（工商管理专业论文）中国石油陕西销售分公司加油站员工绩效考核研究.pdf

题目：中国石油陕西销售分公司加油站员工绩效考核研究 专业：工商管理 学员姓名：孙晓峰 导师姓名：张红芳 学员签名： 导师签名： 摘要 绩效考核是绩效管理的核心环节，也是人力资源管理的一项重要内容。对 员工绩效考核的研究和应用有助于建设一套科学、公正、合理的绩效考核体系， 有利于有效激励员工，改善员工行为、激发员工潜能，实现企业的战略目标。 本文以中国石油陕西销售公司加油站员工为研究对象，通过运用对现代绩 效考核理论、通过问卷调查、访谈、文献查阅等方法，全面分析了企业目前加 油站员工绩效考核的现状及存在的问题。综合运用所学的管理知识，借鉴同类 企业先进的员工绩效管理经验，根据企业发展战略，结合本企业组织结构和岗 位类别，分别针对加油站经理、加油站辅助管理人员、加油站营业员进行工作 分析、确定绩效标准。随后，从任务绩效、周边绩效两个方面确定绩效考核指 标和内容。运用层次分析法确定指标权重，将传统的指标体系与k p i 、平衡计 分卡相结合，制定出了加油站员工的绩效考核方案。在方案的实施中强调对绩 效考核误差的避免，说明了绩效考核结果反馈对员工的重要意义及绩效结果反 馈的原贝0 和方法、指出绩效结果的实际应用在改善员工及组织绩效的重要性及 主要应用方面。 本文将有助于中国石油陕西销售公司在加油站员工绩效考核中树立科学的 理念。对加油站员工绩效考核中存在的问题持续改进具有一定的现实指导意义， 对同行企业具有一定的借鉴作用。 【关键词】周边绩效层次分析法绩效考核 【研究娄型】应用型 t i t l e ：p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t c h i n as h a a n x i m a r k r t i n g o fs e r v i c es t a t i o n s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：s u nx i a o f e n g t u t o r ：z h a n gh o n g f a n g r e s e a r c h i n g f o rp e t r o c o m p a n ye m p l o y e e s i g n a t u s i g n a t u a b s t r a c t p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t i sac o r e a s p e c t i np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，a n d i ti sa n i m p o r t a n tp a r t o fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t s c i e n t i f i c ，j u s ta n dr e a s o n a b l ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m c o u l dm o t i v a t es t a f ft ow o r ke f f e c t i v e l ya n da r o u s et h e i r e n t h u s i a s ma n dc r e a t i v i t yf o rw o r k ，w h i c hw o u l ds t i m u l a t es t a f f s p o t e n t i a lt oc r e a t em o r ep r o f i t sf o re n t e r p r i s e ss oa st oa c h i e v ec o r p o r a t e s t r a t e g i co b je c t i v e s b a s e do nt h et h e o r yo ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dt h r o u g h a c c e s st ol i t e r a t u r e ，s u r v e y s ，i n t e r v i e w sa n ds oo n ，w el e a mf r o mo t h e r e n t e r p r i s e s a d v a n c e dm a n a g e m e n te x p e r i e n c e f r o mt h ec o m p r e h e n s i v e a n di n - d e p t hu n d e r s t a n d i n ga n da n a l y s i so fc u r r e n tb u s i n e s sp e r f o r m a n c e o ft h es t a t u s q u ow ef i n d t h ee x i s t i n gp r o b l e m s ，s ow eu s et h e k n o w l e d g eo fm a n a g e m e n tw h a tw e h a v el e a r n e d i ns c h o o la n d t a k ep e t r o c h i n as h a a n x im a r k r t i n g c o m p a n y a st h er e s e a r c hf o r t h es t u d ya n da l s oc o m b i n e dw i t ht