（管理科学与工程专业论文）项目经理领导风格与项目类型匹配对项目成功的影响研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：i 渚本乞功 日期： 砂d 爷 6 月 矽日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 黧葶咝囊 论文题目：项目经理领导风格与项目类型匹配对项目成功的 影响研究 专业：管理科学与工程 硕士生：曾毅劲 指导教师：卓鸥副教授 摘要 自二十世纪九十年代术期起，项目与项目管理已成为各国研究热点，各国学 者从多个角度研究项目成功的影响因素。本文尝试从项目管理的核心项目经 理的角度入手研究项目成功，具体而言，是研究项目经理的不同类型的领导风格 与不同类型的项目进行匹配对项目最后的成功是否具有影响，在运用权威问卷和 进行样本回收等实证数据的基础上进行验证，具体而言，运用三种不同类型的领 导风格：专制式的领导风格、放权式的领导风格、参与式的领导风格与按照不同 标准分类的项目类型，如按照项目合同类型分类、按照项目的复杂程度分类、按 照项目的战略重要性分类等的匹配程度对项目最后成功的影响，其中项目分类标 准是按照r a lfm u ll e t 和j r o d n e yt u r n e r 提出的分类标准进行分类，项目成 功是按照项目管理中的项目干系人对项目成功的评价，主要运用项目经理的定性 自评打分。在整个模型中项目经理领导风格是自变量，项目类型是调节变量，项 目成功是因变量。最后得出结论：不同类型的项目经理的领导风格与不同类型的 项目匹配对项目的成功具有影响，在此结论的基础上，对企业和组织在日常项目 管理和项目经理的甄选以及不同项目经理与不同项目的搭配方面提出了具体的 管理建议。 关键词：项目经理，领导风格，项目类型，项目管理，项目成功 t i t l e ：t h er e s e a r c ho nt h ei n f l u e n c eo ft h em a t c h b e t w e e np r o je c tm a n a g e r l e a d e r s h i ps t y l ea n d p r o j e c tt y p et ot h es u c c e s so ft h ep r o je c t m a jo r ：m a n a g e m e n ts c i e n c ea n de n g i n e e r i n g n a m e ：z e n g y i j i n s u p e r v i s o r ：z h u oo u a b s t r a c t s i n c et h el a s td e c a d eo ft h et w e n t i e t hc e n t u r y , t h ep r o j e c ta n d p r o j e c t m a n a g e m e n th a sb e c o m ea r e s e a r c hh o t s p o ta r o u n dt h ew o r l d ，t h er e s e a r c h e r se x p l o r e f r o mv a r i o u sa n g l e sa b o u tt h es u c c e s so ft h ep r o j e e t t h i sp a p e ra t t e m p t st oe x p l o r e t h ep r o j e c tm a n a g e m e n tf r o mt h ep e r s p e c t i v eo ft h ep r o j e c tm a n a g e ra n di t si m p a c to n p r o j e c ts u c c e s s ，s p e c i f i c a l l y , f r o md i f f e r e n tt y p e so fl e a d e r s h i ps t y l e so ft h ep r o j e c t m a n a g e ra n dd i f f e r e n tt y p e so fp r o j e c t sa sw e l la st h e i rm a t c h a n dt h ei n f i u e c eo n t h es u c c e s so ft h ep r o j e c t ，u s i n gaq u e s t i o n n a i r ea n ds a m p l er e c o v e r yo nt h eb a s i so f e m p i r i c a ld a t at ov e n f y , i np a r t i c u l a r , t h eu s eo ft h r e ed i f f e r e n tt y p e so fl e a d e r s h i p s t y l e ：a u t o c r a t i cl e a d e r s h i ps t y l e ，d e c e n t r a l i z a t i o nl e a d e r s h i ps t y l e ，p a r t i c i p a t o r y l e a d e r s h i ps t y l ei na c c o r d a n c ew i t hd i f f e