（会计学专业论文）企业集团经营业绩评价体系设计.pdf

飞幻 内容提要 ( 随着知识经济和信息技术的f 1 益发展，企业集团原有的一套以利润考核为主 体的企业集团经营业绩评价体系已经越来越不适应管理的需要。因而作为国有经 济支柱的企业集团迫切需要一套适应时代发展要求的新型企业集团经营业绩评 价体系，以通过对集团经营业绩的考评达到管理提升、促进创新、提高企业核心 竞争力的目的：k - 一一 奎文首先对企业集团经营业绩评价体系的必要性和可行性进行做了简要阐 述：而后，以企业战略为逻辑出发点，在分析企业集团( 特别是我国企业集团) 的特征、优劣势、发展方向的基础上，沦述了企业集团业绩评价体系设计的特殊 性问题；在关键业绩考核指标驱动因素分析的基础上，最终建立了一个以综合记 分卡为基本模型的集团企业经营业绩评价体系。 论文中引用并评述了中外学者近年来对企业经营业绩评价的理论和方法，评 价体系中使用了e v a 、现金流指标，同时将企业文化、研发与创新等与企业集 团长期业绩有密切联系的指标引入了评价体系之中。此外，论文通过对设计指标 的运用条件和权重问题的有针对性的论述，增加了评价体系的可操作性。 = 一 关键字 企业集团经营业绩 a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fk n o w l e d g ee c o n o m ya n dt h ei n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y , t o d a y sp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n s y s t e m f o rt h e e n t e r p r i s e g r o u pi sb e c o m i n go u t d a t e d an e wt y p eo f e v a l u a t i o ns y s t e m ，m e e t i n g w i t ht h ed e m a n do ft h el a t e s t e r a ，i sb a d l yn e e d e db yt h es t a t e o w n e d e n t e r p r i s eg r o u p ，w h i c hi st h et i m b e ro f c h i n e s ee c o n o m y ，t oe l e v a t et h e m a n a g e m e n t ，u r g e t h ei n n o v a t i o n ，a n d p r o m o t e t h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s f i r s t l y , t h i s t h e m eb r i e f so nt h en e c e s s i t i e sa n d f e a s i b i l i t y o ft h e p e r f o r m a n c ee v a l u m i o ns y s t e mf o rt h eg r o u p s ，a n dt h e ni td i s c u s s e ss o m e s p e c i a l t i e s i n d e s i g n i n g t h e s y s t e m o nt h eb a s i so fa n a l y s i so nt h e c h a r a c t e r i s i t i c s ，t h e w e a k n e s sa n d s t r e n g t h ，t h e d i r e c t i o no ft h e d e v e l o p m e n to fs o e s f i n a l l y , an e wt y p eo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e m ，w h i c hb o r r o w sl o t so fm e r i t sf r o mb a l a n c es c o r e c a r dm o d e l ，i s b u i l to nt h eb a s e m e n to fk p i a n a l y s i s t h ea r t i c l ea l s oi n t r o d u c e sa n ds t a t e ss o m er e c e n td i s c o v e r i e s ，w a y sa n d m e t h o d