h ec o m p a n y so r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e a n dc h a r a c t e r i s t i c so ft h ej o bc l a s s i f i c a t i o n ，e s p e c i a l ys e r v i c es t a t i o n m a n a g e r ，a u x i l i a r ys e r v i c es t a t i o nm a n a g e r sa n ds e r v i c es t a t i o ns a l e s p o s i t i o n si n a l lc h a r a c t e r i s t i c st os e to u rs t a n d a r d w ea l s o ，a p p l i c a t e d t h em o d e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e o r y a n d p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lm e t h o d sf o ra s s e s s i n g t h ep e r f o r m a n c eo fe n t e r p r i s e sa n d o p t i m i z e df o rt h eo r i g i n a lb u s i n e s sp e r f o r m a n c e f r o mt h ei d e a s ，t h i st e x tw i l lc o n t r i b u t eu st os e tu pt h es c i e n t i f i c p r i n c i p l ei n t h es e r v i c es t a t i o n e m p l o y e e s p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t k e e p i n go ni m p r o v e m e n tt h o s ep r o b l e m s h a v ec e r t a i no fr e a l i t y i n s t r u c t i o nm e a n i n g w ea l s oh o p ei tc a no f f e rr e f e r r e n c ef o rc r a r b r o t h e r 【k e yw o r d s c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e t h ea n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t r e s e a r c ht y p e ：a p p l i c a t i o n 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校 攻读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许 论文被查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存 和汇编本学位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课 题再撰写的文章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名 导教师签名：越 瑚邓乒| 7 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： c 9 l 砗 1 导论 1 1 选题背景 随着全球经济一体化趋势的发展，中国石油、石化行业市场竞争进一步加 剧。当前，中国成品油零售市场总体呈现以中国石油、中国石化、社会经营加 油站三分天下，跨国石油公司以合资等形式，在我国南方及沿海发达地区进行 规模化、品牌化经营的市场格局。 据最新统计，目前，全国9 3 8 7 9 座加油站中，中国石油自营及特许经营加 油站数量为1 8 2 0 7 座，占全国加油站总数的1 9 4 ；中国石化自营及特许经营 加油站数量为2 8 8 0 1 座，占全国加油站总数的3 0 7 ；其他国有、民营、外资 加油站共计4 6 8 7 1 座，占全国加油站总数的4 9 9 。 随着中国成品油零售市场的开放，国际石油巨头纷纷加快了进入中国的步 伐。其通过合资等形式大举进入中国成品油零售市场。b p 、壳牌、埃克森美孚、 道达尔已分别获准与中国石油、中国石化、中化集团在江苏、浙江、广东、福 建、环渤海湾及华东等经济发达地区合资建设3 7 0 0 座加油站。2 1 陕西省延长集 团也已与壳牌达成初步协议，计划在省内合资建设加油站。 由此可见，未来几年，成品油零售市场的集中度进一步提高，品牌加油站 将居于主导地位，加油站单站规模扩大，销量增加。竞争最终集中体现在品牌、 服务、质量和价格四个方面。 由于成品油质量标准化的特性，同型号的成品油质量是一样的，难以使产 品差异化。同时，成品油又是一种消费品，消费者对其价格较为敏感，价格是 吸引消费者的主要手段之一，而低价格又必须有低成本的支持，因而，中国石 油要想在终端销售环节提高品牌影响力，在竞争中立于不败之地，一个重要的 途径就是要通过科学有效的管理，在降低运营成本，提高效益上狠下功夫。 众所周知，企业的发展和成长都是以绩效来体现的，绩效是企业最根本的 追求。