领导商数-讲义PPT版

卫星远程培训学院 直播课程讲义 领 导 商 数 -LQ 主讲人 朱正中 （ 2004年 5 月 5 日 ） 跨越时空 实时分享最优秀的培训课程 北 京 时 代 光 华 教 育 发 展 有 限 公 司 BEIJING TIMES BRIGHT CHINA EDUCATION DEVELOPMENT CO.， LTD 领导商数 -LQ 2 卫星远程培训学院 直播课程学员须知 课程名称 ： 领导商数 -LQ 主讲人 ： 朱正中 时间 ： 2004 年 5 月 5 日 地点： 学员注意事项： 一、为保证培训效果，在培训期间 请 学员务必关掉手机； 二、场内禁止吸烟，授课中学员不得随意走动，有特殊要求 请 与会务人员联络； 三、学员听课时应保持精神饱满，不 要 在现场大声喧哗或交头接耳，如对课程有不同见解，可与会场主持人或助教联系； 四、学员须 在 每次课程开始之前准时进入会场，在课间休息和午休后应尤其注意； 五、老师讲课中会有些互动游戏，希望学员能够配合，远端学员将在助教的组织下完成 ； 六、远端学员如有问题需要主播会场解答，应通过分会场助教向主播会场提出。 七、学员听课证在下午退场时，放在您的座位上由工作人员统一收回，请勿带出会场。 领导商数 -LQ 3 卫星远程培 训学院 直播课程时间安排 8:30 学员开始入场 8:40-8:50 开始预播 8:50-9:00 主持人与学员沟通会场注意事项 9:00-10:25 讲师授课 10:25-10:35 课间休息 10:35-12:00 讲师授课 12:00-13:40 午休 13:40-13:55 公司宣传片播放 13:55-14:00 课前热身 14:00-15:25 讲师授课 15:25-15:35 课间休息 15:35-17:00 讲师授课 17:00 主 持人总结 课程结束 领导商数 -LQ 4 领领 导导 商商 数数 -LQ 为什么要学习本课程 在中国与世界共享一个游戏规则的今天，企业的经营环境不断发生变化。作为一个企业领导，要明了激烈竞争的商业环境带给企业的影响；要知道领导的特性与成功管理的关联性；要清楚企业目标怎么定位，如何从激情达到目标；还要懂得哪些是企业的基础功夫，如何构成强健的执行平台，保证企业持续经营。本课程对这些关键问题进行了详细的分析，是企业领导必修课程之一。 谁需要学习本课程 总（副）经理、总监、董事长、企业中高阶主管等 本课程学习目标 竞争环境对企业的影 响； 企业成长的关键因素； 领导者的误区； 如何构建强健的执行力平台； 激情领导要做的事； 何谓企业的基础功夫。 培训方式： 主题演讲，案例分析，问题互动 讲师介绍： 朱正中 北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，美国 Tuskegee 学院食品学硕士学位、美国 Lake Forest 管理硕士学院获 EMBA 证书；曾任可口可乐中国有限公司副总裁及总经理、中美食品协会会长、美国玉米公司的技术总监；现任上海超维管理咨询有限公司资深顾问； 朱先生先后于 1996 年和 1998 年两次荣获由上海市政府颁发的最杰出外藉人士白玉 兰奖。曾服务的客户有贝尔阿尔卡特、西门子、摩托罗拉、诺基亚、云南移动、福特汽车公司、可口可乐公司 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 第一单元市场的竞争改变了企业的经营模式 “ 未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如果 80 年代的主题是品质， 90 年代是企业再造，那么 2000 年后的关键是速度。当商业速度快到某一个程度，商业的本质随即跟着改变。 ” 比尔 盖茨 （ B ill G a t e s ）“ 未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如果 80 年代的主题是品质， 90 年代是企业再造，那么 2000 年后的关键是速度。当商业速度快到某一个程度，商业的本质随即跟着改变。 ” 比尔 盖茨 （ B ill G a t e s ） 以前的组织是强调产品，设备，及技术。 现在是要组织成为一个有机体。可以随着外界自行学习，再生，变化和创造。以前的组织是强调产品，以前的组织是强调产品，设备，及技术。设备，及技术。 现在是要组织现在是要组织成为一个有机体。可以随着外成为一个有机体。可以随着外界自行学习，再生，变化和创界自行学习，再生，变化和创造。造。 L e a d e rs h ip领导商数 领导商数 -LQ 6 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 、 为什么球迷们不惜代价赶往世界杯大型赛事去看球赛 ? 现场刺激的体验2 、为什么大卫 科波菲尔梦幻魔术卷席中国各大城市 ? 梦想成真的体验3 、为什么中国移动的动感地带让青年一族随之又感又动而赢取市场 ? 酷 和 Q 的体验4 、为什么电子游戏使人如醉如狂 ? 虚拟成功的体验5 、为什么小孩子喜欢进到可以自己设计的玩具店 ?6 、为什么年轻人喜欢去宜家买 D I Y 家具 ? 为什么年轻人喜欢 彩铃 彩铃是个性化多彩回铃音业务 ( C ol or R i ng B ack T one ) ,是客户可以为呼叫自己移动电话的其他主叫用户设定特殊音效 ( 音乐 ,歌曲 ,故事情节 ,人物对话等 ) 的回音铃声 .客户可以按单个主叫号码 ,主叫号码组 ,时间段 ,具体日期等灵活定制回铃声 ,可以自主更换回铃声 ,控制开启。丰富多彩 , 有趣 , 互动 , 不同 Le ad ershi pF o r a l e a d e r t o m e r e ly a r t ic u la t e a v is i o n i s n t e n o u g h . A g r e a t le a d e r a l s o is r e s p o n s ib le f o r b e in g t h e c a t a ly s t i n m a k in g c h a n g e s i n a n o r g a n iza t io n s in t e r n a l e n v ir o n m e n t . T h e c h a n g e s m a k e i t p o s s ib l e f o r t h e o r g a n iza t io n t o a c h ie v e i t s v is io n o r r e a c h i t s g o a ls . O f t e n , b e in g a c h a n g e a g e n t i s t h e le a s t g la m o r o u s p a r t o f b e in g a le a d e r b e c a u s e t h e e f f o r t s a r e t r e n c h w o r k t h a t h a s n o c le a r p a y o f f . 