so fe v a l u a t i o ns y s t e mi ns t a t ea n do u ts t a t e ，i m p o r t i n ge v a ，c a s h f l o wr a t i o s ，a d d i n gl o t so ff r e s hi n d e xs u c ha s c o r p o r a t i o nc u l t u r ea n d r & da n d i n n o v a t i o n ，w h i c hc l o s e l yr e l a t e dt ot h el o n g - t e r mp e r f o r m a n c e o fac o r p o r a t i o n b e s i d e s ，i t h i g h l i g h t so n t h e a p p l i c a b i l i t ya n d t h ew e i g h s o fe a c hi n d e x ，w h i c hm a k e st h es y s t e mm u c hm o r e o p e r a b l e 一垒錾整里篓茎鎏笾登墼整蹩鎏盐 一 焱娥集透经藿薤绩谔赞髂系茨谤 弓；富 我潜大裂淄鞋捷业多为企蛭寨黼惋们翡生存发麓离按牌祭到我国嗣有经济瓣懿镲地位，_ 弗辩亭圭 尝安篷奄羲蘩走影璃。爨蠢缓雾辍程惫鼗熊臻匏经蓉却攀拶濮，尽警瓣务端话撩疑淹避转换囊馥经 蘧规魏、建立瓣代企监蒜嚆餐手段偻辫霄企照集耍援强翻壤，想囊委塞叉上鬟穗走踌疹发暴熬蜜掰最 罨蓑受。究冀辍麓；嚣i 蠢赘一囊垒照经营建缝译蛰律鬈裁褥了餐鹱者辩鬟莺管壤弦淹，蒸鬻凑魏各缀 垒鲎鬟孽爨予戆蹇藏蠛藏羲竞纛鞫濑鸯损骚檬簿鬟莲毫鑫蠢黪建燕鸯嚣舞嚣涎强涟鑫诗鼗字，蘸辫 母羲了对念键谂惠秘耪馋等毽象。戮藏，话必捺鄂窭漆a ，为了使投入辫金落变姆鎏| 傈毽箨辔壤，撩 然要求建立糍幸亍宅有效的企、韭缀髅嫩续评侨体系；佧为敢种替理机构，为了棚溅意蕊的艘管。队舔 诞整个国蜜缀滋黪持续、德藤、舔趟靛矮，发挥蚕鸯经济巍淄醚经济中静垂蘩律斓+ 瓷霞褥锌对莺霄 企业繁舜煎燎糍媲绩谭徐蒋臻鞠建蠹戚为必然。 双另一个霸度蓉，企蛾藻圈在嵬濑激烈竞争静社会主义帮璐经济环境下，耐对黼斑辨备静竞争力 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战和价格战，从而削弱了这些行业的获利能力，并导致人、财、物的巨大浪费；与此同时，另外一些 消费者的需求却得不到满足。相反，若每个企业都能根据环境的变化，本身的资源和实力选择合适的 经营领域和产品，通过差异化来满足不同目标市场上的需求，则不仅可以避免在某些产品市场上的过 度竞争，而且有利于企业发展自己的核心能力。可见，企业制定好的战略是其自身生存和发展的需要。 因此，对企业战略的研究和分析理应作为企业经营业绩评价体系设计的逻辑出发点。 从某种意义上讲，企业经营业绩评价体系应作为企业战略管理的一个重要组成部分，并在战略分 析和战略选择的基础上建立、在战略实施过程中应用和完善的( 杜胜利，1 9 9 9 ) 。企业使命和企业目标 是企业战略管理的出发点。企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总特征和总的指导 思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目 标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。 企业目标是企业使命的转化形式，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。企业目标 一般分为：l 、战略目标：即企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包 括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收 率以及企业形象等。2 、长期目标：即企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。 是企业总体战略与经营单位战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率等手段来衡量企业战略 的最终效能。3 、年度目标：即实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的必要手段。它与企 业的长期目标有着内在的联系，可以为监督和控制企业的绩效提供可以提供具体的衡量依据。 战略分析要了解组织所处的环境正在发生哪些变化；这些变化给企业带来哪些影响；是给组织带 来更多的发展机会，还是带来更多的威胁。