沃尔玛零售超市重庆南坪分店项目策划方案.doc

.沃尔玛零售超市重庆南坪分店项目策划方案03策划1班 彭璞 2003041111 高红丽 2003042140摘要一、 项目策划的背景、沃尔玛企业的发展背景、沃尔玛企业的宗旨、沃尔玛企业的文化二、 项目策划的意义、 沃尔玛南坪分店的由来、 沃尔玛南坪分店建立重要意义三、 项目策划的市场分析与预测、 项目策划宏观环境的分析、 项目策划微观环境的分析、 项目策划分析、 项目总结与预测四、 沃尔玛重庆南坪分店建立投资项目总体战略思路、战略构思及目标、目标达成所采取的措施及支持目标达成的核心竞争力、投资建立的主要方向五、 沃尔玛重庆南坪分店项目的组织结构、 沃尔玛重庆南坪分店的部门结构、 沃尔玛重庆南坪分店的领导人事结构六. 营销策略分析1南坪沃尔玛超市定位分析2 目标市场的细分和定位3市场营销的策略（） 促销策略（） 营销渠道的分析七、 消费者分析、 消费者的属性分析、 消费者的类型分析、 消费者的购买行为分析、 消费者的购买能力分析、 消费者的购后分析八. 沃尔玛重庆南坪分店项目建设总体方案、沃尔玛选址策略、产品类型及生产规模、物流配送方案、设立机构及人力资源配置、超市周围附件设施安排、供应商选择、核心竞争力分析、 店内的环境布置与安全、 项目建设的期限与进度安排九.、项目投资额的估算及资金筹措方案十、项目的经济效益与社会效益的分析与预测、 收入与成本估算（） 分析依据（） 销售收入预算（） 经营成本及总成本估算、 财务预算表分析、 社会效益分析与预测十一、项目风险分析与抗风险措施十二、附加措施与建议沃尔玛零售超市重庆南坪分店项目策划方案03策划1班 彭璞 2003041111 高红丽 2003042140摘 要一、 项目策划的背景、沃尔玛企业的发展背景沃尔玛是全球最大的连锁店，在全球拥有3000多家连锁店。最新出版的财富杂志评选出2002年美国企业500强，并以2198.1亿美元的营业收入总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业公司第一次成为财富500强的龙头老大。翻开美国的历史，可以发现，在那些白手起家，历尽艰辛为美国的经济建立功勋的人之中，有一位平凡的巨人，他就是零售业奇才沃尔玛连锁店的创始人萨姆沃尔顿。沃尔顿庞大的事业始于美国的中南部阿肯色州的新港。1951年7月 山姆在本顿威尔开设第一家沃顿5分-1角店（Waltons 5&10）,属于本.富兰克林连锁集团的一个加盟连锁店。1969年11月 本顿威尔总部及第一个配销中心建成七十年代：成长为全美最大的区域性零售公司 1970年10月 沃尔玛股票成功上市，从此，沃尔玛的融资之路打通，为沃尔玛的迅速扩张打下了坚实的资金基础。1985年 沃尔玛分店总数达745家，分布在20个州，年销售收入达64 亿美元，纯收入2。71亿美元山姆被福布斯杂志列为全美第一富豪。九十年代：全美和世界零售第一1991年 沃尔玛分店总数达1700家，配送中心16个，成为全美零售第一，销售额达326亿美元，比上年增长26%，净收入13亿美元，较上年增加20%；每平方米营业面积年销售额2830美元与墨西哥最大的零售公司成立合资公司，在墨西哥境内开设山姆会员俱乐部，开始向国际市场进军。全年共建海外分店10家。1999年 在财富评出的世界500强企业排行榜上，沃尔玛1998年的销 售业绩以1393亿美元成为全球第4 大公司，全美第3 大公司。在全美有1870家折扣百货店、564家超级购物中心451家山姆俱乐部，在海外有154家折扣百货店、158家折扣百货店、564家超级购物中心451家山姆俱乐部，在海外有154家折扣百货店、158家超级购物中心、154家山姆俱乐部和358家其他商店，总计约3600家分店。经过40年的艰苦奋斗，萨姆以其独特的发展战略以及出色的组织、激励机制，终于建立起全球最大的零售业帝国。它以物美价廉，对顾客的优质服务著称于天下。、沃尔玛企业的宗旨沃尔玛的开店宗旨是先建配送中心,然后在配送中心一天的车程范围内选址开店、沃尔玛企业的文化沃尔玛公司一直非常重视企业文化的作用，用良好的企业机制改造传统商业，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。公司创始人山姆沃尔顿为公司制定了三条座右铭:“顾客是上帝”，“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，成为沃尔玛企业文化的精髓。同时，他还总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。十大法则是:（1）忠诚你的事业；（2）与同仁建立合伙关系；（3）激励你的同仁；（4）凡事与同仁沟通；（5）感激同仁对公司的贡献；（6）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；（7）倾听同仁的意见；（8）超越顾客的期望；（9）控制成本低于竞争对手；（10）逆流而上，放弃传统观念。