克森和米克尔森（1996）的观点核心竞争能力应该具备以下特征：（1） 价值性核心竞争能力首先应当可以帮助企业在创造价值和降低成本上比竞争对手做的更好，这是对它的一项基本要求。这意味着它不仅要在“技术”上有独特性，还要具有市场可行性。也就是说它应该能使企业有能力给予消费者以显著增值，让消费者得到最大满足。以2000年破产的美国铱星公司为例，其拥有的卫星资源在技术上不能不说是独一无二的，但是它的成本太高，通话效果也没有设想的那么好，很快就被GSM技术所取代，铱星公司也不得不宣布破产。（2） 异质性异质性是核心竞争力的本质特征，它是企业区别与竞争对手的标志，是企业创新的结果。Dell公司创立的电脑直销模式，沃尔玛公司的建立的全球配送体系，都是它们区别于竞争对手，能够赢得市场的核心竞争力。中国联通之所以要冒风险建CDMA，就是因为在GSM领域中国移动已经占有优势，中国联通要与移动竞争就必须与竞争对手有所区别。当然，对于CDMA能否为联通赢得竞争优势还言之过早。（3） 不可完全模仿性核心竞争力应该是不能完全模仿的。如果一种能力能被竞争对手模仿，那它也就无法为企业赢得竞争优势，因为竞争对手同样也能做到。这种不可模仿性可能是由于技术上的独创性（包括生产技术和管理技术），也可能是由于自政治、文化、或地理环境的独特性，或者是这些因素的综合作用。例如茅台酒，茅台公司曾经在其它地方建造同样的酒厂，但是结果发现生产出来的酒没有原酒厂的品质那么好，失去了茅台特有的醇香。调查发现，原来与原酒厂所在地的水质有关，而这种地理环境是不能被复制的。（4） 不可完全替代性企业的核心竞争能力即使很难被模仿，也不是就高枕无忧了。它可能受到来自替代品的威胁。真正的核心竞争能力应该具有不可完全替代性。例如瑞士产的机械表，尽管受到来自日本、香港等厂家的电子表和石英表冲击，但是它依然凭借其过硬的做工和质量，牢牢占据了高端市场。为了建立和维持电信企业的核心竞争力，电信企业必须进行有效的价值链管理。这是因为首先，价值链管理能帮助电信企业找到价值链的战略作业环节，而企业的核心竞争能力是建立在战略环节之上的。企业确定战略环节时考虑的因素一般有：（1）行业的特征。在不同的行业中价值链各个环节的重要性也会不同。（2）企业自身的条件和优势。确定的战略环节应该能较好的发挥企业的优势。（3）企业的竞争战略。企业战略环节的确定应该首先考虑企业竞争战略的选择。如果选择成本领先战略，就应该把战略环节确定在影响产品成本的关键环节上；如果选择产品差异战略，就应该把战略环节确定在影响产品的差异的关键环节。再次，价值链管理将企业从创造价值的角度进行有序分解，让企业能清楚的分析核心竞争能力对创造价值的各个环节的影响，从而了解核心竞争能力是如何产生出竞争优势的。结合价值链构成的各个环节剖析核心竞争能力是如何发挥作用的，可以使我们具体了解到，一个企业的核心竞争能力是如何建立在价值链的“辅助作业”环节上的；它是如何通过价值链的“基础作业”环节形成竞争优势的；它是如何重点围绕价值链的战略环节形成竞争优势的。了解了这些，就为企业培育核心竞争能力，提高竞争优势，提供了客观依据。最后，价值链管理能帮助企业培育核心竞争能力，赢得竞争优势。在企业确定战略环节后，价值链管理能帮助企业找到方法建立自己的核心竞争能力。例如，如果中国电信确定以个性化的服务来赢得竞争优势，那么价值链管理能帮助中国电信加强与客户的联系，了解客户的需求，有效的进行客户关系管理，从而能够提供更为贴近客户需求的服务。如果中国电信想以成本领先的战略，实施价格竞争，来赢得竞争优势，那么价值链管理能帮助中国电信实施有效的供应链管理，降低供货成本；能帮助中国电信更好的利用信息技术对传统的价值链进行改造，通过信息技术的应用来降低成本，增强企业内部，企业与供应商、客户之间的协调。我们下面就具体的利用价值链管理来分析电信企业的核心竞争力。我们就以中国电信为例。中国电信在经过邮电分营，电信重组后，其业务范围、市场竞争、政策环境与以前相比已经有很大变化，现在只拥有固定电话、互联网、电报三项业务。中国电信作为我国传统的电信运营商，一方面其在长期的经营实践中积累了丰富的电信从业经验和包括管理技能和技巧、管理制度和规范在内的各种专有知识；培养和造就了一支具有较高专业素质的员工队伍；具有家喻户晓的品牌、营销网点、用户群体等无形资产；建设有完善的电信综合服务网等，另一方面它也承载了许多历史性的“包袱”和困难，包括数量庞大的冗余人员、为实施社会普遍服务而经营的一些亏损业务等。尽管电信行业近年来发生了巨大变化，但对于电信服务业而言，其战略环节仍在于电信基础网络设施的建设经营、基本通信服务的品牌和行政许可、电信产品的开发和提供能力等。因为这一环节是电信服务业的最大价值之所在，它对其它环节有决定性的影响。因此中国电信应该把核心竞争力定位在网络规模优势、技术和人才优势上。