通常的分析方法有环境分析、行业结构“五因素分析模型”、 内部资源分析( 价值链分析) 以及s w o t 综合分析等。对企业来说，还需要了解与组织有关的个人和 团体的价值观和期望是什么，对组织的愿望和要求是什么，在战略制定、评价和实施过程中会有哪些 反应，这些反应又会对企业管理行为产生怎样的影响和制约。 战略实施就是将战略转化为行动。一般涉及如何在企业内部各部门和各层次之间分配及使用现有 资源等问题。 第二部分企业集团经营业绩评价的特殊性和对不同评价方法的评述 一、企业集团经营业绩评价的特殊性 ( 一) 企业集团的一般特征 企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并附以产品、技术、经 济、契约等多种纽带，把多个企、事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的以母子公司为主体的 多法人经济联合体。企业集团作为一种高级组织形式，实际上是水平一体化和纵向一体化的高级形式。 企业集团的出现减少了无序竞争、消除经济波动、提高各种要素的投入产出效率、促进技术和经济的 有效结合。它具有如下特征： 1 、企业集团应以产权联结为主要纽带，以母子公司为主体。这是企业集团的基本特征。 2 、企业集团必须有一个能起主导作用的核心企业，这个核心企业也称为集团公司或母公司，或控 股公司。不同称谓应用于不同场合，但指同一企业主体，这个集团公司可以是一个既从事生产经营又 从事资本经营的混合型公司，也可以是一个专门从事资本经营的管理型公司。在企业集团内，集团公 司依据产权关系，统一行使出资者所有权职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构，统一 2 企业集团经营业绩评价体系设计 负责国有资产保值增值。集团企业问应有内在的技术、经济联系，能在市场配置资源的机制中形成利 益共同体。还要有明确的通过企业集团体制实行的市场目标。企业集团应有整体发展战略和发展规划。 3 、企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构：全资、控股子公司( 紧密层企业) ；参 股关联公司( 半紧密企业) ；子公司的全资、控股公司( 二级子公司) ；无产权关系的协作企业( 松散 层企业) 。企业集团以母子公司为主体，是基本结构形式。企业集团的母公司( 核心) 企业，一般作为 集团公司或控股公司，对被投资企业拥有控制权。 4 、集团公司在选择是否持有一个公司股权时，应有明确的市场目标，要通过控制一定数量的子公 司达到占有某些产品一定市场份额的目的。也就是说，企业集团有双重目标：市场目标和盈利目标( 以 资本增值为标志) 。而单纯以盈利为目的的持股公司，一般只有单一的盈利目标。集团公司要有统一规 划和战略，各子公司又要独立经营，既要实现集团经营的规模和优势，不能各行其是，又要发挥子企 业各自独立经营的积极性，不能统得过死。集团公司与子公司间的关系是控制与被控制的关系。集团 公司对外代表企业集团。( 张建忠，2 0 0 0 ) ( 二) 企业集团的优劣势分析 如前所述，企业集团作为一种高级组织形式，实际上是水平一体化和纵向一体化的高级形式。它 有如下优势： 1 、协同作用 如果业务组合的绩效大于各部分之和，我们就说这些业务之间存在协同作用，协同作用的概念在 很大程度上是建立在规模经济的概念之上的，即将两个或多个业务结合起来使用共同的生产设备、销 售力量或广告服务可以降低成本。从这个意义上讲，协同作用是一种联合作用的效果。在管理文献中， 常常指出协同作用会产生2 + 2 = 5 的效应，就是说，企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各 个经营单位各自努力所创造的效益之和。 协同作用可划分为：销售协同作用，即企业产品使用共同的销售渠道、仓库等；运行协同作用， 即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里运用另一个单位 的管理经验和专门技能。 作为企业集团层面上的协同作用，是建立在集团内部各企业间相互联系的业务基础上实现的。这 种作用可产生降低资金成本、提高长期股东价值的竞争优势。具体表现在下面四个方面( 罗伯特d 巴 泽尔布拉德利t 盖尔，1 9 9 9 ) ： 共享资源活动：通过分享共同的业务绩效( 采购、生产经营、集中销售力量、市场营销计划、 分销渠道) 以达到规模经济。 营销和研发利益“溢出”：即使不参与分享营销和研发活动，企业集团中的业务也经常获得某 些间接利益，这些利益通常来自姐妹业务由于营销和研发费用。 “相似”业务：在相近的知识领域( 高技术产业或在营销能发挥关键作用的某些领域) 共享业 务的知识和技能( 技术和管理上的) 。 