（国际贸易学专业论文）敏捷供应链的协调机制及敏捷策略.pdf

敏捷供应链的协调机制及敏捷策略 张成海 2 0 0 7 年4 月 摘要 现代市场的竞争已逐渐演变为供应链与供应链之间的竞争，通过敏捷制造 来达到敏捷竞争，将是企业参与国际竞争的主要形式。敏捷供应链融合了供应链 管理与敏捷制造的思想，强调快速、及时地响应市场变化，是未来企业供应链管 理的新的发展方向。 本文首先回顾了敏捷供应链管理领域的研究现状，接着探讨了敏捷供应链的 涵义和特点，并在此基础上研究了敏捷供应链的协调机制以及支持敏捷供应链管 理的两种主要的协作模式，并对敏捷供应链协作关系的建立过程与行为对策进行 了研究；最后探讨了实施敏捷供应链管理的敏捷策略，并指出了敏捷供应链的适 用条件及敏捷供应链管理中需要研究的新问题。希望能对实际中企业实施敏捷供 应链运作提供一定的帮助和指导作用。 关键词：敏捷供应链协调机制敏捷策略 i l l t h ec o o r d i n a t i o nm e c h a n i s ma n da g i l es t r a t e g yo fa g i l e s u p p l y c h a i n z h a n gc h e n g h a i a p r i l , 2 0 0 7 a b s t l a c t t h ec o m p e t i t i o ni nm o d e mm a r k e t sh a sg r a d u a l l yt u r n e di n t ot h ec o m p e t i t i o n a m o n gs u p p l yc h a i n s t oa c h i e v et h ea g i l ec o m p e t i t i o nt h r o u g ha g i l em a n u f a c t u r i n g w i l lb et h em a i nf o r mo fe n t e r p d s e s p a r t i c i p a t i o ni ni n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o n t h e a g i l es u p p l yc h a i ns y n c r e t i z e st h ei d e ao fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n da g i l e m a n u f a c t u r i n g i te m p h a s i z e st h er a p i da n dd u l yr e s p o n s et ot h em a r k e tc h a n g ea n d l e a d st h ef u t u r ed e v e l o p m e n to ft h es u p p l yc h a i n i nt h i sa r t i c l e , f i r s t , w er e v i e wt h er e s e a r c hs t a t u si na g i l es u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t a n dt h e nw ed i s c u s st h em e a n i n ga n dc h a r a c t e r i s t i co fa g i l es u p p l y c h a i nb a s e do nw h i c hw ef u r t h e rr e s e a r c ht h ec o o r d i n a t i o nm e c h a n i s mo fa g i l e s u p p l yc h a i na n dt h ec o l l a b o r a t i o nm o d et h a ts u p p o r t st h ea g i l es u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t a n dw er e s e a r c ht h eb u i l d i n gp r o c e s sa n dc o u n t e r m e a s u r e so fa g i l e s u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p f i n a l l yw e d i s c u s st h ea g i l e s t r a t e g yo ft h ei m p l e m e n t a t i o n o fa g i l es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t a n dw ep o i n tt h ec o n d i t i o