这十大法则中有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。在沃尔玛的整体规划中，建立公司与员工的合伙关系被视为最重要的部分，沃尔玛处理员工关系常用“分享信息”和分担责任，它使人产生责任感和参与感.尊重个人是沃尔玛的企业文化，在沃尔玛“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它的含义是每个员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众，并把这句话印在每个员工的工牌上。沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见。同仁所提出的想法，始终都能受到高度的重视，推行的是开放式管理，任何员工都有权走进管理人员的办公室讲诉任何话题，发表任何意见，有较少等级森严的气氛。在员工培训方面予以足够的重视和巨大的投入。公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对优秀的管理售货员授予“山姆沃顿企业家”的称号。公司商店经理的收入同该店的销售业绩直接挂钩，区域经理以上的管理人员的收入同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，有利于调动各个层次员工的积极性。2.规范企业文化制度，保障原则切实可行沃尔玛公司重视企业文化建设，不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，而是体现在企业上下实实在在的行动之中。公司有一套十分健全的企业文化制度，保证了“口号与行动一致性”，这可以从以下几条原则看出。（1）日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟，不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬。日落原则起源于公司创始人山姆沃尔顿的名言：“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原则已成为沃尔马特公司企业文化的重要部分，也是沃尔马特在顾客服务方面倍受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。公沃尔玛司认为，他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，各人都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔马特公司时刻为顾客着想的经营宗旨。（2）“比满意更满意”原则。许多年前，山姆沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。山姆沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔马特应该是最好的，它应能提供比任何其它商店更多更好的服务。” 沃尔玛公司真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔马特公司每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或公司员工帮忙提送了他们买的东西，而更多的情况下，顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一位名叫费力斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；一位名叫安蒂的员工主动延长工作时间，带一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物，因为在这里，他们总感到十分亲切。（3）“十步服务”原则。所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。这一成功的原则是创始人山姆沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度，成为学生领袖的捷径，这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼，这样，久而久之，我几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了我，把我当作他们的朋友，我如愿击败了所有对手而当选了。”山姆沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。（4）“薄利多销”原则。