而良好的绩效是员工一点一滴来创造出来的，离开对员工绩效的关注和 管理，就谈不上管理。 人力资源管理是企业管理的重要组成部分，其基础和关键在于员工绩效管 理，通过绩效管理可以提升企业绩效、增强竞争力。而绩效考核又是绩效管理 的核心。员工的薪酬确定、奖惩、岗位调整、职务晋升、培训等方面都是以绩 效考核为基础和依据的，绩效考核的科学性和准确性是能否有效开发人力资源 的关键。 加油站作为直接面对顾客的最小单位，既是企业对外的窗口，也是企业最 主要的利润点和利润源。加油站效益的好坏直接关系到企业的整体效益，其服 务水平的优劣直接影响中国石油对外的形象。因此，以绩效考核研究为突破口， 建立一套科学、有效、符合企业实际的加油站员工绩效考核体系对于解决企业 管理问题、提升竞争力有着现实的指导意义。 近年来，自己一直从事人力资源管理工作。多次参与、直接或组织起草了 中国石油陕西西安销售分公司加油站员工绩效考核办法。对加油站员工绩效考 核现状、发展及存在的问题，有一定的了解。同时很多问题至今仍很困惑，没 有得到很好的解决，通过m b a 的学习，借用论文写作的机会，也是对自己的理 论学习和工作实践做一个很好的结合，学以致用，对工作起到积极促进作用。 1 2 研究意义 本文以现有中国石油陕西销售分公司加油站员工的绩效考核现状为出发点 和落脚点，积极探索绩效考核理论方法在企业的实际应用。本文的研究拓宽了 自然垄断行业员工绩效考核的领域，丰富了员工绩效考核的案例，特别是在行 业内较早将员工绩效考核的研究对象定位为加油站各岗类员工，拓展了研究范 围。 同时，本文的研究也将有助于中国石油陕西销售分公司各级管理者在加油 站员工绩效考核中树立科学的理念，制定的员工绩效考核方法更加科学有效。 对企业组织和员工绩效提高带来帮助。对国内同类企业加油站员工绩效考核有 一定的借鉴作用。 1 3 研究思路与方法 1 3 1 研究思路 本文首先对现代绩效考核理论进行研究，对有关概念进行解释和定义，确 定适合本文所研究类型员工绩效考核的理论基础。 其次，对中国石油陕西销售分公司加油站员工绩效考核方法现状分析的基 础上，找出企业目前绩效考核存在的问题，以及问题产生的原因。针对问题寻 求解决办法。 第三，综合运用所学的管理知识，根据企业发展战略，结合本企业组织结 2 构和岗位类别，对加油站员工进行分类，对每一类员工进行工作分析、确定绩 效标准。 第四、从任务绩效、周边绩效两个方面确定员工绩效考核指标。运用层次 分析法确定指标权重，将传统的指标体系与k p i 、平衡计分卡相结合，制定出 加油站员工的绩效考核方案。 最后，在方案的实施中强调对绩效考核误差的避免，说明绩效考核结果反 馈对员工的重要意义及绩效结果反馈的原则和方法、指出绩效结果在实际中的 应用。 1 3 2 研究方法 ( 1 ) 文献资料分析。查阅国内外相关绩效考核的理论、文献及最新研究成 果，并对其进行研究，获得员工绩效考核的理论知识。以此为基础，为本文写 作提供有力的理论支撑。 ( 2 ) 问卷调查。结合研究内容，制定调查问卷，采取抽样调查的方法，对 加油站员工绩效考核现状、做法、存在问题以及员工满意度进行全面、客观的 了解。 ( 3 ) 员工访谈。对加油站各级管理人员及员工进行访谈。在论文写作前期， 了解绩效考核现状，存在问题及产生的原因。论文写作后期，了解员工对所提 出方案的评价，并及时加以修订和改进。 ( 4 ) 案例分析。剖析案例企业以往加油站绩效考核过程中的做法和存在的 问题，从而提出新的解决方案。 1 4 研究内容及论文框架结构 第一部分：导论。概述选题背景、意义及研究方法。 第二部分：理论综述。阐述有关绩效考核方面的理论和研究成果，对员工 绩效考核的理论进行分析、对比和选择 第三部分：对中国石油陕西销售分公司及加油站进行简要介绍，对加油站 员工绩效考核现状及存在问题进行分析说明。 第四部分：设计加油站员工绩效考核方案。 第五部分：对考核方案在实施中可能出现的问题及需要注意的事项进行说 明，提出绩效考核方案实施的保障措施。 第六部分：结论。对本文的主要结论进行概括总结，指出需进一步研究的 问题。 论文框架结构如下图： 4 图1 - 1 论文框架图 2 员工绩效考核理论综述 2 1 员工绩效考核的内涵 2 1 1 绩效的定义 绩效( p e r f o r m a n c e ) 在人力资源管理中是一个非常重要的概念。当前，针 对绩效的研究一般分为三个层面：一个是组织绩效，一个是团队绩效，一个是 个人绩效，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及测量方法也不同。要想 测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚确切内涵。本文侧重研究的是 个人绩效问题。 对于员工个人绩效的理解，目前主要有三种观点：第一种是把绩效看作一 种结果，第二种是把绩效看作是一种行为，第三种是把绩效看是素质，强调员 工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是历史的反映，而更关注员工的素质，关 注未来的发展。 把绩效看做结果的学者认为：“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作 结果战略目标、顾客的满意度及投入的资金关系密切”绩效是“在特定时间内， 由特定的工作智能或活动产出的记录”。指绩效定义为产出的结果符合人们的日 常感受，便于理解。同时结果作为绩效进行衡量时操作性强，有利于明确具体 的指标、如产量、次品率、销售额等，容易保持客观性。 把绩效看作行为观点的学者认为：如果结果产生的过程我们无法控制和评 定，那么由行为最终产生的结果还能可靠吗? 