n si nw h i c ha g i l e s u p p l yc h a i nc a na p p l ya n dt h en e wp r o b l e m sr e l a t e dw i t ha g i l es u p p l yc h a i n m a n a g e m e n tw h i c hn e e dt ob ef u r t h e rr e s e a r c h e d i t sh o p e dt h a tt h i sp a p e rc o u l do f f e rs o m ea s s i s t a n c ea n dg u i d a n c ef o rt h e e n t e r p r i s e s i m p l e m e n t a t i o no fa g i l es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t k e y w o r d ：a g i l es u p p l yc h a i n , c o o r d i n a t i o nm e c h a n i s m , a 。g i l es t r a t e g y 致谢 本文在撰写的过程中，得到了导师王晓东教授悉心的指导和帮助。王老师在 对论文的评阅过程中，多次提出宝贵意见。王老师渊博的学识和严谨的研究作风 为我树立了榜样，在此表示衷心的感谢。同时，本文借鉴了许多著名专家学者的 著作，并得到许多同窗学友的帮助，一并表示感谢! n 一、绪论 ( 一) 引言 进入2 l 世纪，企业经营的市场环境发生了很大的变化，特别是信息技术的 不断进步和经济的全球化，使得以顾客为中心的企业管理面l | 缶着更为复杂的竞争 环境和更为强劲的竞争对手。传统上在制造业领域大家都在通过诸如零库存、适 时供应( j i t ) 等所谓“精益生产”管理理念来降低成本提高竞争力。而在当今 快速变换的市场环境下，低价格不再是保持公司竞争力的主要手段了。企业之间 由单纯产品质量、性能方面的竞争转向企业所在的供应链之间的竞争。同时，影 响企业生存、发展的共性问题是目前竞争环境、顾客需求等因素变化太快，而企 业自我调整、适应的速度跟不上。如何迅速响应客户的需求使之转化为商机，为 公司的销售收入和利润做出贡献将会变得越来越重要。供应链管理不再仅仅是生 产运营人员用来提高制造效率、削减成本的工具，它同时也成为市场营销人员在 产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里用来区别于其竞争对手的有力武器。 通过敏捷制造来达到敏捷竞争，将是企业参与国际竞争的主要形式；因此供应链 管理在敏捷制造环境下应该有新的形式和策略与之对应，而具有敏捷特性的供应 链即为敏捷供应链( a g i l es u p p l yc h a i n ，a s c ) 。 ( 二) 敏捷供应链的研究现状 1 9 9 1 年，美国里海大学的几位教授首次提出了敏捷制造“a g i l e m a n u f a c t u r i n g ”的概念。他们建议通过综合运用近年来在计算机技术基础上迅 猛发展的产品制造、信息集成和通讯技术来构造一个全新的竞争系统。在这个系 统中，最基本的目标是把产品生产所需的所有资源通过计算机和通讯技术联系在 一起进行集中管理。从这点出发，他们提出了一个崭新的工业生产模式一以动 态联盟为基础的敏捷竞争模式1 。 2 0 0 0 年，美国斯坦福大学全球供应链管理协会( s t a n f o r dg l o b a ls u p p l y c h a i nm a n a g e m e n tf o r u m ) 提出了全球供应链敏捷性的模型。他们把全球供应链 的敏捷性定义为供应链快速响应全球竞争环境以提供良好产品和服务的能力，并 认为全球供应链的敏捷性由产品开发柔性、采购柔性、制造柔性和后勤柔性四个 因素决定，并针对这四个柔性因素对供应链敏捷性的影响进行了探讨2 。 1 s t e a v e n g o l d m a n , “a g i l e c o m p e t i t i o n - - t h e n e x t b u s i n e s s p a r a d i g m ”。a g i l e f o r u m , o c t ，1 9 9 4 2 p a t t ys w a f f o r d ，s o u m e ng h o s h , n a g e s hm u f f h y 。“am o d e lo f g l o b a ls u p p l yc h a i na g i l i t ya n di t si m p a c to n c o m p e t i t i v ep e r f o n n a n c e , s t a n f o r dg l o b a ls u p p l yc h m nm a n a g e m e n tf o r u mw o r k i n gp a p e r 2 0 0 0 加拿大多伦多大学企业集成实验室( e n t e r p r i s ei n t e g r a t i o nl a b o r a t o r y ) 从企业信息集成的角度提出了集成供应链管理的模型来提高供应链的敏捷性，认 为供应链管理必须在供应链各个功能之间进行协调，并且通过在战略和运作层次 上的信息共享和在供应链系统中的准确的决策协调来提高供应链的敏捷性3 。 