中国电信目前虽然拥有中国最大最完善的电信综合服务网，但是竞争对手网络实力也不容轻视，像网通不仅拥有原中国电信北方十省的网络资源，还拥有原网通建立的覆盖全国大部分大城市及沿海的宽带网。中国电信要维持目前的网络优势就必须紧跟技术发展趋势，加快骨干网和接入网的建设步伐，提高网络管理水平。中国电信在长期的经营实践中锻炼出来的一直技术过硬、素质过硬的员工队伍是中国电信最宝贵的财富。但是现在电信业技术进步飞速、市场竞争激烈，中国电信如果不加大技术创新和人才培养，这种优势也会很快消失。为了培育自己的核心竞争能力，中国电信应该从以下几个方面着手：（1） 转变计划经济时代那种“大而全”的思想，建立核心竞争力管理思想。核心竞争力作为从价值链管理中延伸出来的一种现代经营理念，是建立在当今世界经济全球化，社会分工和竞争国际化的基础上的。它要求企业能立足自己的比较优势，实行专业化经营管理以参与国际合作与竞争。因此中国电信应该抛弃计划经济时代企业的那种“大而全”的思想观念，积极参与到产业的竞争与合作中去，集中企业的优势资源，打造企业的核心竞争优势。（2） 建立和完善现代企业制度，为培育核心竞争能力提供制度保障。现代企业制度实行“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的原则。这种企业制度更适合市场经济和经济全球化的需要。其最核心的一点就是企业具备自组织的能力，即企业作为一种组织进行自我调节、自我构造的能力。这种能力体现了企业替代市场并适应市场的能力。它能有效激励企业降低内部生产和组织的成本，提高生产率，激发各种技术、管理和产品创新活动，使能不断从外界获取信息和能量。现代企业制度的另一个重要功能在于为企业提供了首要制度框架。考虑到中国电信还受到投融资体制不健全，公司法人治理结构不合理，冗员过多导致劳动生产率低下等诸多问题的困扰，加快建立和完善现代企业制度是中国电信培育核心竞争能力的基本制度框架保障。（3） 实施虚拟经营，专注于核心环节。虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张的目的，以协作的方式，将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。一般地讲，企业经营扩张既有通过内部组织机构的扩大、厂房设备和雇员的增加等实现传统的经营式扩张。也可以通过协作最大限度的使用其他人占有的经营资源，从而使企业的产品开发、生产、销售、管理等功能扩大，实现虚拟经营式扩张。由于虚拟扩张实现了跨越空间约束的经营资源的功能整合，使虚拟经营节约的投资投向企业的战略环节建设，增强了企业的竞争能力，突出了企业的核心竞争能力的修炼，因此它对中国电信加快扩张速度，强化竞争优势，适应市场竞争要求，具有重要作用。根据价值链理论，企业的价值链包括一系列有序的作业，而这些作业环节中，有些环节对价值的创造起着关键的作用。这些就是企业价值链的战略环节。而企业的竞争优势说到底就是价值链上某些特定战略环节上的优势。电信业的战略环节就是电信基础网络设施的建设经营、基本通信服务的品牌和行政许可、电信产品的开发和提供能力等。因此中国电信应该将其资源着眼于这一战略环节，同时根据自己的资源实力和市场竞争状况对其它环节实行虚拟经营，以更好的巩固自己在价值链中的核心地位和独特优势。实施虚拟经营有虚拟生产、组建战略联盟、虚拟营销等方式。中国电信在实施虚拟经营的同时还要加强对虚拟经营的控制和管理。作为核心企业，中国电信应该加强对参与虚拟经营的企业的资质审核，选择有竞争专长的企业作为合作伙伴；要加强对品牌和服务质量的控制；加强对虚拟经营的激励和风险管理。（4） 实施企业创新战略，提高创新能力创新包括技术创新、管理创新、机制创新、营销创新、产品创新、服务创新等。创新是核心竞争能力的基础，是提升电信企业核心竞争力的主要手段。通过技术创新，可以全面提高中国电信全网的技术含量和通信能力，如进一步加大新业务。新产品的开发力度，明确各项业务的定位，拓展用户市场；通过机制创新，力争使中国电信在短时间内建立起适应通信企业特点和提升企业竞争能力要求的企业制度；通过管理创新，建立精干、高效、运转灵活的企业管理体制，提高管理水平和工作效率。（5） 加强品牌等无形资产管理，增强企业核心竞争力无形资产是指企业长期使用且能以货币计量的没有实物形态的资产，如品牌、专利、商誉等。从企业资源的广义上讲，还包括人力资本、企业文化、营销网络、消费者忠诚度和客户良好关系等。随着知识经济和经济全球化时代的到来，市场竞争已经演变为以知识、专有技术、和经营技巧为基础的竞争。因此企业内部拥有的无形资源和无形资产在构建企业核心竞争力，取得长期竞争优势上发挥的作用越来越大了。由于无形资产难于模仿和复制，使它们成为公司核心竞争力保持持久的有效源泉。