共享“形象”：企业集团凭借自身的实力，建立并强化其品牌和公众形象。各成员企业会因此 成为“搭便车”者，享受品牌及公众形象所带来的相关利益。此外，某个成员企业的良好形象也会对 其他成员单位或整个企业集团形象起到增加或强化的作用。 2 、分散整体经营风险。 由于企业集团系统中母公司与各子公司都是独立经营的法人企业，所以某一个企业发生的灾难性 亏损不会作为负债传递给其他企业，而子公司获利的好处母公司能够得到，而且倘若附属公司的经营 业绩恶化，母公司还可以卖出股份而转嫁起经营责任。此外，由于企业集团采取多元化经营，所涉及 经营领域风险和收益不相当，因此企业集团可以有效的抵消某一领域的风险带来的损失。 3 、获取企业规模经济的效益。 由于企业集团垂直一体化，从而其各成员企业能获取原材料、零部件的稳定供应或得到较为优惠 的供应价格，可减少竞争对手并获得较高的商誉，而且子公司由专业人员管理，效率更高。特别是企 业集团拥有较大的资金规模，因此，企业集团可以通过资金的合理运作和有效的资金配置，达到资金 效用的最大化；同时，企业集团巨大的资金规模使其可以有能力满足创新所要求的资金需求，进一步 提高其核心竞争能力；此外，巨大的资金实力也是抵御中小企业挑战的坚强后盾。 尽管企业集团具有如此大的优势，但我们也应看到，在我国企业集团发展过程中，企业集团受内 外因素的影响表现出一些内在的劣势。其问涉及企业集团的组织形式设计和我国企业集团产权关系方 面的问题。 3 企业集团经营业绩评价体系设计 传统企业集团的组织形式，一般是根据资金流和专业分工程序设计的。由大型母公司控制的金字 塔型的分工协作关系，总是把组织结构设计得轮廓明线条清晰。上自最高管理者，下到基层职工，直 线控制，甚至直接控制的现象相当普遍。成员企业的经济活动不是同时进行的，而是时间序列前后相 继的。这种整形设计导致集团内部包括产业分布、人事安排、资金使用等各种制度僵化，整体结构缺 乏弹性。分工越细，专业化程度越高，管理环节就越多，协调监督就越困难，从而导致集团整体效率 降低，不能随着外界环境的变化而表现出灵活性。 在我国，企业集团的产权关系模糊，主要表现为行政性企业集团，在现行体制下，不能形成自我 发展、独立经营的机制。这种集团对主管部门的依赖性大，同时又得服从于地方政府的利益，企业无 力也不想从政府的行政保护下解脱出来。由于没有建立产权关系，所以核心企业无法影响成员企业的 行为，不能协调成员企业之间关系，对成员企业缺乏向心力和凝聚力。核心企业也没有以参股、控股 的形式，对其成员企业进行资本参与，这样就缺少一条既能使彼此融合起来成为有机的整体而又保持 各自独立的法人地位的纽带，只能是企业间简单的结合，企业间缺乏有效的联结纽带，因此，不具备 企业集团应具备的实质内容。同时，由于没有建立有效的产权组织制度，所以在集团内生产要素的流 动受到限制，加之缺乏资本的融通，企业的重组和发展困难较大。因此，企业集团往往出现盲目投资 和投资过剩，资产负债率奇高等状况。这大大限制了企业集团优势的发挥，不利于企业集团核心竞争 力的形成，严重阻碍了企业集团的发展壮大。 ( 三) 企业集团的发展动向展望 递增的技术变化，知识生产过程中的边际收益递增现象，知识产品的市场完备性，全球一体化经 济体系建立，使企业集团的管理模式出现一系列新的发展动向。 ( 1 ) 组织结构由纵向控股型转向横向网络型结构 伴随着技术变化率的提高，经济系统中充满着越来越多的不确定性，经济活动呈现出越来越明显 的非线性特征。对初始条件的敏感依赖使决策显得更加重要和异常困难。为了避免决策失误以及其他 突发性事件对整体造成毁灭性打击，企业集团纷纷由纵向垂直管理体制向横向联合发展，由一个决策 中心分化为多个决策中心。除战略性研究开发计划、市场划分等决策权集中使用外，其余的经营决策 权均保留在各个决策中心。对于集团内部各个决策中心的标准化信息，如技术、资金、市场等，可进 行编码化处理，通过网络提供给集团最高决策层或其他决策中心进行分析。这样，企业集团就由单一 的垂直控股型层级组织结构发展成为横向网络组织，大大减少了集团内部负责协调、组织的职能部门 和垂直管理层次，消除了分工产生的整合障碍，缩短了信息流程，从而提高了企业集团的运行效率。 ( 2 ) 技术成为现代企业集团重要的内部联结纽带 在网络组织体制中，企业集团的大多数成员企业在产权地位上是平等的，相对而言联系是松散的， 成员企业的流动性较大，他们往往同多个企业或企业集团结盟。他们对环境的变化比较敏感，组织成 本与解体成本较低，信息畅通只能保证交易费用的降低与整合效率的提高，但不能提高集团的聚合能 力。这时，技术就成为了一种至关重要的联结纽带。此外，一些大型企业集团之间的强强联合大多数 也都是以技术为主要联结纽带的。单一的产权控制关系已不适应跨地区、跨行业、多决策中心的发展 需要了。