美国里海大学即敏捷制造概念的提出者，在敏捷网试验计划( a g i l ew e b p i l o tp r o g r a m ) 第六个阶段性报告中指出：应采用供应链管理技术支持虚拟企 业。并提出了可重构的供应链所具有的功能。通过供应链的快速重构来提高供应 链的敏捷性4 。 s c h o n s l e b e n ( 2 0 0 0 ) 根据供需关系以及产品类型，将供应链中的战略合作 关系分为四种：传统的客户供应商关系、供应管理、供应链管理以及虚拟组 织，介绍了供应链中的合作关系和支持敏捷性的信息技术5 。m s r c i a ( 2 0 0 1 ) 对 澳大利亚服装业以实现对顾客的快速反应为目标进行了实证研究，指出快速反应 战略的实现必须建立一种供应链成员之间的相互信任机制，协调供应链成员之间 的关系6 。 国内对敏捷供应链的研究虽然起步较晚，但发展比较迅速。柴跃廷、韩坚、 李芳芸( 1 9 9 8 ) 在分析现有供应链系统的局限性基础上，提出了一个基于协调中 心的敏捷供应链系统模型，并借鉴信息经济学的有关理论和方法对系统的管理模 式及运作方式进行了说明7 。刘丽文( 2 0 0 1 ) 提出了供应链管理基本策略的制定 思路及实施的前提一一组织形式和合作机制的实现，认为供应链管理中应建立真 正的合作伙伴关系8 。任午令、何志均等( 2 0 0 2 ) 认为敏捷供应链管理需要过程 控制技术的支持，并结合工作流技术提出了支持敏捷供应链的管理过程控制系统 模型9 。张旭梅、刘飞等( 2 0 0 2 ) 提出了面向网络化制造的虚拟供应链模型”。罗 文波、周祖德等( 2 0 0 2 ) 构建了一个基于多智能a g e n t 的敏捷供应链结构”。孙永 h t t p ：w w w e i l m o r o m o m 4 h t t p ：w w w 3 1 e h i g h e d u 5 p a u ls c h o n s l e b c n , “w i t ha g i l i t ya n d a d e q u a t ep a r t n e r s h i ps t r a t e g i e st o w a r d se f f e c t i v el o g i s t i c sn e t w o r k s 。 c o m p u t e rl n d u a 口y , 2 0 0 0 ，4 2 ：3 3 - 4 2 6m s r c i a p ，a m f i kss ，“e f f e c t i v eq u i c kr e s p o n s ep r a c t i c e si nas u p p l yc h a i np a r m e r s h i p - ，i n t e r n a t i o n a l j o u r n a l o f o p e r a t i o n s p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t , 2 0 0 1 2 1 ：8 4 0 8 5 4 7 柴跃廷、韩一簪、李芳芸，“基于协调中心的敏捷供应链系统的研究”，计算机集成制造系统，1 9 9 8 ，4 ：2 0 2 9 刘丽文，“企业供需链中的合作伙伴关系u j 题”，计算机集成制造系统2 0 0 1 ，7 ：2 7 3 2 榧午令、何志均，“支持敏捷供需链的管理过程控制系统”，计算机集成制造系统，2 0 0 2 ，8 ：1 7 7 1 8 1 ”张旭梅、刘飞等，“面向网络化制造的虚拟供戍链研究”，计算机集成制造系统2 0 0 2 ，8 ：6 2 5 - - 6 2 9 ”罗文波、周祖德等，“基于多智能a g e n t 的敏捷供应链”， 计算机工程与应用，2 0 0 2 ，3 8 ：4 卜4 5 2 军、王正肖、潘晓弘( 2 0 0 2 ) 提供了一个敏捷供应链集成化建模方法”。 但这些研究多集中在敏捷性的涵义及如何实现敏捷性的一些零散的讨论上， 对敏捷供应链的协调机制及具体的敏捷策略尚缺乏一些系统的研究。目前对敏捷 供应链的研究也主要集中于敏捷供应链所具有的优势上，对敏捷供应链的局限性 及适用条件、敏捷化重组问题、风险管理等伴随敏捷供应链而出现的一些问题还 有待作进一步的研究和探讨。 ( 三) 论文主要研究内容、目的及意义 敏捷供应链管理在近几年己成为国际上研究的热点。研究敏捷供应链管理对 于企业实施敏捷制造策略，充分利用先进的经营方式和信息技术以迎接全球性竞 争的挑战有着十分重大的意义。 本论文主要对敏捷性的涵义和特点、敏捷供应链的协调机制及敏捷策略等问 题进行了研究。