一位领导只有清楚的远见是不够的，一位好的领导还要能在公司内部促进改革。因为改革，组织才能达到它的目标。经常领导的工作中最困难的就是成为公司的改革家，因为这是吃力不讨好的工作 。 产品与消费者情感联系人们不再是仅仅为了保暖和走路去买衣服和鞋子，他们挑选的衣服和鞋子是能使他们感到男性气魄，女性美丽，与众不同的优雅、年轻，富有魅力、时尚、前卫。买衣服或鞋子成为一种感情经验。现在我们的企业与其说是推销衣服或鞋子，不如说是在以推销感觉达到情感联系的购买刺激。 领导商数 -LQ 7 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 企业内部利润转移企业的利润正从制造向产业两头转移利润平衡点利润产业链研发创新原材料供应制造 销售服务系统解决方案领导及管理 系 统组 织人 才竞争优势执行导理领管企业成长的七大因素策略企业持续成长外在的环境变化外在的环境变化 什么是愚蠢？就是重复地用一种方法想得到不同的结果 真正的竞争优势是不断创造新的竞争优势，而不是维持已有的优势 。真正的竞争优势是不断创造新的竞争优势，而不是维持已有的优势 。 领导商数 -LQ 8 _ _ _ _ _ _ _ _ _ 人力资源要藉着制度、培训和激励改变员工的思维、心态 , 建立员工的自信心，并激发员工的潜能。 由于人力资源从传统的机能改变，必须要进入策略及战略的层次 , 深入了解公司的方向及市场的变化，因而制定相对的人力资源的策略及政策。在一个新兴市场，市场快速变化多端，许多企业开始是集中精神开拓业务，等到一定的原始累积后，重点在保护市场份额，注意新进的竞争者或新产品开发 。显然人力资源要有能力及系统来评估员工有无新的竞争力。 人力资源必须进到策略的层次 因企业随着市场在不同的阶段，它的策略也在调整。在快速增长的时期里，市场的需求和新客户群不断涌现，客户对新产品和技术的相对缺乏知识，这时候，企业的策略主要是抢占市场。 当市场增长缓慢时，微软公司把客户满意度当成竞争的关键。 当市场进入成熟期， 第一次购买的客户大大减少，销售主要依靠老客户，老客户对产品 /技术已有充分了解，更加注意的是产品和服务的质量。 变革你的组织1, 过去 - 以产品为中心生产工厂 2, 现在 - 以销售为中心生产工厂 营销 顾客营业部顾客123 43, 将来 - 以顾客为中心营业部顾客营业部生产工厂 领导商数 -LQ 9 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 绩效管理 既重结果，又重过程。绩效成绩结果资源利用系统改进人际管理结果过程 企业要成长不能一成不变，因为事业形态随着科技、市场、时间不断改变，按照昨日旧的模式运转，在今日可能就会失败。企业要成长不能一成不变，因为事业形态随着科技、市场、时间不断改变，按照昨日旧的模式运转，在今日可能就会失败。 绩效管理好 / 坏惩罚奖金成长空间潜力培训 / 教育现在是激励现在是激励原来是监督原来是监督 领导商数 -LQ 10 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 高层管理人员必须有强烈的危机感竞争者的变化员工的变化 市场快速的变化顾客行为的变化科技的变化危机感 成为领导及经理人思考的问题 我们在公司的表现是否具有高效能和高生产力，以使公司通过我获利？ 我们是否能找到自己核心的能力，强化它，让自己身价越来越高？ 我们是不是一个阅历丰富的通才，能有效整合各种资源？ 我们是否能主动行销自己，而不是等人被挖掘？ 成为领导及经理人思考的问题（续 ） 我们是否具有领导力、在团队中的工作能力、沟通能力等人际技巧？ 我们是否拥有给我们提供头脑营养的智囊团 ( 不是私人小团体 ) ？公关、技术、咨询、财务、策略 我们愿不愿意学新技能、新技术，以使应用在工作上( 个人成长 ) ？ 我们是否随时准备好承担更多责任？ 领导与变革变革的四大陷阱1 、变革就是否定过去2 、变革就是脱胎换骨3 、变革就是创新产品4 、变革就是应急之 举 领导商数 -LQ 11 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 领导的定义F i r st , i t i s a act i vi t y o r p r ocess.S econ d, t he pr ocess i nvol ves su ch t hi ngs asi nf l uen ce, ex em pl ar y beh avi o r o r pe r suasi on.T hi r d, i t i nvol ves act or s w ho a r e bot h l ead er sand f ol l ow e r s.F ourt h, t he pr ocess has var i ous out com es - m ostobvi ousl y t he achi evem ent of go al s, but al sot he com m i t m ent of i ndi vi dua l s t o such goa l s,t he enh ance m ent of gr oup cohe si on and t her ei nf or cem ent or chan ge of o r ga ni zat i ona lcul t ur e. 1. 领导是一种活动或过程。2. 这过程包涵了影响，模范的行为和说服。3. 这牵涉了领导及跟随者。4. 这过程有不同的结果 - - - - - - 最明显的是达到目标，但是也得到个人对目标的承诺，促进团队的凝聚及强化组织文化的改变。 领导学基本是以人为主体的学问，人的判断、价值观，以及人的理想，才是最关键的因素。科技本身的发展，不论达到多么完美的境界，都是不够的。 彼得 杜拉克 第二单元领导商数 领导商数 -LQ 12 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 情 商 情商包括自觉、控制感情、持久力和激励自己的能力，还包括对环境的感知力、对他人情感的感受和熟练应对社会的能力。 情商的很大一部分力量来自于自觉和控制感情 ( 或是情绪化行为 ) 的能力。 