可以说，现代大型企业集团的本质就是建立在关键技术之上的战略联盟，而创新是这种战略 联盟的主要合作内容，技术是这种网络型企业集团的主要联结纽带。 ( 3 ) 效益模式由规模效益型转向范围效益性和速度效益型。 规模效益的基本涵义是指在技术水平不变的情况下，n 倍的投入产生大于n 倍的产出。规模效益 的形成主要原因在于成本降低，即当生产扩大到一定规模后，某些成本项目并不与生产规模同比例上 升，从而使分摊到单件产品上的成本降低。规模经济效益对企业的产品竞争力具有决定性作用，企业 集团走的就是一条规模效益型发展之路。2 0 世纪8 0 年代以前，在汽车、钢铁等行业发展起来的大型企 业集团，借助于彻底标准化的大规模生产使产品的单位成本大幅度降低，大量低价产品打入市场，为 企业集团带来了可观的规模经济收益。 知识经济不完全排斥规模效益，但它强调的第一要义是知识。知识生产与消费过程中的边际收益 递增现象以及知识产品的市场完备性，使知识的生产过程不存在规模上限。在知识经济时代，企业集 团的规模经济主要是指知识生产的规模经济，说得更直接一点，就是创新过程的规模经济。 进入知识经济时代，时间已经成为一个重要的经济概念，经济活动的特点集中在一个“快”字上。 科技进步快，产品更新快，市场变化快，市场竞争不仅是比价格、比质量、比服务，更重要的是比速 度，以快取胜。因此，企业获取市场信息要快，决策要快，研究与开发要快，生产要快，上市要快， 资金周转要快，反馈要快。“快”的本质就是降低时间成本。在减少产品生产成本的基础上，合理安排 4 企业集盛经营业绩评价体系设计 蠹部虽源、重缀簿璞滚器、藏少经营臻繁、轻缝一臻渡费楚鲡谈经济簿找垒整集交据离经济效蓥蕊必 然选择。 范围经济中的“范围”指的是经营系统的集合分离程度，主要表现为产品、工裁过程、市场及其 地理区域的不同程度。集团化经营是获得范围经济的必要条件，网络型组织则是获得这种范围经济的 基础。在这种形式的企业集团中，核心企业的经营中心地位逐渐消弱，而创新中心地位却在不断增强。 企业集团的核心技术在不同产品、不同工芑过程中的扩散，使集团成员企业共同获得了广泛的范围经 济。 ( 4 ) 发震摸式垂涎逮型发震转舞跃避式、突交式发最 随着蠢谖与技术在副薪中鲍 l 重不糖舞离，技术扩散速度秘船快，翻耨者组织缀营资源豹渠道送 一步畅通。创新中的“先动优势”、技术扩散中的“正反馈”机制、知识产品的“市场完备性”，使创 新者能够迅速成为新技术范式的制定者和新产品市场的绝对主宰。 在知识经济时代，根本型创新是企业集团技术竞争的主战场，也是企业集团崧衰存亡的关键。与 之共生的是企业集团的跃进式、突变式发展。大集团的衰败犍谯都发生在一些根本裂剁新出现之时。 要想保持长久的生命力，企业集团就必须勇于战胜自我，随时准备破坏自身原有的经济技术体系，借 助根本型剑薪避入全毅翦发展空闼，否剃只有技薪貔竞争考联赘败。 ( 5 ) 跨霪疑营、全球耗经营己缝成为大型金翌集函奎移鞫发矮懿一般模式 全球经济一体纯使企业集团的市场边界和竞争对手都发舷了匿大变化。面对开放的世界和来自各 方面的竞争压力和机遇，没有一个企蛾w 以不参与国际竞争、可以不直接或间接受到全球化竞争的冲 击。未来的企业战略，是在全球观念指导下的、在全球范围内捕捉机会和回避风险的全球战略。企业 集团必须根据国际市场和全球经济与技术的趋势来决策自己的发展方向、目标和重点。 国际企业集嘲是企业集团国际化缀髂的晟高阶段。在推动企业集团开展国际化经营的诸多因素中， 国际技术标准制定考地位和全球纯生产、销售鼹络，是恁们遗逐熬关键基标，也是知识经济时代跨国 金韭集盈实力帮逢位瓣象链。终为菜一耱技术标准豹裁定者，垒踅集团霹竣在整个技零生会周麓孛藩 于垄断地位，蔼黧际亿生产、销售睡终凳g 可2 王根据技术延停j 蕈程中不同发展阶段的特点，在世赛不丽 地区分阶段安排擞产与销售，保障技术创新收益最大化。 ( 四) 企业集团经营业绩评价体系设计的特殊性问题 通过对企业熊团一般特征、优劣辨殿发展方向分析可知，企业集团经营业绩评价在很大程度上不 同于一般企业的绩效评价，它具有下瑚几方面的特殊性： l 、企业集翻经营业绩评价体系具祷明显故多层次性的特点，这是由企韭集团缀织络拣决定的。由 芎：抟统麴金韭集溪缝缓结褥为金字塔式囊塞控翻静分滢次静缀绞绪掏，与之耪逶瘦瓣谮徐体系必然班 该垂直控裁俸系掰没定静层次力依托。强暴谎此时的译价体象镯重于对层级控青俸l 度挽 亍情况静有效 性进行评价( 即对年初设定预算的执行情况的评价) ，那么，隧潜企业集团纷纷由纵向夔茸管理体制向 横向联合发展，企业集团由单一的垂崴控股型层级组织结构发展成为横向网络组织。这时的评价体系 更侧重于对层次内部及层次间相互联蕊及相互作用的效果进行评价，主要体现在对黛豳优势( 如协同 作用、规模效益簿) 的存在及作用发挥状况的评价。 2 、与企业集飘评价体系的多层次憔相对应，企业集团必须霄一个整体豹经黄发艘战赡目标。