不仅对敏捷供应链管理的基础理论研究作了一些总结和进一步的 完善，而且希望能对实际中企业实施敏捷供应链运作、协调敏捷供应链中各企业 间关系和敏捷供应链管理的敏捷策略提供一定的帮助和指导作用。 二、敏捷供应链的涵义和特点 ( 一) 敏捷供应链的涵义 敏捷供应链是指“在竞争、合作、动态、多变的市场环境中，由供应商、制 造商、销售商等各实体构成的快速响应市场变化的动态供需网络联盟”。敏捷 性主要体现在供应链对不可预测、迅速变化的市场环境的快速响应，对整个动态 网络中各实体进行合理调度以及实时协调各实体之间的工作。对于敏捷供应链而 言，敏捷意指供应链联盟在一个不断变化、不可预见的环境中能够驾驭变化，不 断进行自我调整，从而积极、快速、灵敏、有效地响应市场变动、满足顾客需求， 并在竞争中赢得优势的能力。敏捷供应链的最大优点就在于能够对市场需求的变 化做出快速的响应，从而有效地满足顾客的需求，扩大企业的效益。 ( 二) 敏捷供应链的特点 ”孙永军、王正肖、潘晓弘，“敏捷供应链集成化建模方法，中国机械工程，2 0 0 2 ，1 3 ：6 5 6 8 ”柴跃廷、韩坚，吴澄，“敏捷供需链及其管理”，中国机械工程，2 0 0 0 ，v 0 1 1 1 ，n o 3 ，p 3 5 2 3 5 5 3 图1 ：敏捷供应链的主要特点“ 市场敏感性。所谓市场敏感性是指企业应掌握并对实际需求进行反应。企业 的生产计划应以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析基础上所 做的需求预测。现代科学技术使厂商可以直接获取终端销售数据( p o s 数据) ， 敏捷供应链上各节点企业可以直接从最终市场获取客户实际需求信息并对其做 出快速反应。 虚拟链。虚拟链是指供应链中各企业通过信息技术连接起来，组成网络动态 联盟，共享资源，优势互补。在传统的实物供应链中，信息在供应链中逐级转换 和传递，容易发生扭曲，引发“牛鞭效应”。随着网络技术的广泛应用，敏捷 供应链上各节点企业通过关键信息共享，可以突破传统供应链在时空上的限制， 与相关利益共同体结成动态联盟，形成高效率的虚拟化组织，对市场的变化做出 迅速反应。 流程集成。所谓流程集成是指在买主和供应商之间实现协同工作、产品共同 开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心 竞争力的开发，而把其它活动外包出去。 基于网络。敏捷供应链应该是像网络一样联系在一起的协作伙伴的联合体。 “资料来源：奇敦林、王林生，“供戍链管理的敏捷忭研究”，工业工程，2 0 0 4 年1 月 “牛鞭效应( b m l w h i pe f f e c t ) 是指供应链k 的一种需求变异放大现象，即信息流从最终客户端向原始供 应商端传递时，无法有效的实现信息共享，使得信息扭曲逐渐放大，使得晟终用户实际斋求的微小变化会 导致上游企业订货量的大幅度变动。 4 个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。我 们已经迸入“网络竞争”时代，最终胜出的将是那些能够更好地组织、协调和管 理与其协作伙伴的关系，使其所处的网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给 其最终用户的企业。 动态联盟。动态联盟是针对某个市场机遇或某项新技术、新发明的应用而产 生的，当这一前提失去以后，联盟也就自动瓦解了。动态联盟基于市场和利益驱 动，随时进行解体和结盟，这要求敏捷供应链支持各企业、供应商、中间商、物 流公司及客户迅速结盟，支持结盟后动态联盟的优化运行和平稳解体。因此供应 链商务活动中各商业实体与供应链的关系，既具有相对稳定性，又具有不确定性， 是基于利益的动态组合。从某种意义上说，敏捷供应链也是一种动态供应链，具 备可实现和操作的灵活性。 三、敏捷供应链的协调机制 相对于传统的供应链而言，协调问题在敏捷供应链管理中显得更为重要。供 应链的效率极大程度上依赖于其成员之间的协作关系。敏捷供应链的协调是指为 使各种“流”能够顺畅地在整个供应链中传递，减少因信息不对称而造成的生 产、供应和销售等环节的不确定性，以及消除供应链中各成员因目标不同而造成 的利益冲突，提高供应链的整体绩效而采取的各种行动和措施。 ( 一) 支持敏捷供应链管理的协作模式 1 、信息共享与供应链协作 已有的协作模式尽管名目繁多，但其核心不外乎信息共享。一般而言，供应 链上企业间所共享的信息越具广度和深度，企业间的协作关系就越紧密，就越有 利于整个供应链的运作管理。企业之间可共享的信息主要有以下五种。 订单信息：企业之间的订单往来是最原始的信息共享形式，最初的供应链以 订单信息的逆流而上为协作纽带。 销售信息：仅仅通过订单传递需求信息，会出现“牛鞭效应”。所以用实际 销售数据共享来代替订单数据传递是供应链上企业实现协作信息共享的第一步， 需求信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，从而有效地避免了信息失真。 5 库存信息：库存信息是保持整个系统信息顺畅完整的关键，获得准确及时的 库存信息有利于企业减少库存成本，合理安排生产和进行市场预测。 