r e n ts t a n d a r d sa n dc l a s s i f i c a t i o ni t e mt y p e s ， s u c ha st h e t y p eo fc o n t r a c ti na c c o r d a n c ew i t ht h ep r o j e c tc l a s s i f i c a t i o n ，i n a c c o r d a n c ew i t ht h ec l a s s i f i c a t i o no ft h ec o m p l e x i t yo ft h ep r o j e c t ，i na c c o r d a n c ew i t h t h es t r a t e g i ci m p o r t a n c eo ft h ep r o j e c tm a t c ht h el e v e lo fc l a s s i f i c a t i o nt h ef i n a l s u c c e s so ft h e p r o j e e tt h ei m p a c to fo n eo ft h ep r o j e c t a r ei na c c o r d a n c ew i t h c l a s s i f i c a t i o ns t a n d a r d sr a l fm u l l e ra n dj r o d n e yt u r n e rm a d et h ec l a s s i f i c a t i o n c r i t e r i af o rc l a s s i f i c a t i o n ，t h es u c c e s so ft h ep r o j e c ta r ei na c c o r d a n c ew i t ht h ep r o j e c t m a n a g e m e n td e p a r t m e n to ft h ep r o j e c ta n dt h e i re v a l u a t i o no nt h es u c c e s so ft h e p r o j e c t ，t a k e nt h ep r o j e c tm a n a g e rf o rt h em a i nu s eo fq u a l i t a t i v es e l f - a s s e s s m e n t s c o r i n g t h r o u g h o u t t h em o d e lt h e l e a d e r s h i ps t y l eo fp r o j e c tm a n a g e r s a r e i n d e p e n d e n tv a r i a b l e s ，t y p e so fp r o j e c t sa r em o d e r a t i n gv a r i a b l e s ，t h es u c c e s so ft h e p r o j e c ta r et h ed e p e n d e n tv a r i a b l e f i n a l l yh e r ec o m e st h ec o n c l u s i o n ：d i f f e r e n tt y p e s o fp r o j e c tm a n a g e r sl e a d e r s h i ps t y l ea n dt h ed i f f e r e n tt y p e so fp r o j e c t sa n dt h em a t c h b e t w e e nt h e mi n f l u e n c et h es u c c e s so ft h ep r o j e c t f u r t h e r m o r e ，t h i sp a p e rg i v e st h e s p e c i f i cm a n a g e m e n tr e c o m m e n d a t i o n sb a s e do nt h ec o n c l u t i o na n dt h ep r a c t i c eo f t h e e n t e r p r i s e sa n do r g a n i z a t i o n sp r o j e c tm a n a g e m e n ta n dp r o j e c tm a n a g e r s s e l e c t i o n k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e r , l e a d e r s h i ps t y l e ，p r o j e c tt y p e ，p r o j e c t m a n a g e m e n t ，p r o j e c ts u c c e s s 目录 摘要叫 a b s t r a c t i i 目录i v 第一章导论l 1 1 研究背景”l 1 2 研究意义2 第二章文献综述4 2 1 项目经理一4 2 2 领导风格理论4 2 3 项目经理领导风格7 2 4 项目类型- 9 2 5 项目成功的标准1 0 2 6 小结：一1 2 第三章项目经理领导风格与项目类型匹配对项目成功的影响研究1 3 3 1 研究框架1 3 3 2 研究假设1 3 3 3 研究变量选取1 4 3 4 建立模型l5 3 5 样本选取及初步分析1 8 第四章实证结果分析2 4 4 1 实证过程2 4 4 2 实证分析及假设检验2 4 4 3 实证结果解析3 2 第五章结论与展望3 5 5 1 结论”3 5 5 2 对策与展望3 6 参考文献3 9 附录：网络电子版调研问卷4 2 j 舌记4 5 l v 1 i 研究背景 第一章导论 自二十世纪九十年代末期起，项目与项目管理已成为各国研究热点。