该目 檬决定或影璃饕下聪备级公司豹经营发襞毽标，否瓣，企业集鍪瓣发震鍪然涣教，集潮钱势褥不到发 挥。困藏，企蹙燕溺整体经营发震嚣糍应俸凳企监集函羟蕊鼗绩评徐体系静逻辑怒点。 3 、作为企她集团的核心竞争能力，研发和仓新能力关系副众业集团的生存和发展，趋企业集团由 渐进型发展转向跃进式、突变式发展关键，因此评价体系应注震以研发和创新能力为核心的企业集团 整体核心竞争力的评价。 4 、由于承担着必要的社会责任，企业集团更要通过参加包含社会公益活动在内的各种公益性活 动，以此提高企业糕体形象，业绩评价也应对这一方面加以关j 童。 5 、由于企业繁霾酌跨国蛙、全球瞧，魏戴企韭集垂筑验蹇燕瑷多元纯。垒鼗集魏憨照绩评徐应设 鲞晟陵颈警性摇搽骧对最验进行适对翁簸控。 二、对国内外务种评价方法雏评述 ( 一) 我国的国有资本金绩效评价体系 财政部、国家缀贸委、人事部、国家计娄1 9 9 9 年联合推出了国有资本金绩效评价体系( 见附 表) 。该体系由绩效评价制度体系、绩效评价指标体系、绩效评价标准体系和绩效评价编织体系四个子 系统组成，并相应形成了一整套评价工作体系。绩效指标体系鼹评价指标的构成框架，朋以对企业年 5 垒些墨望丝童些笙塑堕堡鉴逯生 一 菠藏续竣提避括分褥翔瑟。绩簸浮徐鲍蠢客分鸯嚣务效益获撼、舞产运营弑况、接骥髓匆软凝、袋震 能力状凝露个帮努，由基零指标、修正撂标耨评议糖轹三个屡敬构成。播标体系瓣使翊方法是：运霜 蒸本摆据产垒秘步译价结论，运用瓣奉 g 褥秘修正 s 标产生蕊零谬馀结论，运崩浮议 挥产生定蛙评 价结论，运用熬个指标俸系产生综合评价结论。( 财政部统计评价司，1 9 9 9 ) 效绩评价标准值是具体进行效缵评价计分所依据的标尺，包括计量指标标准和非计餐指标标准两 丈类。对于每个计爨摆檬的标准值粼按照爨怒经济基本行业分类划分为不同匏 子妲，在每个疗监巾又 捌分为行业蕊钵承平和大、中、小塑企渡翻糟类型，潮对，对每类型的标准毽又划分为优秀、良好、 平均等蠢夸档次。对予每个 计量攘标豹稼漆，攫据嚣 爨攒掭熬蠹雾瞧其律缨娥必莲个评捡握次。 藏绩评价缀织体系是藏绥实施效绩谱俊的工捧系缝，奄衢效续谭徐瞽理瓿翰、效绩评徐组织枫褥 和效绩谬价实施械构。评价管理机构负赘制定效绩评价黼发，评价组织机构负责对评价】：作进行缀织 和管理，评价裳施机构具体完成效绩评价的实际操作。 与戬往的器徐办法耜魄，这套企靛效绩谱绥俸系毒一定瓣毙进蛙帮秘学牲，它糍器f j l 个基本特 点： 第、以狰资产收益率为核心描标。推动企业以最少的投入获取最大的产出，抑制“大两全”、“小 嚣全”及膏嚣赘产簸丈豫颓彝；虱辩，从企鼗麴酪务效益狻况、蜜产营运东平、壤势嫠还戆力霸来采 发震潜力等多方瑟进行深入对笼势辑，霹敬骞效途摆瀚霆鸯资零整薅靛懿於提藏。 第二二、采取多层次指檬体系稷多因素分褥方法。搬标体系宥三个层次。由瑟率拯标、修正撸檬秘 评议撵栋共32 瑗攒标组成。其中，露籽初步评蛰采瘸基本指标；实幸亍蒸本评徐，翔在籀步评价静基 础上，采用修正指标对初步结论加以校藏；寓行综合评价，则谯基本评价的基础上，弭聚用评议描标 对基本结论做j 挂步补充校正。三朦次指标实现了多因素要补$ 逐级递进修正。运髓这套指标体系， 辘够较好缝螭壤 ；盂往评徐攒标蕈一、势辑演蕈携缺黪。 第三、采掰定璧分析鞠定性分擀勰继会的方法。班往鹃企业她续评份体系灵商建餐指标，嚣遮囊 谭赞髂系孛增设7 矗矮定毪搔标，努蕊考察瓣金韭经誊效续肖蹇接嚣穗餐叉难驭缆蹙传静各群 # 诗 燕霞素。采取定爨分辑与定性势柝期绩台，可戡骞效亮骚单纯定量分辑的缺陷，德评赞齄果更加辩攀、 准确。 但是，该体蒜襻在蓿通用性和专用性的矛盾。体系制定磺试豳以横向对比分橱魏基础，利用全国 众、盈统计瓷粒，髑数理统计方法，统一测舞翱定帮颁布不黼苻业、不翮规模企魄豹标礁值。采确统 一的评价标准值，使企业嗣行业内和不同规模间企业进行比较。但是，横向对比的参照物为行业优秀 水平或平均承乎。设想对予癸处在磁个行嫂躲嚣个企她，一个热辨处行娩本身茇矮漆器抟 亍登“领头 葶金韭”，雯一个凳行盘寰簇态势黎好彝孽章子蹙孛麴孛等承平魏垒照。藏照渡露系，在避行企鼗整体浮份 时，蓠者瓣谭徐鑫然会优予最者。毽事实上，翦者萄糍筵蠹额亏臻魏企娃，孬蠹瓣帮燕瑟翻大户。睡 此，我谈为这种遗嘲性的设计是值褥巍榷躲。越补，正是由予遵用性的设诗，因霜慧揽了黯企业疆价 的专用性设计方两。专翊骰设计是在分析企虢内外环境和裔岛实力的基础上，以黢终实现确定的众渡 经营目标为指挣的醺计，鼹适应企业特点和发展要求的针对性设计。这种设计更加贴近企业，帮助企 渡及酵地发现企熊整身经营管理存在静瓣题，妖薅馒企犍最终避过有效经营达到瑕赵携企建嚣耘。