预测信息：通常，越是靠近市场的供应链成员越是了解市场，越是可以准确 预测市场需求。如果供应链上的下游成员愿意与其上游合作伙伴共享预测信息， 将会便于其上游成员设计更准确的生产计划，从而提高客户服务水平。 计划信息：在供应商与制造商两级供应链中，制造商可以利用供应商的生产、 配送计划来提高自己的计划水准，而供应商可以根据制造商的生产计划为其提供 可靠的补给。同样，在制造商与销售商两级供应链中，制造商与销售商可共享其 生产计划与促销计划。 2 、v m i v m i 通过供应商直接管理库存把零售商从库存管理中解放出来，使其有更多 的资金和精力发展核心业务，同时通过使用有效的信息传递机制，使供应商能够 及时了解零售商的库存情况，决定补货的时机和数量，从而能够及时满足客户的 需求，提高整个供应链的服务水平。 作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想，v m i 得到众多国际大型企 业的推崇。宝洁( p & g ) 与沃尔玛( w a l - m a r t ) 的合作是实施v m i 的先驱。另外一些高 科技企业，女h d e l l 、h p 等都是成功实施v m i 的典型。国内企业如联想、海尔、美 的等也纷纷导入v m i 模式。 但v m i 的成功发展也必须具备一定的条件：首先，供应链各企业成员之间要 互相合作和信任。在实施v m i 策略时，供应商和下游企业要有高度的合作精神，相 互信任并让库存信息保持透明，只有双方建立真正的合作伙伴关系才能让v m i 策 略顺利实施。其次，应有责任与利益的合理分配机制。在实施供应商管理库存的 过程中，必须制定详细规范的实施细则，明确双方的权利和义务。没有明确的权责 分配，双方的合作和信任就失去了存在的基础。在制定供应商管理库存的权责分 配细则时，应从库存费用的支付、原材料的储存、运营配送中心的管理、运输管 理、库存控制和管理、需求预测等各个方面做出明确的安排。总之，无论做什么 方面的实施细则，必须遵循一条基本准则：每个细则的确定必须有助于降低整条 供应链的成本，提高整条供应链的服务水平。最后，还应具备一个完善的信息系 统。信息共享是实现供应商管理库存的基础。供应商管理库存信息系统的协调运 6 行，建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应 商管理库存离不开信息技术系统提供的可靠支持。 3 、c p f r c p f r ( c o l l a b o r a t i v ep l a n n i n g ，f o r e c a s t i n ga n dr e p l e n i s h 巾e n t ) ，即 协同计划、预测与补给，提倡的是供应链上下游之间的紧密合作，不仅停留在简 单的数据交换，而要深入到预测信息和计划信息这样的信息共享。供应链各企业 共同做出预测，大大降低了预测的偏差和由此产生的风险。 尽管c p f r 适用的行业很广泛，但是，这种近乎理想的协作模式必然会面临重 重障碍。其中，信息共享和权力结构就是很难逾越的两道屏障。c p f r 要求协作双 方相互承诺长期的公开沟通和信息共享，然后在此基础上实现战略层次的协作。 但是，预测与计划信息通常与企业战略相关，更容易涉及企业的核心竞争力，对 双方来讲也更容易因为信息的暴露而带来风险。企业之间的信息阻隔是推行c p f r 的障碍之一。另外，c p f r 模式的运作要求企业之间的权力基本保持均衡。但是。 在实际的运作中，企业之间多数不能实现权力平等。某些企业由于占有稀缺资源、 独占部分信息等拥有比其他企业更大的权力。如果它从自身利益出发，利用这种 权力对链中其他企业在价格、库存共享等方面进行压制，那么很容易导致权力的 滥用，必将破坏供应链的协调运作。 ( 二) 敏捷供应链协作关系建立过程与行为对策 企业间协作关系的建立是敏捷供应链在动态环境中高效地进行供需协作的 基础。敏捷供应链管理的关键就在于节点企业之间的联结和协作，以及相互之间 在生产、分销策略等方面的良好协调。 1 、协作伙伴的选择 根据“木桶理论”，木桶的蓄水能力取决于最短的裙板；所以，如果对敏捷 供应链上的战略协作伙伴选择不慎的话就可能使整个供应链的竞争力大打折扣。 如何科学地选择战略协作伙伴、建立协作伙伴关系并很好地长久维持是实施敏捷 供应链管理的关键。 主导企业在进行协作伙伴选择时，必须权衡各种因素，全面考察潜在的伙 伴企业，从中做出最优化的选择。在进行协作伙伴选择时应注意以下问题：首先， 7 所选择的协作伙伴应该与核心企业有共同的目标，并具有自己的核心竞争力，能 够利用自己的优势资源，做好比竞争对手更擅长的关键业务。其次，选择协作伙 伴时要充分考虑到协作伙伴的内外部因素，协作伙伴所在地资源是否丰富、 交 通是否便利，、地区的整体实力如何、以及所在地的经济状况、物价水平、消费 者偏好和消费程度如何都是选择协作伙伴时所应考虑的重要因素。 