现在中国的电信企业对无形资产的重视还远远不够，为了加强无形资产的管理，中国电信应该首先要实施对企业无形资产的计划、组织、领导、控制等全过程管理；其次还要加强对企业无形资产的法律和内部制度管理；再次企业应该大力实施名牌战略；最后要通过构建新的企业文化来巩固企业的核心竞争能力。4、3 价值链分析与电信企业的竞争合作战略传统的企业竞争是以竞争对手的消失为目标的对抗性竞争，而现代的企业竞争则强调竞争与合作并存，为竞争而合作，靠合作来竞争。现在企业竞争与合作并存的方式有三种：一是先合作后竞争、合作各方在一定领域内合作，再在其它领域内竞争。例如中国电信市场上的几家电信运营商之间在电信服务市场上的竞争是建立在电信网络之间的互联互通基础上的，而互联互通就是电信运营商之间的一种合作方式。二是竞争与合作同时进行。例如美国通用汽车公司与瑞典沃而沃公司合作在美国生产重型卡车的同时，在其它产品和市场上彼此仍然展开竞争。三是合作各方与他方展开竞争。例如TCL与法国汤姆逊公司合资生产彩电，合资后的企业成为世界上最大的彩电生产企业。在信息化的现代社会，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势。价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对公司重要性不同，为企业创造的利润率不同。面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节。企业为了取得竞争优势，必须扬长弃短，利用自己的优势与其它企业的优势相结合，这就为企业间的合作关系奠定了基础。通过合作，企业可以获得如下好处：（1） 集中资源专业化，提高核心竞争能力。由于一个公司的众多价值作业中，并不是每个环节都同样重要，都能为企业带来高利润，因此公司没有必要从事一件产品生产中的所有价值创造活动。公司的主要资源应用在控制价值链中最关键的几个环节上，把非关键的作业活动分包给合作伙伴去做，自己集中资源对关键环节投资，通过专业化和规模经济进一步加强竞争优势，可以提高其他公司进入这一领域的障碍。建立合作关系，还可以与合作企业相互传递技术，加快研究和开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，带来协同创造效应，提升自己的核心竞争力。（2） 降低管理成本。如果企业内部从事一项活动达不到有效规模时，通过分包把企业自己不能有效经营的活动交给专业从事这些活动的公司，通过这种合作便可降低这些活动的成本。另一方面，如果企业从事某项活动的规模过大，造成规模不经济时，通过分包这种合作，企业可以降低自己的规模，使之与最有效的规模相符。而且如果一家企业从事的业务过多，其注意力容易分散，其成本很容易成倍上升，这就是所谓“复杂性”成本。而专注与自己的优势，可以提高工作效率，增加收益。（3） 防止恶性竞争。如果企业间展开恶性竞争，不仅会降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业的未来竞争地位，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷，企业间建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。过去人们一般认为强化竞争有益于整个社会福利的提高，但是在实践中人们逐渐发现事实并非如此，从整合社会资源配置的角度看，众多企业争夺市场和技术开发的抢滩行为及其投入，尤其是一些防御性壁垒的建立，并不是完全有效率的。正如斯蒂格里茨认为的那样，由于知识和技术的溢出效益，很难保证从事R&D的企业获得相当于该项技术从社会角度所带来的效益。因此，潜在的竞争强化和过度竞争可能导致资源配置的无效率。（4） 降低经营风险。企业总是存在一定的环境中的，而环境总是复杂多变的，这就相应增加了企业的经营风险。一般来说，这种风险主要来自政治、资金、技术等方面。政治是经济的集中表现，当今世界政治风云变幻，政权的更迭，政策的多变，使得企业建立全资公司或合资公司都面临难以估量的政治风险。企业的运营离不开资金的支持，单个企业财力总是有限，尤其是面临资金较大的市场机遇时，单个企业无力承担独立运营失败带来的巨额债务风险。因此几个企业合作共同出资，共享利益自然是一种较好的途径。合作降低投资风险主要体现在三个方面：一是优化产品的开发投资结构，二是加速行业和市场进入及成本回收，三是降低投资总成本。今天的中国电信市场已经发生了很大变化，电信企业传统的单干的运营模式已经不适合时代的发展。传统的电信业务较为简单，电信企业完全有能力独自完成，但是随着新兴的电信业务，如增值业务，往往涉及到一些电信企业并不擅长的领域，如果电信企业仍然一手包办的话，不仅成本高，而且不利于新兴业务的拓展。这时候电信企业就需要与其它企业合作来共同把业务做大。我们按竞争合作对象把电信企业与其它企业