有自觉意识的人通常更善于控制他们的感情，如果我们知道自己发怒了，至少我们能决定是自己处理还是把愤怒展示出来，如果我们对自己的感情根本没有知觉，也许就会不受约束，任由自我发展。 管理与领导的区别管理拟定计划和编列预算 : 为取得所需的成果订定详细的步骤和时间表 , 然后分配达成目标的必要资源 .设立组织和配置人员 : 为完成计划目标 ,成立特定组织结构 , 配置人员 , 赋予完成计划的权责 , 提出政策和程序引导员工 , 并且创造监督执行工作的方法或系统控制进度和解决问题 : 监控成果 , 找出计划的可能变数 , 然后 , 进行规划和组织 , 解决这些问题 .领导设定方向 : 提出一个长期的愿景 , 并拟定相关的策略 , 以形成实现愿景所需的改变 .争取认同 : 用言语和行为将新方向传播给所有必需争取合作的员工 , 同时推动工作小组和团队的建立工作 , 使员工了解新愿景和相关策略 , 也接纳它们的正当性 .引发动机和激励人心 : 藉由满足的人性需求 , 激励员工克服政治 , 资源 , 官僚主义的变革障碍 .形成一定程度的可预期性和顺序 , 并且能够持续制造公司利害关系人期待的近程战果 .( 如客户方面 , 提供即使优质服务 , 控制预算 )形成大幅度改变 , 并且可能是作用很大的改变 .( 如客户需要新产品 , 劳资关系的新做法 , 并能增加公司竞争力 领导是一种艺术远见 V i si o n 清楚目标 o b j ecti v e沟通 C o m m u n i cati o n 激励 m o t i v at i v e洞察力 O b ser v i n g 敏感力 sen si t i v e组织力 o r g an i zi n g 责任感 A c co u n t ab i l i t y做决定 d eci s i v e 授权 empo w er说服力 p ersua t i v e 自信心 sel f - co n f i d en ce毅力 p ers i st en t 自律 d i sc i p l i n e创新 c r eati v e 敏捷反应 sen s i t i v e勇敢 co u r ag e 激情 p ass i o n Wha t Le ad ers D o? Lea ders p r ovi de a check and bal ance on m ana gers U se com m on sense H ang y ou r goa l s on t he w al l M ake a co nt r ac t w i t h y ou r t eam C han ge y ou r c r i t er i a f or sel ect i ng m ana gers F ocus on peo pl e f i r st , not on s y s t em B r eak goa l s do w n t o a m ana gea bl e si ze N ever m i ss an opp or t uni t y t o t hi nk 领导商数 -LQ 13 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 领导的质量 Le ad ersh ip Q ua lit y T h e a b ility t o b u ild e f f e ct iv e t e a m s. T h e a b ility t o li st e n . T h e c a p a b ilit y t o ma ke d e ci s io n s o n h is o w n . T h e a b ility t o re t a in g o o d p e o p le . T h e a b ility t o s u r r o u n d h im se lf w ith g o o d p e o p le . T he respo nsi bi lit ies of a Lea de r D e v e l o p i n g a V i s i o n 提出愿景 F i n d i n g t h e r i g h t p e o p l e 寻找对的人 C o m i n g u p w i t h a p l a n to g e th e r w i t h p e o p l e和员工一起规划计划 W o r k i n g to w a r d g o a l s 向目标努力 B u i l d i n g a s tr o n g te a m b y p r o p e r m o ti v a ti o n用适当激励建立团队 F i g u r i n g o u r w h a t y o u r te a m n e e d s - a n d g i v i n g i t t o th e m 理解并提供团队的需要 G e tti n g p e o p l e to fo l l o w th r o u g h w i th th e i r r e s p o n s i b i l i ti e s 确定员工会负起责任 职能的概念领导中间干部第一线主任领导 /技巧 /宏观概念情商 /人际技巧 /管理 /控制技术技巧0 50 100% 一个好的领导是领导如果要人们跟随，必须先为他们服务，然后再让他们看到清晰的愿景，并且鼓励他们，带领他们迎向更崇高、更令人心动的目标。以上全部加起来就等于超强的影响力 领导商数 -LQ 14 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 领导者的误区1 、事事躬亲2 、没有知己3 、忽视树人4 、超速发展5 、不辨忠奸6 、苛求完美7 、没有足够的信赖8 、没有足够的激励 领导的行为方式领导者的行为方式支持奖惩 超凡的魅力参与指导给追随者安排任务 , 解释方法 , 阐明期望 , 设定目标, 并明确程序表现出对追随者个人感情与要求的体谅 , 容忍向追随者咨询以征求意见和想法 , 是他们参与到决策中提供内在的和外来的利益 ； 惩罚有害的追随者行为展示较高的期望 , 自信和能力 ； 传达能反映追随者需求的精神 , 目标的愿景 第三单元愿景、目标策略的设定及实践 领导有别于管理管理是让一个由人和技术组成的复杂体系顺利运作的一套过程，最重要的管理课题包括：拟定计划、编列预算、形成组织人员编制、监控和解决问题。领导则重于最初的组织规划，或使组织适应明显变动环境的一套过程。领导的责任是界定组织未来的方向，让员工认同这个愿景，并鼓舞他们克服困难实现愿景。