2 、协作关系的建立、评价与重构 解 除 伙 伴 关 系 不好 分析市场情况，决策现阶段 是否要建立协作伙伴关系 需要 收集可供选择伙伴的资料， 根据企业的需要制定伙伴选 择准则，决定候选企业 通过初步筛选，缩小候选企 业范围 根据协作伙伴评价体系及模 型最终选择协作伙伴 建立协作伙伴关系 根据评价指标评价业绩 好 停止协作但保持联 系，以便以后的协作 赢甄磊鬲面翮至 化，现有伙伴是否还适当l 维持协作伙伴，继续协作 图2 ：敏捷供应链协作伙伴关系的建立、评价与重构过程模型” ”资料来源：盛望京、吴祈宗，“敏捷供应链协作伙伴关系建立过程研究”，北京理工大学学报( 社会科学 版) ，2 0 0 5 年1 0 月 8 主导企业首先应确定企业核心能力之外所需的经营能力，然后通过对各潜在 伙伴企业的特征信息进行分析、整理、评估，进而确定伙伴选择的范围，进行合 作伙伴的初选；并通过对潜在的伙伴企业进行多目标综合评价优化，确定一个最 优的伙伴企业构成方案。核心企业还应跟踪协作伙伴的表现，根据评价指标定期 对协作伙伴进行评价，对业绩不满意的伙伴企业要及时发现并解除伙伴关系， 并根据市场条件和机遇变化，随时增加或精简协作伙伴数目。同时核心企业也要 随着内外部因素的变化定期对评价指标进行修订以及时适应变化的市场竞争环 境。 四、敏捷供应链的敏捷策略 ( 一) 大规模定制 以往，企业不是大规模生产标准化产品，就是以高成本生产多样化产品；而 现在他们发现实际上可以采用最佳结合这两种优点的新策略，即大规模定制产 品。简单地说，大规模定制( m a s sc u s t o m i z a t i o n ) 就是个性化定制产品服务的 大规模生产。 大规模定制的基本思想在于：通过产品结构和制造过程的重组，运用现代信 息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题 全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批 量多品种市场定制任意数量的产品。大规模定制具有以下特点： ( 1 ) 以客户需求为导向。在传统的大规模生产方式中，先生产，后销售，因 而大规模生产是一种推动型的生产模式；而在大规模定制中，企业以客户提出的 个性化需求为起点，因而大规模定制是一种需求拉动型的生产模式。 ( 2 ) 以模块化设计、零部件标准化为基础。通过模块化设计、零部件标准化， 可以批量生产模块和零部件，减少定制产品中的定制部分，从而大大缩短产品的 交货提前期和减少产品的定制成本。 ( 3 ) 以敏捷为标志。在传统的大批量生产方式中，企业与消费者是一对多的 关系，企业以不变应万变。而在大规模定制经济中，企业与消费者是一对一的关 系，企业面临的是千变万化的需求，大规模定制企业必须快速满足不同客户的不 同需求。因此，大规模定制企业是一种敏捷组织。 9 面向m c 敏捷供应链的目标是：采用有效的措施使企业在较短的交货期内以大 批量的成本生产出用户定制要求的产品。它的基本思想是：将用户个性化定制产 品的信息需求，通过敏捷供应链快速获取、高效处理并传递给合适的生产个体和 供应个体，通过动态的企业联盟来共同承担定制生产的压力，最终实现大批量生 产的效率和效益，并满足用户个性化需求。 ( 二) 延迟策略 延迟策略是实施大规模定制供应链的主要手段。延迟活动可以分为三种类 型：形式、时间和地点延迟。形式延迟，也称延迟制造，是指企业延迟制造、装配、 甚至设计活动到实际接到顾客订单才开始，其本质是尽可能地延迟物理产品特征 的差异性；时间延迟是指将物品的前向移动推迟到收到顾客订单以后进行；地点 延迟是指在收到顾客的订单之前物品存放在渠道的中央仓库。 “延迟”策略是敏捷供应链的重要组成要素之一，“延迟”策略可以通过推 迟与特定需求有关的时间来削弱不确定性、降低预测误差。“延迟”策略的好处 有以下几点：第一，因为库存是以通用部件的形式存在，可以减少库存的种类和 水平；第二，可以更好应付需求的变化，因为通用部件可以用来生产不同的产品 来满足客户的需求；第三，对通用部件的预测远比对最终产品的预测来得容易。 ( 三) 业务外包 业务外包是指通过委托一代理协议将企业内部的某项职能或任务分包给其 他企业或组织来完成，以最大限度地发挥本企业的核心优势，降低经营成本，最 快地对外界环境做出反应的过程。在企业组织的柔性化过程中，业务外包己成为 企业增强环境应变能力的重要手段之一。 评价、选择物流服务供应商是物流业务外包的关键环节之一。选择物流服务 供应商是在企业经过物流业务自营外包决策、确定了企业物流业务外包需求后 进行的。选择物流服务提供商与企业物流外包的目的、企业物流业务外包的范围、 层次都有密切的关系，选择物流服务提供商应与以上的内容紧密结合起来，以确 定物流服务提供商的标准，对参选企业进行分析，确定最终的物流服务提供商。 企业选择物流服务供应商实际上是一个多目标决策，企业在评价物流服务供应商 时需要对服务水平、作业成本、合作的可靠性等方面都进行认真考虑与分析。 1 0 ( 四) 成功实践 作为全球领先的i t 产品及服务供应商，大多数人认为戴尔的成功之处就在于 其首先采用了直销模式。戴尔直销模式的精髓就是真正按顾客的需求，而不是根 据市场的预测来设计、生产产品，并在最短的时间内将产品送到顾客手中。