事实上，许多工作结果并不一定 是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它因素的影响，比如市场因素政 策因素等并且员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关，过分关注结果， 忽视重要行为过程以及对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠，过分强调 结果可能会在工作要求上误导员工。 把绩效看作是素质的学者认为：行为是由从事工作的人表现出来，将工作 任务付诸实施，行为不仅仅是实现结果的工具，行为本身也是结果，是为完成 工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。该观点强 调员工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是历史的反映，而更关注员工的素质， 关注未来的发展。并将个人能力、素质纳入绩效考核的范畴。 从上述观点可以看出，人们对绩效的认识是不断发展的，综合来看，本文 认为，绩效既应包括工作的结果，也应包括达成结果过程中的的关键行为。绩效 就是员工在一定的时期内以个人知识、技能等投入，通过某种方式、方法实现 某种管理目标的过程。 2 1 2 任务绩效与周边绩效 在人力资源管理中，对于绩效考核通常是从任务实际出发，通过岗位分析， 确定任务要球和行为要求，然后根据岗位描述对绩效进行考核。不同的岗位有 不同的职务描述，不同的工作任务有不同的绩效考核体系和标准，这种以工作 任务为绩效考核核心内容和企业组织层级结构相适应的考核是绩效考核的主 流。 1 9 9 3 年，b o r m a n 和m o t o w i d l o 提出了周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 的概念，并进一步提出了两维绩效结构模型。该模型认为，个人绩效由任务绩 效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和周边绩效两部分构成。 任务绩效是任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核 心所做的贡献。其与具体职务的工作内容密切相关，同时也和个体的能力、完 成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。 周边绩效是指与周边行为( c o n t e x t u a lb e h a v i o r ) 有关的绩效。是角色外 绩效。它不在员工的工作说明书之中，也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之 内，它更多地依赖于员工的意志或者他们的自由决定。 周边绩效是行为导向的绩效，它主要关注的是行为和过程而非结果。周边 绩效是与组织背景以及工作情景相联系的绩效，个体绩效不仅与个人有关，工 作情景中的个体行为甚至可以影响到企业的工作气氛。和组织有关的因素如沟 通能力、人际能力、领导能力等对绩效优劣也会产生重要影响。 周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。它构成了组织的社会、心理背 景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用，可以营造良好的 组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成 以及整个团队和组织绩效的提高。 m o t o w id l o 确定了五类有关的周边绩效行为： ( 1 ) 主动地执行不属于本职工作的任务： ( 2 ) 在工作时表现出超常的工作热情： 6 ( 3 ) 工作时帮助别人并与别人合作工作： ( 4 ) 坚持严格执行组织的规章制度： ( 5 ) 履行、支持和维护组织目标。 在此基础上，m o t o w i d l o 和s c o t t e r 进一步将周边绩效分为动机绩效 ( m o t i v a t i o n a lp e r f o r m a n c e ) 和人际绩效( i n t e r p e r s o n a lp e r f o r m a n c e ) 两 个方面。 动机绩效可以表现为峰强地长时间的工作、不厌其烦地从事细碎的工作以 及努力实现高等级的绩效。动机绩效有时亦被称为周边绩效的工作投入方面 ( j o bd e d i c a t i o n ) 。是工作绩效的动机基础，驱动人们提高组织的绩效。同时， 工作投入也包括大量的意志因素，以自律性行为为中心。导向性与坚持性是工 作投入的显著特征。尽职尽责、对成功的期望、目标导向、严格遵守规章等都 是这一动机的体现。 人际绩效有时亦被称为周边绩效的人际促进方面( i n t e r p e r s o n a l f a c i l i t a t i o n ) ，可以表现为作为团队的一员同他人协同工作，以实现共同目标； 化解人际冲突，就工作量和责任的分配等问题与其他员工进行协商等。人际促 进是有意增进组织内人际关系的行为，能够提高组织士气，鼓励合作，消除阻 碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作。 单纯的任务绩效考核会使管理导向出现偏差，它引导公司员工只重视自己 工作任务的完成，个人利益驱动明显，漠视他人与整个企业的利益。将任务绩 效、周边绩效、有机组合，可以把员工在“非自己职责”工作上的付出在绩效 考核中得到体现，激励员工主动关心组织业绩。 同时，周边绩效的一些行为，如对公司工作的投入、严格遵守公司的规章 制度、传播良好的意愿以及员工在工作中的外显行为，包括仪表、言行等内容 等都是企业文化的一个部分。而建设优秀的企业文化并形成氛围，可以激发公 司员工的工作热情与激情，不断推进经营创新和管理创新，最终实现员工和企 业共同价值的创造。