一般企业要成功的转型，需要 70 - 90% 的领导，管理仅占 10 - 30% .。 领导商数 -LQ 15 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 这项调查结果最令人惊讶的是第一级 3% 与第二 级 10% 在表现成就上的差异，第二级的人几乎与第一级的人有着相同的背景条件：相当的教育、才能及智慧，他们也都有相当的野心，并清楚自己未来的目标，而这两级的人之间唯一可见的差异是：第一级的人将目标清楚落实的写下来，而第二级的人没有。这项的不同却造成了一个相当重要的差距：第一级取得的成就大约是第二级人的 10 倍 或更多 。 领导清楚了解愿景 : 你会把企业带到什么地方去目标 : 你有清楚的的方向和计划 信念价值观领导能力愿景 设定目标的调查报告几年前，在美国有一个全国性调查，其结果披露惊人的讯息：在全国受访者中只有 3% 的人对完成目标有明确而且书面的计划，有 1 0 % 对他们的目标有相当请楚的印象，另外 6 0 % 的人则对目标稍微想了一下，但主要限于财务方面，剩下的 2 7 % 则表示从未想过目标或未来的计划。而这 2 7 % 的人中只有 3% 的人是相当成功的人， 10 % 过得还可以， 60 % 过的马马虎虎，剩下的人则必须靠救济金才能勉强过活。 领导商数 -LQ 16 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ W hy D e pe nd on T ea ms T ea ms C reate M an y M ore H an ds an d H ea ds T ea ms is supe rio r t o a command s y stem w he re t he t op - do w n le a de r is r esp on si bl e f or eve ry t hing 领导最重要的的责任是如何勾画愿景、沟通愿景、激励员工去达成愿景。 战略管理模式组织架构管理流程角色和职责绩效管理远见信息系统第一类需要转变的基本机制第二类需要转变的基本机制决定 R a y K roc - M cD o na ld QCV S , Qu a lit y , C le a n i e ss , V a lu e , S e r v ice 领导商数 -LQ 17 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 愿景 . 策略计划和预算间的关系领导创造管理创造愿景策略预算计划一幅明确又吸引人的未来图象一套现实愿景的合理推论执行策略的具体步骤和时间表按计划提出财务预估和目标 利用愿景来为1 、成千上百个组织运作的提纲挈领2 、其次会激发员工朝正确方向采取适当行为3 、他能迅速有效地帮助员工协调彼此的行动4 、他能把上千上万的员工带向同一目标 从过去的经验发现最有效的变革愿景都有下列共同点1 、它们雄心勃勃，逼得员工放弃安逸例行的公式，表现 5% 并非目标，真正的目标是要求在某些方面成为佼佼者。2 、一般而言，它们的目标是以愈来愈低的成本提供愈来愈好的产品，因此对股东、客户都具极大的吸引力。3 、它们利用重大的优势，尤其是全球化、新科技。4 、它们不会歧视剥削任何人，因此在商业道德上站得住脚。 战略对中国的企业的生存及发展都有举足轻重的作用1 、 国内外环境变化迅速 , 在很多产业中 , 甚至连基本的 游戏规则 也与以前大不相同 , 这些趋势与变化迫使企业不得去思考企业战略的问题 .2 、中国的很多企业要面临扩张与升级 , 这其中决不可少的是战略的指导 , 而不仅仅是人数与规模的盲目扩张 .3 、中国企业面临竞争日趋加速 , 很多中国企业是在特定的历史环境下发展起来的 , 很多尚未形成明确的战略 , 经常是一步走错 , 全盘皆输 .4 、当企业规模较小时 , 任凭企业领导人的一己聪明 , 过去经验与市场直觉或许能够灵活经营 , 但是当企业规模成长后 ,企业需要有战略管理的架构来建立高层团队共同的思考模式 , 从而更加系统地来作决策并制定行动方案 .（摘自深圳 麦肯特顾问公司 刘昆） 领导商数 -LQ 18 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 为什么今天许多企业并不重视领导 ? 执行成功的秘诀 - 言行一致 , 以身作则L e a d e r ship b y E x a m p le1, 一家知名航空公司展开针对客户服务的转型计划 .总经理每次都会亲自在 48 小时之内回复 .没有多久 ,全公司都知道他亲笔回信的事 .这故事的结尾是 , 一家市场研究公司发现 ,9 0 % 受访的员工能说明公司的目标 ,并且也都正在全力支持这项工作 .2, 欧洲一家规模庞大的制造商 ,要创造更扁平化的组织结构 .总公司撤裁一个副总裁的职位 ,并且宣布一年半之内 ,总公司将遇缺不补 ,提前退休 ,缩编单位的方式 . 公司的大多数人都更愿意加班完成任务 .3, 美国某将军希望下属单位知道国防预算紧缩 ,人人必需节流 .因此当他出差时 ,一反传统搭乘停放在五角大厦外的美国陆军黑鹰直升机 ,然后飞往安得鲁空军基地搭乘先进的美国空军 C - 12 喷射机的做法 .他尽可能采取下列方式 ；乘坐电梯直达五角大厦地下室 ,花 8 毛美金达成地铁前往华盛顿国家机场 ,再乘坐接班班机的班车抵达航站大厦 ,再坐民航客机经济仓 . 有关他出差的方式很快就传开了 . 领导藉策略的规划改变企业 从过去的经验发现最有效的变革愿景都有下列共同点1 、它们雄心勃勃，逼得员工放弃安逸例行的公式，表现 5% 并非目标，真正的目标是要求在某些方面成为佼佼者。2 、一般而言，它们的目标是以愈来愈低的成本提供愈来愈好的产品，因此对股东、客户都具极大的吸引力。3 、它们利用重大的优势，尤其是全球化、新科技。4 、它们不会歧视剥削任何人，因此在商业道德上站得住脚。 领导商数 -LQ 19 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 案例 - 旧车购买者的管理电器城 ( C ir cu it C ity ) 在美国是以大宗消费者电器产品的零售商而闻名。它十分成功，销售额年增长率 到 26% ，而利润增长率达成协议 30% ，它面临一个重要的问题是，它快没有发展的空间了。这家零售公司找到了看来令人难以置信的市场 旧车交易市场，它坚信这是个很有前途的市场。 1 9 9 3 年，电器城开设了卡马克斯公司 (C a r Ma x) ， 该公司的策略是彻底改变美国二手车的销售方式 。 