在早期的经营生涯中，山姆沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量是标价1.2美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。薄利多销是山姆沃尔顿的新发明，事实上早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛公司这样实行力度之大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，倒很难找出第二家。沃尔玛公司的高级管理人士回忆说：“山姆沃尔顿非常迷恋这种经销原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。”他们举例说，对于拟订标价为1.98美元的商品，他说50美分就可成交，我们建议，既然拟订价格为l.98美元，我们就标l.25美元吧，他说不，我们就标50美分。这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。沃尔玛公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。许多学者也同意这种观点，他们进一步解释说：“沃尔玛公司员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使该公司的经营业绩成就卓著。”很显然，沃尔玛公司强有力的企业文化“是强有力型企业文化最为典型的例子之一”。在沃尔马特公司的企业文化体系中，强有力型企业文化的主要特征得到了充分的体现，并被提高到一个更高的层次，那就是“将原则演绎到极致”。在沃尔马特公司的企业文化中，许多原则并非是该公司首创，但很少有公司将它们运用得如此之好，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力企业文化的最好的实践证明。二、 项目策划的意义、 沃尔玛南坪分店的由来重庆市南坪地区是重庆南岸区的重要商业经济中心，其经济正处于发展的繁荣时期，政府也正在极力地支持此地区的建设与发展，沃尔玛的到来正好抓住了这个重要的机会，深入这个及具发展潜力的地方一方面为自己将来的壮大提供了发展的平台，另一方面目前还没有像沃尔玛这样的世界第一的零售业落户于南坪地区，对此地区的本土超市，如好又多，人人乐具有较强的冲击力，加快了竞争的步伐，刺激了本土超市的发展，从而推动了本地区经济的发展。2.沃尔玛南坪分店建立重要意义对于南坪地区的消费者来说这不能不说是一件好事。以物美价廉，对顾客的优质服务著称于天下的沃尔玛的到来，使此地区的消费者能够享受到更优质的产品和服务，提高了消费者的生活质量，一定程度上增强了购买力加速了资金的运转，使南坪地区的经济更加活跃。另外，沃尔玛的到来让南坪地区的供应商们有了刺激自身发展的一个好机会。所以，无论对于沃尔玛本身，还是消费者和供应商，沃尔玛落户南坪地区都具有重要的意义。三、 项目策划的市场分析与预测、 项目策划宏观环境的分析中国经济在实行城市化改革之后出现空前规模的工业与零售业的直接结合，连锁经营方式的导入和企业组织化程度的提高越来越显示出对工业生产的强大拉动作，当前市场供大于求的状况使得流通业的地位出现了前所未有的提升。零售凭借所占据的商业旺地庞大的连锁网络快速的促销功能，对制造业的采购方面具有主导权，零售企业直接向工业反馈消费需求趋势的信息和商品的品种、款式、规格、色泽、质量及价格参考的信息，零售业以代理经销的形式对工业的产品进行规格化销售。现代零售业作为流通产业的龙头将以更大的规模带动上游产业尤其是工业的发展。商业零售业正在以不可逆转之势占据了产业的主导地位。2006年，外资超市的并购将更加明显。国内一线市场已经基本饱和，内外资都纷纷转向二三线市场。内功决定成败，管理粗放、规模太小的经营者必然率先出局 刚刚走过的2005年，中国连锁超市业可谓几家欢喜几家愁。“沃尔玛”、“家乐福 ”、“麦德隆”等国际连锁大鳄竞相涌入中国市场，本土超市巨头“苏果”也到处飞速落子，大卖场、社区店、便利店等各种子业态应有尽有。相反，经营不过一年的香港多家“71”便利店不堪竞争压力，集体关门；“诺玛特”、“利德隆”、“乐客多”等一些大卖场因经营亏本，无奈歇业。超市业市场形势变幻莫测，竞争也将愈演愈烈。 经过以上分析,2006年国内大型超市总体发展趋势可以综述为以下几点（）（并购趋势将更加明显。2006年外资超市的并购将更加明显。从本土超市发展来看，同样也要加快并购的步伐。目前国内大型连锁企业已经开始表现出主动并购的趋势，本土连锁企业虽资金实力上不如外资，但在抢占网点上有先机优势。2006年本土超市将面临一个重新洗牌的格局。（）态发展仍将集中于大卖场。为外资超市进入中国市场主要是大卖场业态，虽然洋超市也开始尝试社区店、便利店等业态的经营，但大卖场仍是市场的主导业态，也是迅速占领和控制市场的主要业态。