因此，鉴于周边绩效的重要作用，绩效考核时考核内容应 包括以上这两类绩效。 2 2 绩效考核的方法 当前，绩效考核的理论、方法、工具在不断创新，o e c 、b s c 、k p i 、m b o 、 3 6 0 度考核等不一而足。然而适用于基层员工绩效考核，且能够被企业广泛应 7 用，且具有基础性或指导性的理论和方法，主要有以下几种： 第一，o e c 考核法 o e c - - 英文o v e r a l le v e r yc o n t r o la n dc l e a r 的缩写。”o e c ”内容一 o - 一o v e r a ll 全方位e - - e v e r y o n e 每人e v e r y t h in g 每件事e v e r y d a y 每天 c - - c o n t r o l 控制c l e a r ( 清理) 。 o e c 考核法也可以表示为：日事日毕，日清同高。也就是说，当天的工作 要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。 o e c 作为一种有效的管理及考核模式，其主要内容体现在以下三个方面： ( 1 ) 日清栏。在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生 产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填 写登记一次。职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏 考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。 ( 2 ) 3 e 卡。即“3 e 日清工作记录卡”，“3 e ”为“每人”、“每事”、 “每天”三个英文单词的第一个字母。3 e 卡将每个人每天工作要素量化，每天 由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由职能管理员汇 总兑现工资。 ( 3 ) 管理员日清表。管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填 写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因 及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。 在“日清”控制体系中，“日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天 弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以 实现。“日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。通过公 开、公平、公正的考核。每天通过3 e 卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资， 使员工在心理上感到相对公平。 第二，平衡计分卡 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰 ( r o b e r tk a p l a n ) 等人创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一 种以绩效评价为特征的战略管理工具。 卡普兰等人研究认为：财务绩效( f i n a n c e ) 、内部运营( i n t e r n a l o p e r a t i o n a lp r o c e s s ) 、学习及创新( s t u d ya n di n n o v a t i o n ) 、满足客户需求 ( s a t i s f i e dn e c e s s a r yo fc u s t o m e r ) 这四个方面是企业长期成功的关键因 素，并且这四方面可具体设立关键绩效指标进行评价。 平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导 来促进企业战略的实施及业绩的增长。平衡主要体现在五个方面： ( 1 ) 财务指标和非财务指标的平衡。平衡计分卡不仅从财务角度而且从包括 客户、内部业务流程和学习与创新四个维度去全面考察企业。体现了财务指标 和非财务指标之间的平衡。 ( 2 ) 企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡从企业的战略开始，从 企业的长期目标，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时， 也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来， 解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。 ( 3 ) 结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动 因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之 间的平衡。 ( 4 ) 企业组织内部群体与外部群体的平衡。股东与客户为外部群体，员工和 内部业务流程是内部群体，平衡计分卡在实施战略的过程中注意平衡这些群体 间时而发生的矛盾。 ( 5 ) 领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长 这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能 反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于 领先指标( 客户、内部流程、学习与成长) 的关注，使企业更关注于过程，而不 仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 平衡计分卡通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业 战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，促进 各岗位i 作的有序进行，提高了企业管理的整体效率和业绩。通过四方面指标 的分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了传统绩 效评价的不足。 平衡计分卡通过指标分解让员工参与管理指标的设立，让员工了解到企业 9 战略，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队 合作和企业凝聚力，增强员工参与管理的热情，有利于战略的更好执行。 第三，k p i 关键业绩指标法 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 关键业绩指标法是通过对组织内部某 一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目 标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 k p i 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。k p i 可以使部门主管明确 部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评 建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 指标体系是做好绩效管理 的关键。 k p i 法符合一个重要的管理原理一一“二八原理”。即在一个企业的价值创 造过程中，2 0 的骨干人员创造了企业8 0 的价值。而且在每一位员工身上“二 八原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须 抓住2 0 的关键行为，并对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩考核的重心， 增强考核的有效性。 建立关键业绩指标，即k p i 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来 进行确定。对工作质量建立指标进行控制。强调输入和输出过程的控制。设立 k p i 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整 体，进行端点控制。关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和理解。指 标应该可控制，可以达到。指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变， 则关键指标的项目也不应有较大的变动。对关键业绩指标要进行规范定义。关 键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性。 第四，目标管理法 “目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 1 9 5 4 年 在其管理实践中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作7 j 。有目标，而 是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转 化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理 者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必 1 0 须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目 标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。从而实现用目标管理对员工的激 励。 目标管理的过程实质就是一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，组 织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位 目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级 的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩 效目标。将个人绩效目标作为考核标准，使得对员工的评价和奖惩更加客观、 合理，大大激发了员工完成组织目标的积极性。 目标管理也使得组织目标与个人目标紧密结合在一起，每个人对他所在组 织的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单 位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。 第五，3 6 0 度考核 3 6 0 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法。