美国项 目管理认证委员会主席p a u lg r a c e 曾断言：2 1 世纪的社会，一切都是项目，一切 也必将成为项目；国际项目管理杂志的编辑罗德尼特纳( r o d n e yt u r n e r ) 也预言，进入2 1 世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理( t u r n e r ， 2 0 0 2 ) ；汤姆斯图尔特也认为项目管理是在当今繁杂的商业环境中取得成功的 秘诀( 郑晟，2 0 0 2 ) 。 当今仑业几乎都面临着巨人的生存压力，为此，推出新产品、采用新技术、 进行管理创新，已成为食业界的普遍选择。实际上，任何创新和改革都是一种项 目活动，由于这些活动具有一次性和独特性的共同特征，人们h 益认识到，采 用常规的管理方式已经很难应付，必须组成专门的项目班子，运用项目管理方法， 才能使创新、改革获得成功。美国项目管理协会( p m i ) 给项目下的定义是：项目 是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是在项目活动中运 用知识、技能、工具和技术，以达到项目目标的管理活动。一般而言，项目经理 是项目的牵头人，项目经理进行项目管理、实现项目目标的过程，也就是领导项 目团队实现项目目标的过程。通常情况下，项目经理对项目中的有关管理内容往 往驾轻就熟，而比较容易忽略另一项重要内容即领导角色，比如，创造共同的目 标并得到下属的认同和支持、激励下属出色完成目标任务等。项目管理首先是人 的管理，因此，项目经理是否具有较高的领导水平，往往直接影 i j j n 项目的成败， 决定着项目目标的实现。有关“领导力”问题的研究已经进行了上百年，但是如 何在项目环境下运用领导力却是一个相对新颖的课题( 尚世宇，杨静，2 0 0 7 ) 。 项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用 资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目经理在项 目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球 性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越 高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。 项目经理是项目管理的灵魂人物，因此项目经理的能力、素质等各方面的因素都 会影响到项目的成功，而不同类型的项目经理有着不同类型的领导风格，项目经 理领导风格的不同直接关系到项目的成功与否以及项目的绩效情况，冈此，如何 才能将不同领导风格的项目经理与不同类型的项目进行匹配在一定程度上左右 着项目的成败。 在项目管理和实施的过程中，有很多因素影响到项目的成功和失败，而作为 项目灵魂人物的项目经理，在项目的成败中无疑扮演中关键的角色。同时， c r a w f o r d ( 2 0 0 l 、2 0 0 5 ) 等人已经得出结论认为不同的项目需要不同类型的管理 方法进行才能够取得成功，而同时，项目经理的选拔也应该采取特定的能力模型 和框架才能够更好地胜任( t u r n e r , j r a n dm u l l e r , r ，2 0 0 6 ，2 0 0 7 ) 。 1 2 研究意义 1 2 1 理论意义 研究的理论意义包括：本文尝试从组织行为学和心理学等方面，从项目管理 的核心人物项目经理的领导风格和不同的项目类型之间的匹配度对项目管理成 功的影响进行一定的研究。因为任何管理归根到底是对人的管理，而不同的项目 经理具备怎样的管理和领导风格，这种领导风格与各种不同的项目类型之间进行 怎样的匹配对项目成功有多大的影响，非常具有理论研究意义。 另外，本文是在当前研究非常热门的项目管理研究领域中的一个狭小的空间 进行研究，同时，把项目管理与领导学理论、领导风格理论结合进行研究，从项 目经理领导j x l 格与项目类型匹配这一角度出发研究这样的匹配对项目最终的成 功是否具有影响，这样的研究对于丰富项目管理理论具有一定的意义。 理论意义的另外一个方面的内容是，本文的调查问卷、量表方面的内容主要 是从管理心理学的角度出发进行研究，这样的研究手段和方法也足财项目管理研 2 究领域理论研究的丰富和补充。 1 2 2 现实意义 研究的实践意义包括：项目管理作为现代企业越来越多采用的企业内部管理 模式，在企业的经营中有着越来越重要的作用。而面对越来越多的项目经理以及 越来越复杂多样的项目，应该怎样进行项目经理和不同项目的搭配，成为企业值 得重视的一个问题，这个话题处理得如何，d , - n 对于企业单个项目的成功，大到 企业总体的竞争力都有着重要的现实意义。因为现代项目经理不仅要有运用各种 管理工具进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他方面的能力， 同时，项目经理必须通过个人素质束熟练运用技术、管理等因素，以实现项目目 标。