目前，国内主要零售企业为了迅速做大做强，提升自身竞争实力，必须加快大卖场的进军步伐。从中国老百姓的消费特点来看，大卖场业态基本上适应中国老百姓的消费需求和消费习惯。据统计，上海大卖场已经超过100家，南京大卖场也有30多家，一线城市的竞争主要集中在大卖场，市场竞争已经趋于白热化。（）三线城市市场的争夺将更加激烈。从目前来看，已在一线城市发展的国际知名连锁企业，如沃尔玛、家乐福、大润发、易初莲花等已经开始注意消费能力并不弱的二三线城市和县城市场，有的已经试探性的进入，而且“试水”都是以大卖场业态的形式进入二三线城市超市业发展的良好前景，可以直观地看出经营成本上的差异。2006年二三线市场必将掀起一个竞争的高潮，成为内外资争夺的焦点。业内人士分析认为，国内一线市场已经处于一个基本饱和状态，网络资源有限，发展空间较小，竞争激烈，进入成本也高，内外资超市都纷纷开始转向二三线市场的争夺，与其在竞争日趋“白热化”的大城市“肉搏”，不如以退求进。但进入二三线市场也存在着一定的风险，二三线市场由于购买力、人们的消费习惯、消费理念存在很大的差异，所以进入二三线市场尤其是外资超市存在的风险将会更大一些。（）锁企业优胜劣汰的趋势将会越来越明显。从2005年南京市场来看，乐客多、诺玛特、71等本土超市先后都败走石城，在外资卖场加快进入国内市场的同时，国内的本土连锁企业面临的挑战更加严峻，优胜劣汰的状况将更加明显。一些规模较小、实力不强、经营状况不太好的本土企业虽然还生存着，但发展已经举步维艰，随着竞争的不断加剧，很可能被淘汰出局还有一些规模较大的国内知名连锁企业，由于面临竞争太激烈，区域内自身优势很难形成，也有可能被迫选择撤离，放弃对进入连锁超市业市场的进一步发展。尔顿。沃尔顿庞大的事业始于美国的中南部阿肯色州的新港。、 项目策划微观环境的分析a) 人口密度分析第一，南坪地区有较大的来自学生和教师的人口数量，如重庆工商大学，重庆教育学院，重庆交通学院等高校就坐落在具南坪地区不到10分钟车程的学府大道上，他们占南坪地区人口数量的相当的一部分。第二，巴南方向的地区，如李家沱，具南坪也只有不到半小时的车程。人口流动较频繁，这些地区的人口流入增加了南坪地区的人口密度。第三，南坪车站和南坪步行街，以及周围的大型商场，如百盛，重百把南坪地区周围的人口都吸引到了这个商业区，人口数量较为集中。第四，南坪是政府重点开发的地区，因此，有很多楼盘的开发商选择了这块具有巨大利润空间的地方。楼盘的开发带来了很大的一批人口数量，如隆鑫地产的项目“骏逸天下”；融桥半岛； 国内著名房地产开发企业顺驰中国控股有限公司也于近日悄然落户山城，并同本土地产品牌渝能产业集团强强联手，30亿元豪资打造位于南坪会展中心的重量级项目。这些都为南坪人口数量的集中创造了条件。b) 交通分析首先,南坪由长江大桥、鹅公岩长江大桥、寸滩长江大桥和正在修建的铜元局至菜元坝长江大桥、渝黔高速公路横穿境内，八条公路主干线四通八达、网络般的公路“村村通”，长江索道一条已使用多年，另一条朝天门至弹子石已在规划中，空中客车的轻轨线二号、三号线方案将穿越区内大部分城乡，形成纵横交错的立体交通网络。南坪是连接巴南和渝中区的中转盘.首先,长江大桥和鹅公岩大桥成为南坪与其它主要市区的交通要道,渝中区以及江北区等地方都可以通过长江大桥或鹅公岩大桥到达南坪.第二,在南坪中心有南坪东南西北四条大道通往南坪各个角落,另外, 在其主干道上还分布着许多分支道路,使整个南坪都处于系统的交通道路网中.第三,四公里的立交桥连接了巴南区和南坪地区,方便了巴南区消费者的流入.第四,市政府重视南岸区的交通建设,目前南桥头也正出去建设之中,预计市政府将在未来几年将南岸交通道路的新建,扩建和改建立为重点项目建设,这为进出南坪地区提供了更多的方便,交通道路建设将更加完善.(3) 收入水平与购买力分析南岸区人口分四部分组成：一是原来定居于此地的打工人群,他们的收入水平就总体情况来看处于中下水平,购买里较弱,他们一般喜欢去小商店或价格较低的超市购物,对价格很敏感,更倾向于实惠。二是这里的政府工作人员，他们收入稳定而且较高，一般去较大型超市购物，对价格敏感度一般，购买力较高。三是在此地经营公司或做小买卖的商人，他们收入不定，一次购买量较大，对价格较敏感。四是高收入人群，他们购买南岸区的住房，追求品牌，购买力强，喜欢逛超市，对价格不敏感。、 项目策划分析优势首先，南坪地区还没有与沃尔玛同等级的大型超市落户，对消费者来说，沃尔玛具有很强的品牌吸引力。第二，沃尔玛以天天低价打入南坪，低价是占人口大部分的中等消费水平的消费者所关心和看中的购买因素。第三，相对于好又多和人人乐等超市来说，沃尔玛具有更完善的管理体制，在物流，产品更新方面更具优势。劣势进年来，虽然沃尔玛在零售业中仍居老大的地位，但是其一向谨慎的作风使其发展缓慢，并被其竞争对手家乐福追赶上。在营业额上，具根据商务部2003年中国连锁30强数据显示，麦德龙18家店的单店年销售额达到了3.12亿元，仅次于家乐福41家店的单店销售额3.27亿元，远超出沃尔玛的1.77亿元。