最早是由英 特尔公司首先提出并加以实施的。3 6 0 度绩效考核是指从与被考核者发生工作 关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维 度的绩效评估的过程。 与这种传统的单向考评方式相比，3 6 0 度绩效考核反馈方法从多个角度来 反映员工的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视， 有助于员工绩效改进。为员工提供了相互交流和学习的机会。 3 6 0 度考核集中了多个角度的反馈信息。被评估者不仅可以从自己、上级、 下级、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地 知道自己的不足、长处与发展需求，使得员工在提高自己的工作绩效方面更为 有的放矢。 然而，3 6 0 度考核尽管在考核时每一层面都由多名考核人评分，扩大了信 息搜集的范围，但评分过程中评分者会带有情感因素，因而并不能保证所获得 的信息就是准确公正的。同时，3 6 0 度考核是否真正有效取决于所有参与考核 者积极配合及精力的专注与时间的投入。由于许多考核者本身对考核工作消极 应对，往往影响考核效果。 2 3 绩效考核方法的比较与选择 从以上几种绩效考核方法来看：关键绩效指标法( k p i ) 是通过对工作绩效 特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩 效考核。k p i 不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来；也能够使 企业集中有限的资源来达到结营管理目标。这种考核抓住了企业运营中能够有 效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性。但是这种方法只追求结果，忽略 了过程，没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影 响。 目标管理法( m b o ) 是根据被考核人完成工作目标及原先制定的考核标准 来进行考核的一种绩效考核方式。此模式将企业目标通过层层分解下达到部门 以及个人，强化了企业监控与可执行性。其好处在于能调动员工主动性，自由 度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而 且不好量化的工作。 平衡计分卡( b s c ) 模式强调绩效考核的战略导向，不仅能够把目标分解 到部门和员工的日常工作当中，也能够使企业集中有限的资源来达到经营管理 目标，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动：既考核现在，又 考核未来。既考核结果，又考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求。但 是单个部门和个人无法完成企业战略，只有协作才能达成企业目标，因此，平 衡计分卡更适合于公司整体业绩的考核而不是部门和个人。 3 6 0 度考核作为一种有效的能力开发手段，克服了单一评价的局限，可有 效应用于评价一名主管的胜任能力。由于受中国人际关系文化的的影响，信息 收集有时难免失真，因而只能作为绩效考核的参考，而不应成为把考核结果与 报酬联系的工具。 由此可见，绩效考核方法的选择其实是一种仁者见仁，智者见智的灵活的 过程。每一种绩效考核方法都具有一定的科学性和合理性。同时，不同的方法 又都有自己的局限性和适用条件范围。仅用其中的一种或几种方法都不利于绩 效考核工作的开展。因此，在选择时必须结合企业实际，让各种方法优势互补， 组成方法体系、扬长避短，发挥整体优势。 根据加油站的劳动用工及其岗位特征，本文认为：运用平衡计分卡管理理 念，将传统指标体系与k p i 相结合是建立加油站员工绩效考核体系的最好模式。 同时，o e c 管理法中的“日事日毕，日清日高”思想在加油站员工的绩效考核 中也应加以运用。3 6 0 度考核在加油站经理周边绩效的考核中可予以采用。 3 加油站绩效考核现状及存在问题分析 3 1 案例企业概况 中国石油陕西销售公司前身为中国石油公司陕西省公司，成立于1 9 5 3 年 1 1 月，隶属于陕西省人民政府商业厅。1 9 5 8 年3 月公司撤销合并于陕西省商业 厅煤建石油业务处；1 9 6 1 年1 2 月，成立为陕西省燃料建材公司；1 9 8 3 年6 月， 由于石油与煤炭业务分家，公司改名为陕西省石油公司；1 9 8 5 年6 月，公司改 名为中国石化销售公司陕西省石油公司，由中国石化总公司和陕西省商业厅双 重领导；1 9 9 8 年5 月，国务院对中国石油、中国石化重组，陕西省石油公司上 划中国石油，改名为中国石油天然气集团公司陕西省石油总公司；1 9 9 9 年1 1 月，中国石油重组上市，陕西省石油总公司更名为中国石油天然气股份有限公 司陕西销售分公司。 ( 1 ) 组织结构及管理体制 中国石油陕西销售分公司是中国石油天然气股份有限公司所属的地区公 司。公司设有1 3 个职能处室，下辖1 0 个市公司、1 个润滑油公司、1 个油品质 量监督检验站、5 个驻炼厂采供站、1 0 3 个片区。拥有运营油库1 5 座，资产型 加油站9 1 8 座。 陕西销售公司是企业决策中心、管理中心、利润中心和企业投资发展中心， 是陕西省区域内成品油销售的主体。主要负责企业的营销计划与资源配置，从 事成品油的批发和零售业务。投资决策与管理，信息、技术、法律咨询与服务， 成本核算与资金调配等，负责对二级单位的全面管理。 各市公司是本企业的经营管理中心，是企业物流配送中心、安全管理中心 和费用中心，是各市区域内成品油销售的经营主体。