案例 - 旧车购买者的管理这是一个超过 2 千亿美元的市场，从既有的二手车购买的商业模式来看，买主与卖者有极大的不平衡 ：买主货物 - 二手车卖者钱不受尊敬要有选择没有足够信息售者知道的多施压力没有足够选择风险性能 价格 卡马克斯公司 (Car Max) 商业模式1, 拥有 500 - 1500 辆二手车2, 利用系统能力 ,消费者在计算机终端就能得到信息 :查询该地区内所有商店提供的汽车现货汽车设备及可能的维修历史在车场的位置3, 提供小孩日托中心4, 销售代表身着制服5, 销售代表有高固定薪酬 ,不会施压力给顾客6, 提供融资 ( 比银行更长 ), 保险7, 买进任何一辆车 超常规的成长超常规增长常指打破惯例者取得了优于其行业平均水平的业绩总收入指数总收入指数总收入指数西南航空公司国内航空公司宜家公司家庭装饰材料零售业邮局业务联邦快递打破整个行业与其顾客之间的惯例可以产生巨大的价值 领导商数 -LQ 20 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 组织的产出的比较组织最后的目的就是创造最大化的价值 :1, 日本电话 /电讯公司每一个员工的平均的销售额是 34 万美元中国电信每一个员工的平均的销售额是 8 万元2, 美国花旗银行每一个员工的平均的销售额是 39. 8 万元中国工商银行每一个员工的平均的销售额是 4. 8 万 当领导一旦确立了他的企业的目标就是为客户创造价值时，他必须了解他不再只提供产品或者服务在他所提供的产品及服务以外，其他一切在提供产品或服务的整个过程都是被他的顾客认为是产品或服务的一部分。而这种过程的进行，对供应商说，只有一次测试机会也就是说，客户愿意付出的机会只有一次能否满足客户的需求，必须是客户自己确定的那些需求 赢得市场的竞争战略在一个竞争的市场上，很好地创造价值，仅仅是取得卓越表现所需的第一步，竞争要求你比对手做得更好，而且根据定义，这就是意味着与众不同。简单扼要地说就是 你如何通过差异化方法做的更好 ? 通过差异化方法做的更好的基本前提，就是你正处于一个充满了各种选择的世界中，每个企业作出的战略抉择，不论是明确的还是含蓄的，都决定了企业自身的定位，以及与其他竞争对手的关系，也就是选择为哪些消费者和市场服务，提供什么产品和服务，创造什么价值。如果执行处理得当，这些战略选择就会让一个企业战胜竞争对手。 100200300旧车消售商一般新车销售商大型新车销售商卡马克斯卡马克斯迅速成长的底线 领导商数 -LQ 21 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 高效组织定义是一个有机体，能够利用最少的资源来产出最大的结果，并能满足客户的要求或是走在客户的要求前头而为客户提供增值及附加值。 领导与变革在企业进行变革转型时，领导扮演极为重要的角色。 企业变革及转型 8 大阶段1, 建立危机意识2, 成立领导团队3, 提出愿景4, 沟通愿景5, 授权员工参与6, 创造近程战果7, 巩固战果并再接再厉8, 让新的做法深植入企业文化中 这是在今天许多持续成长的企业一再警惕他们的员工及管理层要不断创造新的优势。否则我们永远不肯放弃在手中的优势，直到竞争者敲我们的门时，一切太晚了。 领导商数 -LQ 22 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 绩效管理的过程公司目标及策略具体方法及措施转化部门目标目 标具体措施及方法转化具体措施及方法公司 部门 部 属 一个人的成就 85% 取决于 内在态度 而只有 15% 取决于他的专业知识与技能哈佛大学的研究A person s success, 85% i s dep end ent on hi s at t i t ude a nd onl y 15% i s dep end ent on hi s kno w l edg e and ski l l . W a t c h y o u r t h o u g h t s注意你的思想W a t c h y o u r w o r d s注意你的话t h e y b e c o m e w o r d s它会成为你的话t h e y b e c o m e a c t i o n s它会成为行动W a t c h y o u r a c t i o n s注意你的行动t h e y b e c o m e h a b it s它会成为习惯W a t c h y o u r h a b it s注意你的习惯t h e y b e c o m e c h a r a c t e r它会成为你的个性W a t c h y o u r C h a r a c t e r注意你的个性it b e c o m e y o u r d e s t in y它决定你的命运 第四单元胜在执行 领导商数 -LQ 23 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 第一个思维的改变从 “ 我 ” 到 “ 我们 ” 意大利诗人我们都是一个翅膀的天使，只有相互拥抱着才能飞翔 执行是一种系统 ,是一种文化 . 执行是一门学问 ,它是战略的一个内在组成部分 . 执行是企业领导的主要工作 . 执行应当是一个组织文化的核心元素 . 你我我们 互 赖互 赖依 赖依 赖团队的发展高层次低层次独 立 领导商数 -LQ 24 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ L e a d e r sh ip b y s e t tin g a n d a c co m p lish in g g o a lLeaders often faces the challenge of se tting a vis ion a nd go al, w hich matte rs s o mu ch fo r the follo w ers and com pan y . S o ofte n , le ade rs has goal but can t ac com plis h his goal, it results the damage of his confi denc e a nd c redi tabil it y to le ad. 一个企业成功的要素有哪些 ? 首先离不开企业总体的经营思路，也就是经营模式。其中最大的一块就是战略思想；其次，总体经营思路需要各种计划和方案来体现，我们称之为战术思想；最后，这些计划也好，方案也好，需要执行者去实现它，我们称之为战斗力或执行力。 企业常遇见的问题1, 公司策略部门花了一个月的时间作出了厚厚一本短期的策略 , 分到部门后就没有消息。2, 市场部作了详细的市场计划 , 等到去作时 ,完全与计划皆然相异。