另外，在扩展的规模上，沃尔玛也不及家乐福和麦得龙等。机会南坪地区正处于迅速发展时期，其发展的潜力较大将会吸引更多的人口入住，这为沃尔玛的销售额不断增长埋下了伏笔。另外，沃尔玛发展速度虽然较慢，但现在南坪的大型超市还不具有较强的竞争力，沃尔玛有很好的运营机制，面对发展潜力巨大的南坪地区，沃尔玛后劲很强，对于以后在南坪地区的发展还很有信心。威胁南坪发展潜力大将吸引更多的大型超市来此落户，因此竞争将越来越激烈。最大的威胁还是来自家乐福和麦得龙。这两家大型超市正飞速发展，其规模和销售额都不在沃尔玛之下。南坪的发展潜力可能会有更多更具竞争力的超市来之，沃尔玛威胁重重。还有一些规模较大的国内知名连锁企业，由于面临竞争太激烈，区域内自身优势很难形成，也有可能被迫选择撤离，放弃对进入连锁超市业市场的进一步发展。.项目总结与预测基于以上的分析，可以看出沃尔玛在南坪开店是比较有发展前景的，如果管理得当，估计盈利机会很大五. 沃尔玛重庆南坪分店项目的组织结构. 沃尔玛重庆南坪分店的部门结构在以顾客为本的时代，急需建立以顾客为本的工作程序。推倒企业的正金字塔组织结构，建立以顾客为本的倒金字塔结构，需要大力鼓吹“顾客意识”，下一道工序是上一道工序的用户、顾客，销售部门、生产部门是管理部门、后勤部门的顾客。上道工序、管理部门要定期访问下道工序、生产部门、销售部门，倾听“用户”的意见，并请用户将意见反馈在“意见记录卡”上，以及时纠正问题、改善工作。沃尔玛的公司结构 沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。. 沃尔玛重庆南坪分店的领导人事结构沃尔玛将总裁的职务拆分为两部分，一方面负责门店，另一方面负责审批等政府事务。显然已看到自己的劣势，即本土化不足与运营模式刻板。沃尔玛在进入中国9年后首次宣布的管理架构变革也显示了总部收权的迹象。2月的最后一天，沃尔玛宣布，张嘉声已辞去沃尔玛中国总裁职务。在张离去后，沃尔玛并未设置新的中国区总裁，而是设立首席行政长官和首席营运长官两个新职位，前者由原韩国区总裁孟永明调任，后者由原中国区首席财务长官于剑羿升任。 这两人均系香港人士。孟永明曾担任沃尔玛中国首席财务长官，现在，他负责的业务包括沃尔玛中国的财务部、法律部、人力资源部、防损部及行政部；于剑羿则主管沃尔玛中国购物广场和山姆会员店的采购部、营运部、物流部以及市场部。家乐福 沃尔玛人事变更 中国区总经理施荣乐升任 中国区总裁张嘉声辞职中国区总裁 韩国区总裁孟永明调任中国区首席行政官日本区总经理杜博华调任 中国区首席财务长官于剑羿升任首席营运官中国区总经理架构调整 设立东,南,西,北四个地 将总裁的职务拆分为门店经营与审批等政府区管理总部 事务两部分分店数量 现有62家 现有44家与今年新店计划 北京,上海,广州和深圳各 新开10到15家店新开12家,其它大城市分别新开6到8家国内销售排名 2004年第5名 2004年第20名2003年第6名 2003年第16名四、 沃尔玛重庆南坪分店建立投资项目总体战略思路4.1 战略构思及目标首先要解决的主要问题在于：一、信息化与管理的关系。二、变革与信息化战略之间的关系。三、信息化战略制定要素。四、咨询的必要性。五、信息化战略选择。在这里必须要问一个问题，沃尔玛为什么要上信息化？它的基点是什么？回答这个问题需要从它的营运哲学“不求最好，但求便宜”的天天便宜说起。要便宜必须要改造现有的体系，不改造现有的体系，根本无法达到天天便宜的目的，在10年前它并不是最大的超市连锁，但是，它要获得成功不得不构筑一个具有实力的供应链体系。二、强化供应商对劳动力成本、生产、存货控制及管理工作的成本控制。迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运做”。强化对供应商的运作管理，诸位可以使用供应链的体系思考。要求我们在建立供应链体系的过程中，以自己为核心企业，构筑自己的庞大价值链链条三沃尔玛要求供应商完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了成本，这就要求供应商更具创造性和灵活性才能达到沃尔玛的低成本，这就要求供应商更具创造性和灵活性才能达到沃尔玛的低成本要求。通过以上的目标的确定，在南坪建立的沃尔玛分店将成为南岸区在价格，产品，物流，供应链以及管理体制上最具竞争力的大型超市，将引领整个零售业超市不断发展。4.2 目标达成所采取的措施及支持目标达成的核心竞争力要达到以上的目标所采取的措施如下；.沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大副降低其运营成本。第一条已经告诉我们降低运营成本，实际上是强调自身的供应链应当如何操作。它如何在采购、配售、仓储等一系列环节上降低成本的操作，达到天天低价的目的。天天低价意味着什么？