只有注重选拔和培养优秀项目经理的氽业才能在激烈的市场竞争中立于不败 之地。因此，探讨项目经理领导风格与不同项目类型匹配对于项目最终的成功影 响具有重要意义。 同时，项目经理作为项目管理的关键人物，加强对其的研究对于增强项目管 理的成功几率，避免项目的失败具有非常重要的作用。因为在项目化管理越来越 受到重视的今天，越来越多企业都在努力尝试采用项目化管理，但是对于能否找 到能够胜任项目化管理的人才存在一定的质疑，因此，本文的研究能够在某种程 度卜完善这样的工作。 本文的研究内容对于项目经理同样具有非常重要的现实意义，因为本文的研 究内容是对项目领导风格如何与不同类型的项目进行匹配最后实现项目的成功， 因此，对于项目经理如何充分运用自己管理风格方面的优势，努力进行趋利避害， 实现自身职业生涯的强势发展有着重要的现实意义。 对于进行项目管理咨询服务的咨询公司，本文的研究内容还能够在开发甄别 项目经理不同类型领导风格以及如何与相适应的不同类型的项目进行匹配方面 开发一定的模型和工具，对于项目化公司的管理具有非常重要的意义。 2 1 项目经理 第二章文献综述 项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性授权管理者和责任主体。项目 经理是项目管理的第一负责人，全面负责项目管理工作，负责调配资源、合理组 织施工，控制工期、质量、成本，全面履行建设合同，完成施工任务，实现业主、 企业、项目目标。项目经理的作用表现在三个方面：对外，代表施工企业，全面 履行建设合同，维护企业形象；对企业，代表项目，努力赢利，完成企业下达的 各项任务指标；对项目本身，代表项目管理机构，担负稳定队伍，实现安全健康 生产，维护职工利益的责任( 张青林，2 0 0 4 ) 。 项目经理是以个人负责制为基础的挂历体制，项目经理就是一个项目全面管 理的核心和焦点。他要为公司按计划、在有限的资源范围内完成项目，并负责达 到预定的要求( 吴建强，2 0 0 6 ) 。这涉及到项目所有的方面，如工程设计、采购、 施工和开车、合同和财务、与项目各方面的协调关系等。因此，项目经理的个人 素质、能力，其授权的程度直接影响至0 项目的实施。项目经理是高级管理人员， 因此，要具有进行计划、指导、控制、评价每一项建议书和项目的各种组织活动 的能力。在工作中，项目经理要能根据实际情况，提出成熟的判断，解决各项资 源的合理利用，出色地完成各项工作( 张建华，2 0 0 7 ) 。项目经理要有能力领导 自己的项目组，根据项目的建议书和合同义务，为完成销售的战略同标，知道和 协调与项目有关公司内部所有各部门的工作( 刘国靖、邓韬，2 0 0 3 ) 。 2 2 领导风格理论 ( 1 ) 按照作风分类的领导风格 著名心理学家l e w i n 采用儿童模拟方法，进行了有关领导风格对群体影响的 实验研究。他将领导者在工作过程中的领导风格分成三种类型，即专制型风格、 4 民主型风格和放任型风格( 斯蒂芬s 罗宾斯，2 0 0 5 ) 。 ( 2 ) 按照领导行为分类的领导风格 俄亥俄州立大学学者用因素分析的方法抽取的抓组织和关心人，以及密执安 大学的员工导向和生产导向型：还有布莱克等提出的管理方格论，将领导风格分 成了五种领导类型( b a s sb m ，1 9 8 5 ) 。 ( 3 ) 考虑领导品质后分类的领导风格 近年来，学者提出了领导魅力的概念，特别是以领导者是否具有愿景，分成 了魅力型领导风格和非魅力型领导风格。研究者还试图给出魅力型领导风格的根 本特征，其中c o n g e r 和k a n u n g o 的分析较为全面，认为表现为魅力型领导风格 的领导者有理想目标，能为目标全力投人，反传统，非常自信，是变革的代言人 ( 程原、张志学、张维迎，2 0 0 6 ) 。 ( 4 ) 考虑权变因素后分类的领导风格 h o u s e 的路径目标理论指出，领导者需要在不同管理情景下采取相应的 领导风格，促使员工明确认识导致高绩效并获取奖励的关键行为。此理论确定了 四类领导者行为，指导式、支持式、参与式和成就式。各种行为表现出的特征不 同，指导式领导行为着重止下属了解对他们工作的期望，并对任务达成、工作安 排等给予具体指导；支持式领导者行为注意关心下属的地位、福利和需要；参与 式领导者行为强调征询下属的问题，并在决策前汲取他们的意见；成就式领导行 为则注重设置挑战性目标，鼓励工作投人和高水平绩效( h o u s e ，1 9 9 6 ) 。 b a s s 提出了变革型领导j x l 格和交易型领导风格的分类。变革型领导有4 个 独立的特征，即理想化的影响力、精神鼓舞、智力激励和个人关怀。具有这些因 素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，能成功地激励员工超越个人利益，为 团队的目标而合作。交易型领导的主要特征是权宜酬赏和例外管理。呈现这些特 征的领导者与员工交换有价值的事物，从而推进其与员工的工作进程( 徐联仓， 杨林林，1 9 9 1 ) 。西方学者的研究结果显示，变革型领导与低离职率、高生产率 和高员工满意度之间有着更高的相关性( 董正刚，2 0 0 7 ) 。 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的 不同组成部分( 戚振江、张小林，2 0 0 1 ) 。 1 远见型：远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个 个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。