3, 领导总觉得执行是战术层次的问题。4, 领导假设下属会按计划或有能力按计划去作。 执行力执行力是一种团队中每一个成员尽其力 ,或超越自我极限的能力，借着这能力作出的成果不但能满足客户的需要，经常还会带给客户 /消费者惊喜。换句话说也就是在一定的期限之内用最少的资源能够达成预期目标或是超越目标的能力。 领导商数 -LQ 25 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 管理的职责，就是要将复杂、专门化的知识转化成为具体的行动。它需要划定三个方面的问题，首先是组织的系统图，它说明了整个组织如何划分成不同的工作部门，以及部门之间的相互关联。第二是权力，也就是执行需要的权力。第三是管理者的态度及品格。 执行力的因素图目标指标 衡量工具态度 毅力企业文化激励和奖惩资源团队流程组织领导和管理个人现性隐性跟踪 / 考评 / 改进规划细节 执行的三个核心流程执行的核心流程人员流程 战略流程 营运流程 in t h e ma jo r it y o f c a se s - 7 0 % - th e re a l p r o b le m is n o t b a d s tra t e g y b u t b a d e x e cu tio n - Pro mi n e n t C EO F a ilu r e s F o rt u n e 1 9 9 9 大多数企业 ( 7 0 % 以上 ) 失败的真正原因不是因为策略不好 ,而是贯彻执行的不到位 - C EO 失败的主要原因 杂志组织战略和绩效管理 领导商数 -LQ 26 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 如何能评估应征者的执行能力 ?1 , 首先关注的是这个人有没有执行的热情 .他是否会因为完成一项任务而激动万分 ?2 , 他是否只是喜好空谈 ?3 , 他是否喜欢谈具体的执行工作 ,还是只停留在对一些战略或理念性东西 ?4 , 他在管理上是否理解如何授权 ?5 , 他对任何事情是否首先寻找清楚目标 ? 为什么公司的执行力不强 ?1, 私心 当主管有私心作祟时，推动赏罚、改革，及其他运转需要的努力都会迟疑。2, 无知 有心想作，想改革，想创新，但是却不知如何作。3, 无能 反应在个性上的优柔寡断。4, 缺乏注意力 注意力不集中， 无法定出请楚目标 , 无法定出优先次序。5, 公司过分注重结果 ,而忽略过程6, 首先要找 对人 , 再作 对策略 ,接下来才有对的运作 .7, 拖延习惯8, 无责任感 组织架构如何破坏愿景愿 景 组 织 结 构重视客户 但是重视销量 , 成本的组织会分散资源 , 并且认为重视客户会导致成本上升赋予基层员工更多责任 但是 , 不同层级的中层主管放马后炮 , 紧握权力不放 , 并批评员工提高生产力 , 以便成为低成本的制造商总部庞大的幕僚群 , 支领高薪 , 并且不断提出高成本的作业程序 , 或利用高成本的咨询服务 , 却无效果成为技术领先的公司 公司内部流程复杂 , 财务主导 , 层层审批成为员工为重的公司 高层主管的办公室大门严闭凡事讲求效率 但是 , 部门之间互不沟通 从这几点 , 我们学会了 :1 , 一个有执行力的公司 , 领导或管理者首先要充分了解自己内部许多极为重要的流程。2 , 基于自己对业务的了解，深入到公司的内部与各层员工沟通，分辨听到了什么 ? 从听到的知道主要的问题在哪里 ? 然后知道该说什么 ? 在自己的对话中把执行的重点贯彻落实，在对话中同时也评估管理层的能力。 领导商数 -LQ 27 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 想要将企业组织转型变革的人很多，但是令人惊讶的是，大多数领导的方法是权威式命令式与无微不至，主要是想要维系既有的体制，而非将组织变得更好。在复杂的组织中，这种做法的效果通常很差，如果没有最高层的强大力量做为后盾，权威作风无法瓦解所有的反抗力量，员工不是充耳不闻，就是阴奉阳违。 1, 要成为一个伟大的企业2, 要成为行业中第一3, 我们重视诚信，环境保护优先，和谐的员工关系没有提供明确的方向，而切除了极端理想主义者，没有人会对它产生兴趣 我们的目标是在十年内，成为所属产业全球市场的领导者，诚如我们选择的字眼， 领导 代表更高的营收，更加的利润，更多满足客户需要的创新，以及比起其他竞争者更具吸引力的工作环境。要达到这个企图高昂的目标，每年的营收和利润成长率可能都需要达到两位数。当然我们还应该降低美国本土市场导向。更注重外界情况，大幅减少官僚作风，并且更象服务业而非生产工厂，我们深信只要能够同心协力 ,实现这项变革指日可待，而且还能在变革过程中，创造出一个令股东、客户、员工共同称颂的企业。 强执行力 = 能力 + 努力 + 潜力020406080100能力线020406080100努力线执行力 领导商数 -LQ 28 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 领导与人才 领导必须了解： 人才的竞争是决定企业成败的关键 一个企业有什么样的人才，就能衡量出这是几流的企业。 领导的能力是选对人。 选择人才首先要列出你理想人才的具体标准。 人才的态度、能力和忠诚度， 三者缺一不可。 选择人才心太软，就是对企业的成败不负责任。 属于 “ 资产 ” 的人才要使他 “ 增值 ” ，属于 “ 负债 ”的除掉。 过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今复杂竞争，变化的环境之下，已被另一种新型经理人取代，这种经理人能将不同背景、个性、训练、文化和经验的人成功组织成一个高效的工作生命团体 。建立团队 只有主管、经理的头衔、权力，并不能使你自动成为一位领袖人物，你必须相信 “ 激励 ”的魔力和魅力。要真心不断学习，使自身更具激励的才能，方能真正成为具有高效的经理人。反之，我们不经常激励部属，关怀、照顾他们，纵然我们有时理解激励的力量，但是我们只会用负面的方法。 乍看之下似乎没什么内容，只有一些不及边际的乐观说法。