意味一切都是“零”，不但库存是零。质量要保证、缺陷率要做到零、时间要保证，要保证到零。这些内容告诉我们，它要达到这样的目标必须构筑最快的物流、最快的订货、最快的销售。如何保证快？沃尔玛在全球大概有2400个超市，它如何与供应商合作共同实现库存最低，这要求所有的配货中心不但实现快速配货、也要实现最小经济存量，要达到这些没有信息化是不行的。.降低上游企业的原材料采购成本。）、降低它的制造成本。）、降低它的存货成本等等。同样也要要求供应商的供应商降低成本，这就是沃尔玛所实现的供应链体系.今天的沃尔玛的成功是全新的管理模式的成功，是依赖于信息化的成功。沃尔玛为何依赖于信息化，就是强调快速。十年前的中国企业几乎不强调快速，至今我们还有些企业在缓慢运作，这说明他们还没有感受到这种快速，但浙江的企业已经感受到了。这就是沃尔玛信息化背后的内容，依赖于管理的需求，来促进其成功。总体来说，沃尔玛的核心竞争力不是表面上的“天天低价“而是隐藏在其背后的这种从内向外推进的能力。沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力，这种能力使得沃尔玛在为客户提供服务的时候的不是简单的商品，而是一种解决方案。另外，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越：这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面、 目标达成所采取的措施及支持目标达成的核心竞争力的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。4.3 投资建立的主要市场战略方向要取得投资的成功就必须制定投资方向的重点.沃尔玛作为零售业的世界第一,它有自己独特的市场战略,因此在此基础上,沃尔玛南坪分店准备把以下几方面作为投资的重点方向:食品区的诱导：中国人一般是步行购物，他们的房子比较小，冰箱也比较小，所以一次购物的量较少。他们习惯一两天去一次商场。所以沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大。喧闹空间的刺激：沃尔玛的经理们还发现，中国的消费者喜欢喧闹，把商品重新摆放在商场中间的空地上往往能刺激消费。零售娱乐：购物形式也是沃尔玛的创新之一。商店为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织活动，欢迎附近的居民来闲逛并享受免费的空调。这种精明的销售策略可能具有长期的利益：如果沃尔玛能成功地与城市居民融合，就可以避免出现形象问题。天天平价：在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。如果需要，一般第二天就会做出变价。为了打败竞争对手，沃尔玛频繁变价，以致有的老百姓说沃尔玛不零售娱乐：购物形式也是沃尔玛的创新之一。商店为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织活动，欢迎附近的居民来闲逛并享受免费的空调。这种精明的销售策略可能具有长期的利益：如果沃尔玛能成功地与城市居民融合，就可以避免出现形象问题。天天平价：在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。如果需要，一般第二天就会做出变价。为了打败竞争对手，沃尔玛频繁变价，以致有的老百姓说沃尔玛不是“天天平价”而是“天天变价”。现在，“天天平价”已经被“全心全意为您省钱”所代替。在沃尔玛，做市场竞争时往往降价容易提价难。只要降价比例不大，一般部门经理批准即可，提价可一定要审之慎之。无纸化办公：沃尔玛中国的内部管理口号之一是实现“无纸化办公”，就是说，单凭先进的电脑系统就可以对整个商店进行管理，不需要额外做任何统计和记录之类的纸上工作。无论任何时间，员工们都可以在任何一台终端上看到任何一种商品的所有信息，包括价格及其变动情况、毛利、供应商情况、进货时间和数量、一周或者任意时间段内的销售、库存以及促销活动等等。SWAS店中店：在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理。这种方法可以很好地调动起员工的积极性和创造性，提高工作效率。草根会议：每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。Basic level调查：每个季度，沃尔玛总部都会在本公司连锁范围内开展“Basic level调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。三米微笑：沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。200%满意：如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。