情商基础：自信、移情 能力、改变激励方式。适用情形：几乎所有的商业情形。不适用情形：有个别情 况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队 时，或者是一些比他更有经验的同事时。 2 关系型：这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之问营造一 种和谐的氛围。情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形：是一种 不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的 团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。 不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格干篇一律地对员工进行表扬， 所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织 之中平凡是町以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。 3 民主型：这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。情商基础：协调 合作、团队领导、沟通。适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确， 且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好 的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这 个愿景。不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就足它会导致无数 的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。 4 教练型：教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的 优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型 领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受 短期的失败。情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。适用情形：当人们“做 好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希 望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用 的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 5 示范型：示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这 种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也 能够像他们一样。情商基础：责任心、成就动机、丌创精神。适用情形：当一个 组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指 导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。不适用的情形：像其他 6 领导风格一样，不应单独使用。示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有 被压垮的感觉。 6 命令型：命令型的领导需要别人的立即服从。情商基础：成就动机、开创 精神、自我控制。适用情形：在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需 要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管j 下在迫近时。 不适用的情形：如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导 风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带 来的长期影响将是毁灭性的。 在国内其他学者的研究方面，周杰和牟小俐( 2 0 0 7 ) 认为领导风格包括以下 五个维度：魅力领导、个性关怀、智力激励、权宜奖励、例外管理。 秦哗( 2 0 0 6 ) 提出从三个维度区分领导风格：专制的领导风格、放权式的领 导风格、参与式的领导风格，同时，作者还提供了一个3 0 个问题的问卷进行专 门的调研问卷用于测试三种不同维度的领导风格。 黄：移军( 2 0 0 8 ) 总结出有五种不同类犁的领导风格，分别是：强制型( 命令 犁) 领导风格、权威型( 愿景型) 领导风格、合作型( 关系型) 领导风格、民主 型领导风格、方向制定型( 领跑型) 领导风格。