不过，再仔细读过一遍 ,你会发现它传达了很多讯息，这份声明虽然没有提到任何详尽的指示，重点倒是明确 :1 , 排除很多可能的情况2 , 具体指出需要改变的领域 ( 如从产品转向为服务文化 )3 , 提出明确的目标 ( 在十年内成为产业龙头 ) 领导商数 -LQ 29 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ T ea m w ork is di f f eren t f rom command R o l e o f l ead er C o m m an d w o r kT eamw o r kVi si o n in sp ira t i o n a l sh a re d Pl a n n i n g D o n e b y ch ie f D o n e b y t e a m st a f f a ct iv it y M iss io n D e f in e d b y C re a t e b y t e a m st a f f R e sp o n s ib ilit y Leader s Sh a re d a mo n g t e a m G lo ry Leader s T e a m s D eci si on M ak ing P ro ces s Sta rting w ith P ersp ectiv e Con side ring diff eren t op inion s Needs to be courage ous Al w a y s risk y Feedback is criti cal part B ui ldi n g a T ea W h e n t o b u ild a t e a m A r e t he m em bers i nt e r dep end en t ? A r e t he m em bers a w ar e of t hi s i nt er dep end ence ? A r e y ou w i l l i ng t o gi ve t hi s t eam t he po w e r i t w i l l nee d t o m ake deci si ons and sol ve pr obl em s? A r e t he m em bers com m i t t ed t o t he t eam and i t s goa l s? 要有目标和追求 领导商数 -LQ 30 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 愈成熟的稻穗 , 头愈低。日本谚语 经理人必须做的四样事选拔人选拔人提出要求提出要求激励他激励他培养他培养他 选拔人时 ,他们重于选才干 - 而不仅仅看经验提出要求时 ,他们重在界定正确的结果激励人时 ,他们重在发挥优势 ,而不是克服弱点培养人时 ,他们在帮助他寻找最适合他的位置 T ea m D eve lop ment S t ag es S t age 1 - F or m i ng : “ D o I w an t t o get i nt o t he boat ” S t age 2 - S t or m i ng: “ W ho get s t o dr i ve t he boa t ” S t age 3 - N or m i ng: “ H o w ar e w e goi ng t o ope r at e ” S t age 4 - P er f or m i ng: “ W hat i s t he bes t w a y f or ust o get t he w o r k don e ” 领导商数 -LQ 31 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 张良擅长企业的经营 ,规划萧何精于幕僚工作如总务、物料采购、财务韩信则以业务开发为拿手三人皆管理人才刘邦懂得领导统御之术 取胜的企业和取胜的领导者的关键能力是 造就领导者 . 韦尔奇倾心培养领导力GE 优秀的毕业生R obert N adrdelli Pres ident and C EO of H om e D epot D av id C ole Pre s ident and C EO o f T R W J am es M c N em ey C hairm an and C EO of 3 M Paolo F res c a C hairm an o f F iat SPA Kaj Ahim an Vic eC hairm an of E. W . Bla nc h T om R ogers C hairm an and C EO o f Pri m ediaJ ohn T rani C hairm an and C EO o f S t a nle y W ork s N igel Andrew s M anaging D irec t or o f I nt ern et C apit a l Grou pD ennis W illiam s C hairm an and Pres iden t o f I ndex C or p T ho m as T iller Pres iden t and C EO of Polaris I nd us t ry Gar y W end t C hairm an and C EO of C ons ec oBruc e Albert s on Pres iden t and C R EO of L om egaSt ephen Bennet t Pres iden t ande C EO I nt uit 姓名 企业及职位 夫运筹帏幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，扶百姓，给量响，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众 ,攻必取，战必胜，吾不如韩信，三人皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下者也，项羽有一范增而不用，此所以为我擒也。 史记 领导商数 -LQ 32 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 在一个网络尖峰时代，许多公司最缺乏的资源不是原材料或是资金，也不缺有力的科技或新市场。真正让公司经理担心的是脑力及智慧的缺乏，这种才能是可以把远见放上翅膀，以光速把未来变成现在的。 宏观市场的认识市场和企业不同，它没有文化和领导管理规则，也没有感情，更不会像企业一样经历冲动、绝望、沮丧，它不存在思维模式。产品地位、市场价额的削弱，客户渠道冲突或是收益的下降，对市场来说都无关紧要，新的企业建立成长起来，旧的企业在衰退，被收购的浪潮下隐退，而市场只是个提供这些不同战剧的大舞台。 企业文化 思维模式是一套看不见的规划，一旦形成很难改变。这种思维模式是企业的核心观念，即信念和假设，因果关系，理解的语言和符号以及企业内部反复流传的故事的指导原则。