戴尔 不是采用了一般意义上的b t o ( b u i l dt oo r d e r ) 策略，而是将m c 和延迟策略混合 使用。 戴尔充分利用了互联网，通过互联网能够和每一个客户都维持一对一的详尽 对话，尽可能多地搜集客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的订 单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统， 它能对不同的客户信息进行分类，对客户的订单进行处理并且自动传递到采购和 生产部门。 戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、 内存、键盘等持有少量的库存，用户通过戴尔的互联网根据自己的需求对机器进 行在线配置并下订单。当收到客户下的订单后，戴尔的电子商务系统将自动向工 厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购订单。在原材料和零部件采购阶段， 戴尔及其供应商组成了虚拟企业，顾客订单由戴尔的信息中心自动分解、快速送 达各配件制造商，而戴尔公司只需在产品车间完成整机的组装和测试。 在公司内部，数据库存储着海量信息，所有的部件和产品均贴上条码并被实 时跟踪，生产设备由计算机控制，生产装配线根据订单的不同而能很快地调整并 生产出顾客所定制的产品。从收到的订单直接送到制造车间到最终的产品完成都 没有人为干预，戴尔所有的生产线和整个工厂均处于自动控制中，非常灵活。 产品的售后服务是由服务代理商戴尔产品服务中心来完成的，戴尔把这 一环节外包了出去。该中心不购买也不销售戴尔的产品，其职责就是专门为戴尔 的产品作售后服务。 从以上案例可以看出，戴尔公司综合运用了m c 、延迟策略、业务外包这三种 敏捷策略，而不是孤立地实施其中的某一种。在实施敏捷策略时，业务流程重组、 供应链的重构、供应链成员的协调机制等都是必须解决的首要问题。因此，敏捷 策略应通盘考虑、灵活使用才能在供应链管理中取得成功。 五、敏捷供应链的局限性及需要研究的新问题 ( 一) 敏捷供应链的局限性 1 、“敏捷”与“精益”的比较 “精益”，即少投入多产出。精益生产起源于丰田生产系统，它重点着眼于 减少和消除浪费，“零库存”是精益生产追求的主要目标。有三个因素决定了应 该是运用“敏捷供应链”还是使用“精益生产”，即可预测性、需求量以及多变 性。当产品的需求多变、较难预测且产品的品种较多时，我们应该使用“敏捷供 应链”；而当产品的需求比较平稳，变化不多、品种较少且需求量较大时就应该 使用“精益生产”。 另外使用“精益”还是“敏捷”，还要取决于企业的市场竞争战略。当企业 是以优良服务来赢得客户时就应该考虑使用敏捷供应链。而当企业是以低成本和 低价格来获取竞争优势时，精益生产可能会是一个更好的选择。 表1 敏捷供应与精益供应的比较” 代表产 市场需 产品种 产品生命吸引客利 主要成 口日求类周期户处 润 太 敏捷供流行商产品可市场成 多变多短局 应口口 获得 本 精益供 日用品可预测 少长 成本低 物理成 应 本 2 、混合模式简介 在某些情况下可能可以使用纯的“精益制造”或“敏捷供应链”的战略，但 在多数情况下一种混合模式可能会更加适合企业所处的产业环境、其所提供产品 的特性以及市场对所提供服务水平的要求。在这里我们提出一个“分割点”的概 念，它是指实际需求从供应链下游往上游所能达到的最远点。 如图3 所示，分割点把供应链分割成两部分：在分割点的左边供应链是以需 求为驱动的，而在分割点的右边供应链是以预测为驱动的。当实际需求( 如下图 ”资料来源：石鹏，“敏捷供应链戴尔、思科、沃尔玛一致的灵魂”。2 1 世纪经济报道，2 0 0 4 年5 月2 1 日 例1 ) 只是停留在零售商处时，制造商只能对最终产品进行销售预测，并且库存 是以最终产品的形式存在。这里存在的问题是，如果销售预测不准确时，极有可 能产生供不应求或供过于求的情况。而当实际需求( 如下图例2 ) 向上传递到制 造商时，制造商可以根据实际需求安排生产，而此时的库存将以通用部件或半成 品的形式存在，在收到客户确切的需求时再进行组装生产；此即上文所提到的敏 捷供应链的“延迟”策略。 以下图例2 为例，由于可以掌握实际需求，分割点左边的供应链可以运用“敏 捷供应链”的模式来获得较高的客户服务水平和销售利润。而分割点右边由于对 最终需求无法掌握，只能根据预测进行生产；此时如何提高产品质量并削减成本 成为其制胜的关键要素，而“精益生产”模式正好适应这方面的需要。 图3 ：物流分割点与供应链战略” ( 二) 敏捷供应链管理中需要研究的新问题 与传统供应链相比，敏捷供应链管理中需要研究的新问题主要有以下两个方 面。 ”瓷料来源：石鹏，“敏捷供应链戴尔、思科、沃尔玛一致的灵魂”，2 l 世纪经济报道，2 0 0 4 年5 月2 1 日 1 3 1 、敏捷化重组问题 可重组性是敏捷供应链的一个重要特征。敏捷供应链区别于一般供应链系统 的特点就在于：敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体，进行快速地重构和 调整”。