收银七要求：收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。如果某款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人在排队，就应当主动招呼顾客到自己这边结账。鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。Basic level调查：每个季度，沃尔玛总部都会在本公司连锁范围内开展“Basic level调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。三米微笑：沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。200%满意：如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。收银七要求：收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。如果某款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人在排队，就应当主动招呼顾客到自己这边结账。鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。迎宾员形象：迎宾员的思想为沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，竞争对手纷纷效仿，就连家乐福也不例外。设立委屈奖：面对顾客，你需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。直呼姓名的亲情：顾客也有姓名，沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。顾客总是对的，顾客就是No.1，顾客就是老板后两句话经常出现在各店或边结账。鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。迎宾员形象：迎宾员的思想为沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，竞争对手纷纷效仿，就连家乐福也不例外。设立委屈奖：面对顾客，你需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。直呼姓名的亲情：顾客也有姓名，沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。顾客总是对的，顾客就是No.1，顾客就是老板后两句话经常出现在各店或者各部门的沃尔玛欢呼(Wal-Mart Cheer)中。针对第一句，沃尔玛自有一套理论：第一条，顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。利润分红规则：任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红规则”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。员工折扣规定：沃尔玛的员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场购物时，许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。、 投资建立的主要方向依靠低价策略，特别是一直坚持的“天天低价” 薄利多销的法则，扮演一个大型的零售业的领导者角色六. 营销策略分析1南坪沃尔玛超市定位分析根据本商铺的特点，及周边商业人流、环境等因素再加上“好又多”品牌商家进驻，建议本商业定位为：集购物、休闲、餐饮一体的综合性大型现代化购物中心（shopping mall）2 目标市场的细分和定位沃尔玛折扣店、购物广场是针对低收入家庭阶层消费者而开设的。山姆会员店是面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者开设的仓库型大商场，运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。家居商店则主要针对中上层家庭消费者，这种消费模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。目标投资客户群定位（1） 主力客户群：重庆市中等与中等偏上收入的中年人群。（2）次主力客户：重庆市高收入人群、重庆市周边市县投资者。商铺投资作为一种较稳健型的投资模式，较适合以投资置业获得固定期限，可保证回报的理智稳健型投资者，同时同类案例操作实践也证明中老年人群较青年族群成交更为踊跃。