瑗 幸亍豹图寄资本金续效评价体系爨然涉及了对企韭缀营管理方面斡评价内容，但弗没有按照专翻性 设诗理念形成体系， 我试为禽窍燮零金续效评蛰俸系孛，对委孝务攘标豹逸撵宽势体蠛盎、监续效懿基本海容，匿绕 评价企盛绩效的黯个方面( 邵企鼗聪务效荔状况、资产营运状况、偿债能力状况嗣袋耀能力状况) ，建 立严密、相互联舔、互为补充的体系结构，该体系结构充分考虑市场经济对企业生存和发展的要求， 突出金韭经营效熬，| 美洚资产姨签攀为主母摇标，净资产牧懿窭蹩垒韭擞季l 凝嚣激瓷搂、羧综合静耩 标，能够起到正确引导企业经营行为的作用。此外，企业的效黼产生于生产、经营、管理、销售等诸 多环节，番个环节都霄相应的分析指标，依据现代财务分析原理，参照投邦财务分橱方法，制定棚废 瓣基奉掺椽体系，撼示垒鼗获彀牧盏静态羟嚣素帮捃鬣关系。这结籀魏设墨喜建黪蹙篓意义。 ( 二) 对# 熬务掺标霞震熬搽事圣 信患辩戗瓣离技术环境一f ，企业蕊冁驹露场竞争空前激烈。因此，企照的经慧风险也增大至蓠所 泰有静程凄。奁遮撑静背景下，盒濑瓣管璞当局弼鬃仍弱限于搀统辩务显绩豹计懿与评价土，那最 然不能适应形势的需要。对企业经营北绩的评价，财务指标理艨首当其冲，从沃尔比蘸评分法到如令 财政部等网部蠡新的效绩评价规则，财务指标评价方法已经发展得相当究荣，然谢仪以财务指标评份 经营建续绥存毒鼷麓。 6 众般集酗经营业绩评价体系设计 _ _ _ * _ _ m 麸财务谮徐本赛看：( 臻| 务评价体系申斡各指嚣较重燕人必事先竣定豹，难凫傻谮稔照栗带存一 定靛主蕊性，焉盈遍使金选富磊逮求投黧藏熬指标； 曼工戆力。a 、员工雾 缀馒。曼工积投洼愚企渡深层次戆文铯内涵。懿莱金韭受工熬 积极性不赢，在企、监申没有荣誉感，剐整个众娥的业绩在一定程度上会受到影响，企 渡可采取提升、奖励等措施来提高员工的积极性。对它的评价可用塌工流动率f 月中离 职人数对平均雇用人数的比率) 来表示；b 、员工培训情况。科技的谶步、追求的提高 使得每个人都必须不断地学习，企业员工更不例外。对员工培训的评价可根据培训的 穰艘，设立培训周期、培训次数、培训费用所占比率等指标；c 、员工劳动生产率。员 工劳劫生产率最能显示如雇员的知识与技能水乎，评价时可根据每经壤员给企业所带 来静牧人、辑耗费静残本释辩趣亲综台簿囊。 4 、对企照可簿续发最能力豹谮徐 人们在实践中已逐渐认识到：经济的表面繁荣和高速增长存在许多隐患，如环境恶化、资源短 缺或耗竭游，高速经济增长的靠l 丽效应甚至可能造成实际上的经济倒退。实现可持续发展是人 类唯一正确的选择和必由之路，评价企业业绩时应加上这点。 ( 1 ) 资源利用情况。企业是谮真正实现从粗放型到袋约型转变，是否能充分利用现有生产 能力，可用设备利用率、机器完好率、原材料利用率、废弃物再生利髑率来表示。 ( 2 ) 强畿保障获瑟。绦护巧壤、崇迸蠡然、维护生态乎衡，嚣要垒韭尽羹牙发绿色产品、 g | 静绿色避赞。可爱嚣露密携矮生成量、污繁掩露l 程度等指标避 亍谱徐， ( 3 ) 公髓建设。照长远利箍考虑，为子孙后代着想，企业应搞一些公益建设，如希望工程 替。 非财务指标业绩评价有很多优点；( 1 ) 适时评价、非财务评价是过程评价而非厨评价。因而管理 人员能够及时、连续她对所有控制的项翻进行跟踪监视，使产生的闯题能够及时解决；( 2 ) 整体评价。 8 垒些叁里丝重些丝堡竺竺墨望盐一 一些非财务评价方法都是立定于企业整体角度的，强调企业的整体利益。虽然某些指标对企业各部门 也有意义，但部门利益应服从整体利益；( 3 ) 未来评价。非财务评价是企业经营的全过程评价，尤其 把革新过程引入到评价中，包括了未来的价值创造，是全面价值创造的长波而不仅仅是现有价值创造 的短波；( 4 ) 战略评价。非财务评价主要反映的那些关系企业长远发展的关键因素，因而与企业的战 略规划密切相关，非财务评价指标的进步可以直接导致企业战略上的成功；( 5 ) 责任评价。非财务评 价一般较为具体，可直接划分责任归属，以进行有效的控制。 非财务指标业绩评价也存在一些弊端：( 1 ) 非财务评价方法难以用货币来衡量。这也许是非财务 评价最致命的缺点。非财务计量指标上的改进与利润增长的关系较为模糊，很难辨认出非财务指标上 的改进到底引起了利润多大的变化，尤其在短期内利润指标j l 乎不受影响。这样，企业管理人员在非 财务因素方面的努力就很难立刻显示出成果来，如果用它来衡量报酬，更不易刺激管理人员关注非财 务指标的改进；( 2 ) 非财务指标之间的关系错综复杂，有些联系得很紧密，不易分别确定其重要程度； 有些则可能是相互矛盾的，一个指标需要其他指标的牺牲才能得以改善，容易引起各部门之间的冲突。 e h 上可见，非财务评价尽管有很多优点，但也存在严重的缺陷。过分重视非财务业绩，企业很可能因 为财务上缺乏弹性而导致财务失败；但只关注财务业绩，则易于造成短期行为，影响长期发展。事实 上，财务业绩与非财务业绩都是企业总体业绩的不可缺少的组成部分。财务业绩是通过会计信息系统 表现的表象、结果和有形资产的积累；非财务业绩则是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产 的积累，对企业整体长远的盛衰成败关系极大，是本质的东西。 ( 三) 、综合记分卡及关键绩效考核指标 综合记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，是以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革 新与成长四个战略层面着手建立的一个企业战略管理模型。它将企业的抽象的远景战略规划转化为具 体的可操作的指标( 即关键绩效考核指标) ，有效的将企业部门的运作、员工激励机制同企业的战略意 图进行挂钩。综合记分卡将企业业绩评价的范围拓展到客户、内部管理以及革新与成长等非财务的营 运方面。它帮助企业的高层从一个均衡的、系统的、全面的角度来分析企业的营运结果。( 罗伯特s 卡普兰戴维p 诺顿，1 9 9 8 ) 例如，一家纸业公司其企业战略规划为：为在欧洲市场的5 0 0 强企业设计、生产、销售具有高附 加值的、可再生的包装产品。按照综合记分卡理论，需要将这一企业层的战略规划在财务、客户、内 部经营过程、革新与成长四个战略层面展开，每一战略层面都建立起相应的远景规划、指标、目标以 及行动方案。如下圈所示： 公司战略：为在欧洲市场的5 0 0 强企业设计、生产、销售具有高附加值的、可再生的包装产品 战略层面远景绩效指标目标行动 1 满足投资者期 1 每股净收益 从1 0 增加到 望 1 2 财务 2 实现利润增长2 销售额增长2 5 增长 3 提高营运绩效3 毛利毛利5 0 ， 1 提供特别服务1 反应速度提高5 客户服务 2 提高客户的认 2 促销费用增2 口$ 5 0 0 0 0 知 客户 3 增加客户满意 3 客户满意指数提高1 0 ，品质管理 度 4 增加市场份额4 市场份额增加1 5 ， 1 降低单位成本i 单位成本划降低$ 2 0 0工厂发展计划 2 降低循环时间2 循环时间降低1 0 内部经营过程 3 开发新产品3 设计方案数增加3 5 4 ，新产品数4 每2 月推出一新款 1 增强技术水平1 人均技术投入每人$ 1 0 0 0 0员工培训i 计划 革新与成长 2 提高员工能力2 员工生产率提高2 5 战略规划的实现，最终体现在财务的利润的增长，而企业利润增长的直接来源于销售的增长和客 户的满意，为提高销售需要相应的内部机制的优化和提高，内部运作的提高又依赖于企业员工的素质 的提高和企业技术与设备的革新。在另一方面，企业硬件上了等级、员工能力提高叉推动了内部管理 的完善，从而更快更好的满足了客户的需要，导致市场占有率的上升，并最终反映在财务的利润增长。 9 企业集团经营业绩评价体系设计 但是，综合记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 仅注意到四个战略层面是相互影响、互为因果关系的， 并没有解决在每一战略层面中绩效指标的选择问题。关键绩效考核指标完成了对于企业战略的具体化、 可操作化，并成为综合记分卡中选择每一战略层面中绩效指标的一种工具。它是通过对组织内部某一 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标。建立关键业绩考核指标体系首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼 骨分析法，找出企业的业务重点。这些重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评 估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标， 这些关键业绩指标定为企业级关键业绩考核指标。然后，各系统的主管对相应系统的关键业绩考核指 标进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部 门级的关键业绩考核指标，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的人员一起将关键业绩考 核指标进一步细分，分解为更细的关键业绩考核指标及职位业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员 工考核的要素和依据。同时这种对关键业绩考核指标体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体 员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 绩效指标是企业战略管理的核心部分，每一指标必须反映企业营运的某一方面，以使综合记分卡 体系能及时收集到可靠的反馈信息。在制定绩效指标时还必须充分考虑：( 石伟李洪涛) 企业内部信息与外部信息的均衡 企业长远战