主要负责企业的营销计划 实施与经营管理，投资项目的实施与管理，下属单位的全面管理与人事任免、 调用、考核及培训等，下属单位的安全管理和成品油的数量、质量管理。 县区片区作为地市公司的派出机构，主要负责县区内加油站经营与管理工 作，负责县区内零售市场的开发及协调与所在地政府各职能部门的关系。 陕西销售公司组织机构图 1 4 总经理、党委书记 副总经理 党委副书记 总会计师 总绎弹助理 li i 机关职能处 机关附属部 l j 【一 l上l【 j 一 i -j 【 1 一 上 上上j _ 经 综财信投人党仓 宙 经企加润 质 理 厶 务息资事群储计营业油滑 检 4 卜管 资 中处处工安监销管站油 由 公理 立 心 作全察 崔 理管 公 心 室彳卜钋钋环补钋钋理司 上上j 【上上1 上上上上上 j 【一 西成 渭宝铜商 汉 安榆延 延水成 安阳南鸡川洛 d b 康林安 炼 坪阳 采采采 公公公公 从 公公公公公 供供供 司 司 司司 司 司 司 司司 司 站站站 - i - r t 广 t t t ttt t t 上上ll上 【一上上j 1 一上上l 油油油油油油油油油油油油油 库魔库库库库库库 库 库库 库 库 及及及及及及及及及及及及及 加加加加加加加力l |加加加加加 油油油油油油油油油油油油油 站站站站站站站站站站站站站 图3 一l 组织机构图 ( 2 ) 资产状况 1 ) 截至2 0 0 7 年1 2 月底，陕西销售公司资产总额2 6 7 6 亿元，其中油库 资产2 1 6 亿元、加油站资产1 3 7 8 亿元、流动资产9 2 9 亿元、其他资产1 5 3 亿元；资产负债率7 8 9 5 。3 1 2 ) 陕西销售公司共有运营全资油库1 5 座，总库容2 7 8 1 万m 3 。按地域 划分，关中地区7 座油库，库容量合计为1 8 7 7 万m 3 ，油库座数和容量分别占 总数的4 6 6 7 和6 7 4 9 ；陕南地区5 座油库，库容量合计为6 7 7 万m 3 ，油库 座数和容量分别占总数的3 3 3 4 和2 4 3 4 ；陕北地区3 座油库，库容量合计为 2 2 1 万m 3 ，油库座数和容量分别占总数的2 0 和8 1 7 。“1 截至2 0 0 7 年末，拥有加油站9 1 8 座，占全省3 1 1 2 座的2 9 3 1 ，投运8 6 3 座，。q 形成了覆盖全省城区和主要干道沿线的零售网络格局，为提高市场占有 率、增强市场竞争力奠定了坚实的基础。 表3 1 陕西销售公司加油站分类情况 按性质统 计加油站 资产型站按行政区划 运营加油站按0 7 年销量统计( 座) 总 ( 挫j 分类 单位座 数股7 0 0 0 资 l 万 吨一 5 0 0 03 0 0 03 0 0 0 _ 二= -四 小计吨以7 0 0- 5 0 0吨以 i 特类类类类 1 万 型 上 o 吨0 吨下 许 吨 合计 9 1 89 1 262 4 44 8 51 7 01 39 1 82 42 06 61 3 66 7 2 西安公刊 1 4 21 3 931 0 42 01 51 4 21 681 33 86 7 宝鸡公司1 0 81 0 82 96 11 81 0 82l31 29 0 铜j i l 公司 4 1 4 l1 41 51 2 4 1 2 l 3 8 一一 咸阳公司 11 21 1 23 00 02 71 1 21591 58 2 渭南公司 1 2 71 2 71 68 51 971 2 7l1 11 69 9 汉中公司 8 98 91 06 l1 88 981 26 9 = ( ：康公司 515 l1 23 26l5 ll493 7 商洛公司5 35 391 52 95 31284 2 延安公司9 99 986 42 259 91l91 87 0 榆林公司9 69 331 27 749 6 0o 777 8- 3 ) 目前公司公路运输主体为第三方承运商中油运输公司，其拥有3 5 8 辆油罐运输车，负责对加油站的油品配送。另外公司自有4 0 辆油罐运输车，主 要用于机构用户小额油品配送。 ( 3 ) 经营状况 2 0 0 7 年，销售各类油品2 7 2 7 4 万吨，同比增长1 0 2 3 ，完成年计划的 1 0 9 9 8 。汽柴油零售2 1 5 7 7 万吨，同比增长2 4 3 1 ，完成年度零售任务1 6 8 万吨的1 2 8 4 4 。零售比例7 9 4 ，同比增加了8 8 6 个百分点。2 0 0 7 年实现营 业收入1 4 0 1 9 亿元，实现利润2 0 2 亿元；费用率6 6 5 ；吨油现金营销成本 2 6 1 5 8 元。 ( 4 ) 人员状况 2 0 0 7 年期末员工总量为l1 3 3 2 人，其中：合同化员工7 0 8 0 人，占用工总 量的6 2 5 ；市场化员工4 2 5 2 人，占用工总量的3 7 5 。在全体员工中，大学 及以上文化程度8 0 9 人，占员工总数7 1 5 ；大专文化程度1 8 7 3 人，占员工总 数1 6 5 3 ：高中中专文化程度6 5 0 1 人，占员工总数5 7 3 7 ；初中及以下文化 程度2 1 3 9 人，占员工总数1 8 9 5 。其中各类专业技术人员3 0 5 9 人，占员工总 1 6 数的2 4 6 。员工平均年龄3 4 周岁。m 图3 - 2 员工文化程度分类 大学及以上 大专文化程度i 口高中中专 口初中及以下 3 2 加油站情况简介 加油站位于陕西销售分公司组织结构的末端，是企业的主要利润点和利润 源，也是企业对外最直接的窗口。陕西销售分公司加油站遍及陕西省境内各省 道、国道以及城镇乡村主要交通沿线，为全省的交通运输和工农业生产提供动 力资源。 ( 1 ) 加油站的经营业绩和管理状况 加油站主要以经营汽油、柴油，润滑油等成品油为主，同时在有条件的加 油站开设便利店，经营日用小商品。为顾客提供免费洗车、饮水及如厕等服务。 加油站本着“品质一丝不苟，数量分毫不差，服务无微不至”的经营理