3市场营销的策略（） 促销策略促销策略： 沃尔玛“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是最强的卖点，又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。在具体的商品促销中更有自己的独到之外。 例如，沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。敏感性商品促销：这类商品是消费者所需的日常消费品，对商品价格比较敏感，沃尔玛的特卖价格一般比其他商店价格低20%-40%。一般消费性商品促销：一般不做促销。冲动性购买商品：主要根据不同商品加以选择。譬如：在“六一”儿童节，主要对儿童使用的礼品、服装等相应的商品进行促销。在“三八”妇女节，主要针对护肤品进行折价让利、“买一送一”、免费馈赠等相关促销活动。 （） 营销渠道的分析是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。消费者分析1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应、沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一是“干货”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店；三是山姆会员店配送中心，它批零结合，有1/3的会员是小零售商；四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心；五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心；六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。七消费者分析沃尔玛折扣店、购物广场是针对低收入家庭阶层消费者而开设的。山姆会员店是面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者开设的仓库型大商场，运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。家居商店则主要针对中上层家庭消费者，这种消费模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。沃尔玛在价格竞争策略上，主要采取低价渗透策略和折价渗透策略两种方式。低价渗透策略主要用于新业务的商场，给消费者诉求物美价廉的经营特色，引起市场的轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。八. 沃尔玛重庆南坪分店项目建设总体方案8.1 沃尔玛选址策略(1) 沃尔玛 商圈辐射战略 在重庆市商圈内,繁华的市区正走向空心化.主要繁华地带的零售市场已基本饱和,如在解放碑就有好又多,家乐福,以及一些大型商场的附带超市在江北,有北城天街购物广场.因此,如果沃尔玛再入住市区主要商业圈,那么带来的只是更加剧烈竞争所不断增加的成本,而在基本饱和的市场沃尔玛无利可图.在最近几年里,南坪地区经济迅速发展,在其主要中心周围兴起了许多新兴社区,交通的方便将南坪分成了三个商圈.由南坪中心分别向际国际会议展览中心和四公里辐射由此再分别向南滨路和学府大道延伸最后分别扩展到渝中区和巴南区以外.由此形成了三级商圈.根据前面对南坪地区交通状况的分析,沃尔玛可以选址在步行街后面的地段上。在步行街有重百和元旦百货和人人乐等商场和超市。如果选在步行街内，那么步行街的饱和度将增大，再说，后面的那条街主要是一些火锅店和餐厅，一般的人在吃完火锅后都喜欢到处逛逛，以便消化，所以，这将给沃尔玛吸引更大的人流。（）沃尔玛郊区选址策略沃尔玛将地址选在南坪这个并不是重庆市最主要的经济商业区是因为沃尔玛的选址策略倾向于偏郊区。郊区人口容量大，发展潜力大，加之不断优化的交通系统使小地方的交通成本大大降低，天然的空间距离被便捷的交通运输缩短了，沃尔玛实际拥有了比大城市更广阔的发展空间。沃尔玛的选址策略将仿造中国围棋使用的策略。它总是以总部为核心，快速向周围扩展据点，看似分散实则联系紧密的坐标，目的是围出一个大的目标市场轮廓，造成一个很大的“势”。沃尔玛会在充分造势的基础上将各个据点连接，最终形成一个其他竞争者无法插足的领地。8.2 产品类型及生产规模商品结构策略： 沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深、也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在36万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为