在供应链的运行过程中，核心企业要不断地监控供应链的绩效，决定是 否改变运行策略、更换现有供应链中的节点企业或是改变生产产品的种类，这就 是供应链的重组。敏捷供应链的重组又分为供应链的结构重组和运行策略重组两 个阶段。结构重组是指组成供应链的节点的变更，即在发现供应链中的某些节点 不能满足要求时，对其进行改造或剔除，或是在新产品开发时引入新的节点，也 可能是供应链中节点角色的变更，如由供应商转变为制造商等。而运行策略重组 是指供应链运行过程中的生产计划、采购计划、库存策略等的改变；通过协调机 制，以供应链的整体绩效而非单个企业的局部利益为目标，根据市场需求的动态 变化，对各策略进行调整。 如何根据市场变化完成供应链的重组是敏捷供应链研究的重点。对供应链的 重组是一个需要广泛研究的领域。目前的研究往往还仅限于一个企业内部的业务 流程重组( b p r ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) ”。如何站在供应链系统的高 度从市场竞争的全局出发实现包括多个企业节点在内的整个供应链网络的快速 响应和敏捷通畅是重组过程需要深入研究的内容。目前尚缺乏从系统的高度对供 应链重组进行的分析和研究。 2 、风险管理问题。 1 9 9 9 年发生在我国台湾的“9 2 1 ”大地震，造成全球计算机配件价格的上 涨；2 0 0 0 年3 月，美国新墨西哥州飞利浦公司第2 2 号芯片厂车间发生的一起火灾， 致使爱立信公司损失了近4 亿美元的销售额。这些实例证明在供应链中任何节点 发生问题，都会影响整个供应链的正常运作。因此风险管理是供应链管理中不可 避免的问题，特别是在敏捷供应链管理中，由于动态的市场竞争与变化的顾客需 求使敏捷供应链中的不确定性因素不断增多，潜在的风险对其正常稳定运营构成 更大的威胁；风险管理与决策是敏捷供应链管理研究中极其重要的研究内容。 不仅需要在敏捷供应链中建立利益分配和风险共担的机制，同时为了避免风 险、减小风险对敏捷供应链构成的威胁与损失，还应建立合理的敏捷供应链风险 控制机制，对敏捷供应链运营中可能出现的风险进行分析、决策并采取防范和应 ”王怀伯，高国军、张申生，“敏捷供应链管理关键技术”，中国机械工程，2 0 0 0 ，v 0 1 i i ，4 ，p 4 5 8 4 6 1 ”b p r 试l 墨i 从奉质卜反思业务流程对之进行彻底的重新设计以便在成本、质量、服务和速度等至关重要的 绩效标准上取得显著改善。 1 4 急处理措施，最大限度地减小风险造成的损失。因此，有必要研究下面这些问题： 敏捷供应链管理中的风险有哪些特点和类型；如何进行风险的分析和管理以尽可 能地规避敏捷供应链中潜在的风险；敏捷供应链管理中有哪些重要的、急待解决 的风险决策问题；在敏捷供应链分布、异构的环境中，如何建立有效的风险控制 机制以实时地控制和处理风险等。 六、结束语 随着全球经济一体化和用户需求个性化的发展，企业面临着更多的不确定性 因素，现代市场的竞争已逐渐演变为供应链与供应链之间的竞争。但由于现有供 应链管理研究的局限以及所面临的挑战和机遇，一些学者在吸收敏捷制造中的 “敏捷性哲理”基础上，提出了“敏捷供应链”这个新概念。这一融合了供应链 管理与敏捷制造思想的概念的提出，在世界范围内引起了强烈的反响，许多学者、 研究机构、企业从不同角度对敏捷供应链展开了研究。 本文正是在这些研究的基础上，系统地对敏捷性的涵义和特点、敏捷供应链 的协调机制及敏捷策略等问题作了进一步的探讨。本文通过研究认为，协调机制 及供应链成员之间的相互协作对敏捷供应链战略的实施具有重要的意义；企业应 综合运用大规模定制、延迟策略、业务外包等多种敏捷策略，以构筑一个能积极、 快速、灵敏、有效地响应市场变动、满足顾客需求，从而在竞争中赢得优势的敏 捷供应链。但敏捷供应链也具有一定的局限性，有其适用的条件，更多的时候是 一种融合敏捷与精益的混合模式。 然而，目前而言对敏捷供应链主要集中于理论的研究，在实际中的应用却是 举步维艰。由于国内企业对供应链管理思想的认识尚未深刻，核心企业对供应链 成员的侵占行为屡见不鲜，在运作的过程中，供应链成员仍然以自己的利益而非 供应链整体的利益最大化为目标；所以其组织形式也不是真正意义上的“虚拟企 业”，企业的边界仍然存在。随着信息技术的发展、法律法规的健全、诚信体系 的完善、分配制度的公平公正、敏捷供应链管理思想的深入人心，将会形成真正 意义上的虚拟企业，提高快速响应市场变化的能力，从而提升敏捷供应链整体的 竞争力。 参考文献 1 ( 美) 罗纳德h 巴罗( r o n a l dh b a l l o u ) 著，王晓东、胡瑞娟等译， 企 业物流管理：供应链的规划、组织和控制，北京：机械工业出版社，2 0 0 2 焦 2 柴跃廷、刘义，敏捷供需链管理，北京：清华大学出版社，2 0 0 1 年 3 徐章一，敏捷物流：供应链一体化的价值实现，北京：中国物资出版社， 2 0 0 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