在变革过程中，一旦成为文化禁闭的思维方式。企业的运作体系就会导致企业内部出现 防御程序 ，包括 不能挑战目前运作现状 不敢与上司持不同意见（怕惹怒上司） 寻找各种借口来支持目前的决定及结果 阻碍观点多元化 对问题或解决方法，不妨达成共识 缺气创意、改革 销售生产 /品控库存人力资源研发财务市场策略政策计划利润预算使命远见目标学习沟通计算机系统组织反应能力统合综效知识分享互联网 领导商数 -LQ 33 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Pas sion is a s trong feel ing o r emo tion b y w hich the mind is s w a y ed Web st er D i ct i o n ary 激情是一种很强烈的感受及情绪，他能把人的整个心带着走。 韦氏大词典 有人说领导的才能是天生的秉赋。我们有的人具备，有的人没有。假如你天生有，那你是幸运儿；假如你没有，那也无可奈何。这是种消极的说法，不错，有些人是天生有些天赋，在某些事上有超越别人的潜力；但后天学会如何发展你的潜力，比你天生的潜力要重要得多。如美国四星上将 H u y t V an d en b erg 领导和管理 当别人还没想到，你已经想到了； 当别人已经想到时，你已经在做； 当别人在做时，你已经做得不错； 当别人做得不错时，你已做到最好； 当别人做得跟你一样好时，你已换跑道在做 。 第五单元激情领导 Pas sion is a s trong feel ing o r emo tion b y w hich the mind is s w a y ed Web st er D i ct i o n ary 激情是一种很强烈的感受及情绪，他能把人的整个心带着走。 韦氏大词典 领导商数 -LQ 34 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 什么是激情 激情是一种对人或事一种内在强烈的感觉，但是能够产生大的力量而表现在个人外在上的行为。 朱正中P as s ion i s s tr on g in ne r fe e ling to w ar d pe op le or th ing s , bu t i t w ill e v en tu a ll y g e ne r at e e no r m ou s p owe r a nd s ho wed o ff. G eo r ge C. Chu 企业的成长企业建立、创造理性决策正常运营企业运作文化环境竞争 危机意识变革冲击保护意识 采取变革忧虑、补救，上下不沟通文化禁闭（激情 / 愿景）（数据、经验积累、展开分析制定方案、决策流程）（僵硬、效率下降、人员流动）（运作效果逐渐下降，竞争者占优势）（面临企业重大选择）（知道要采取变革，领导层忙于救火、下层感到盲无目的，失去激情） 要建立一个互赖及互信的团队是必须要确定所有的团员都是可信赖的。这是要有极大的沟通、公开、相同的目标及相互的理解。 凡事都得趁早 领导商数 -LQ 35 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 请问为什么中国人说 梦想成真 ?Visua li z a tion Act u a li z a tionAf f irm at ion 一位积极主动的人是对生活充满激情的 帮助别人建立自信心是领导不可缺少的一部分工作之中。杰克 . 韦尔奇 S e lf - A w a re ne s s 自觉力Im a gina t ion 想像力C on s c ie nc e 良知Inde pe nd e nt W il l 独立意志四种人类天赋潜能F ou r Hu man Endo w ments 领导商数 -LQ 36 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 潜 力潜 力信 心信 心激励启发实力 / 潜力的循环实力激励 “ 领导人和经理人之间的差别很大。经理人专注于制度与组织结构，领导人则专注于人；经理人依赖控制力，领导人则激发员工的信任。 ”War r en B ennis华伦 班尼斯“ 领导人和经理人之间的差别很大。经领导人和经理人之间的差别很大。经理人专注于制度与组织结构，领导理人专注于制度与组织结构，领导人则专注于人；经理人依赖控制人则专注于人；经理人依赖控制力，领导人则激发员工的信任。力，领导人则激发员工的信任。 ”War r en B ennis华伦华伦 班尼斯班尼斯领导人和经理人的差别领导人和经理人的差别 领导 /管理在组织中往往扮演多重角色拟定方向聆听不同意见矛盾协调工作热情激励等等 保持高度的自信心 领导商数 -LQ 37 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 成功的领导激情和魅力的领导理性的管理 管理和领导的本质管理是在组织中建立一种正式的权威( f orma l a ut ho ri t y ) , 对组织资源配置，实行严密的计划和控制，效率是管理所追求的目的。但组织要产生真正的变革，从本质上改善经营模式和经营效率， 需要领导发挥作用，提出创造性的变化前瞻 ( c ha ng ing v is ion) ， 并随时激力下属充满激情地奋斗，释放自己的所有潜能。 如何增加组织的领导力1 ， 说服组织内部其他成员练习，执行领导力。2 ，放权给组织3 ，知道并愿意冒凤险4 ， 创造一个员工有练习领导力的环境 。 掌握工作 ,先掌握自己“ 以为自己会失败 ， 你已经失败了 ”“ 以为自己没有勇气 ， 你已经失去胆量 ”“ 以为自己会输 ， 你已经输了 ”“ 如果想赢 ， 但缺乏信心 ， 你就不可能胜 ”成功与否 , 信心第一 足球教练纽曼 ( J im Ne wm a n) 领导商数 -LQ 38 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 领导与变革变革的四大陷阱1 ，变革就是否定过去。2 ，变革就是脱胎换骨。3 ，变革就是创新产品。4 ，变革就是应急之举。 第六单元企业基本功 创造一个过度管理 ,领导不足的企业文化市场机会 , 资金筹组 , 全力以赴的精神拓展市场在市场中形成主导地位 : 产品 . 服务 , 财力公司在成长和获利上皆有斬获主管的压力来自公司内部及董事会 . 如何建立一个组织和人员编制 , 变成应付成长需要的最大挑战 . 而忽略了外界变化公司急需聘雇和选拔管理人才 , 以处理日益庞大的官僚体系, 高层主管让这些非领导人的员工成为主管 . 有时高层主管会主动防