变革型领导j x l 格：领导者具有较 强的个人魅力，能与员工建立起共同愿景，并调动下级的主观能动性，鼓励下级 创新：支持参与型领导风格：领导者关心员工的工作和生活需要，并能在决策时 征求下级的意见；指导型领导风格：领导者把握公司整体发展方向，对员工提出 战略性指导意见，鼓励下级在工作中使用新方法，但必须按程序办事；专制型领 导风格：领导者看重权力，强凋下级按照他的意见工作。 2 3 项目经理领导风格 项目经理是一个特殊的群体，不同于一般的企业领导，因为其管理的项目具 有一次性、不可复制性等特点，因此有必要对项目经理的领导风格单独进行研究， 而通过查找相关文献叮以看出，单独研究项目经理领导风格的文献并不多，更多 的还是从领导风格的通用性理论入手。 其中，由r o d n e yt u r n e r 归纳的关于领导力的六个学派以及项目领导力在项 7 目环境中的运用是其中一篇比较重要的文章，具体内容见表2 一l ( r o d n e yt u r n e r ， 2 0 0 7 ) 。 表2 - 1 关于领导力的六个现代学派以及在项目环境中的代表作者 项目环境 学派主要时期主要观点 中的代表作者 有效的领导者表现出共同的特质，领导者 t u r n e r ，19 9 9 特质2 0 世纪3 0 4 0 年代 是人生的，而不是后大形成的 行为或有效的领导者采取特定的行为或者风格， t u r n e r ，1 9 9 9 者风格 2 0 世纪4 0 一5 0 年代 领导者可以培养 f r a m e ，1 9 8 7 有些的领导取决丁二情境t u r n e r ，1 9 9 9 权变2 0 世纪6 0 一7 0 年代 f r a m e ，1 9 8 7 愿景或 2 0t 日= 纪8 0 一9 0 年代 两种风格：注重关系的变革型领导；注重 k e e g a n ，2 0 0 4 者魅力过程的交易型领导 h a r t o g ，2 0 0 4 有效的领导者展示出特定的能力，包括特c r a w f o r d ， 质、行为和风格、情绪、智力、过程，不2 0 0 3 ，2 0 0 5 能力2 1 世纪 同情境中使用特定能力框架较好t u r n e r ，2 0 0 4 d a i n t y ，2 0 0 5 相对智商而肓，情商对继续的影响更人l e e k e l l y ， 情商2 1 世纪 l e o n g ，2 0 0 4 领导风格一般指爿惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式 是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地 稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和 个性相联系的与其他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义 在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。 j a m e sp l e w i s ( 2 0 0 4 ) 认为领导是一种特殊的权利关系，其中一群人有权规定 另一群人的行为；h o u s e ( 1 9 7 9 ) 认为领导是一种社会影响过程，它涉及两个或两 个以上的人员：领导者和追随者( 或更多的潜在追随者) ；b a s s ( 1 9 8 5 ) 认为领导是 一种能力，一种影响鼓舞指引个人或团体迈向所追求目标的一种能力；而 r o b b i n s ( 2 0 0 3 ) 认为一种影响一个群体实现目标的能力，而领导风格的三要素 包括：影响力、包容心、学习能力。 g o l e m a n ，m a r s h a l l ，z a c c a r o 等人在基于组织行为学和权变理论的领导力研 究已经证明：管理者的领导风格能够对组织的绩效表现产生显著的影响，不同的 领导风格适合不同类型的组织环境。在另外一个方面，t u r n e rj r 和m u l l e rr 在 项目管理方面的文献综述表明了在相当长一个时期罩，学术界对于项目管理和项 目成功因素的研究主要集中在项目管理的工具、技术手段以及风险管理以及从母 公司获得的支持上，而几乎忽略了项目经理的贡献以及他她在项目成功方面贡 献的自己的能力和领导力( t u r n e rj r ，m u l l e rr ，2 0 0 5 ) 。因此，总结而言，学术 界对于项目管理的研究多数集中在如何提高项目管理的效率上而较少从组织行 为学和人际关系学的角度进行研究。因此以上理论的普遍化使得本文研究的不同 类型的项目经理的领导风格与不同的项目类型对项目成功的影响的研究成为可 能，且具有重要意义。 a a k i1o u k o ( 2 0 0 3 ) 认为，那些典型的而且结构变化的项目团队，会使项目的 领导更具有挑战性。在项目生命周期的彳 同阶段，项目经理需要同时采用以任务 和关系为导向的领导风格；而在多文化的环境下，以人际关系导向的领导方式效 果更好。他还举出了许多项目经理通过个人影响力解决项目困难的例子。但是， 在个人影响力不能解决这些困难的时候，以任务为导向的领导方式会成为最后的 解决方法。然而，k e z s b o m ( 1 9 8 8 ) 提出应根据项目生命周期的不同阶段采取不同 的领导力。式。随着下属： 作经验和独立性的增加，项目经理必须减少他们的控制， 而更多地把决策权授予项目专家。 k e l l e r ( 1 9 9 5 ) 的研究发现，在研发项目组中，员工乐于接受转换性的领导， 这是由于员工的教育水平较高或对工作具有浓厚兴趣。因为，项目经理职务是一 个典型的低权力的领导职位。按照法定的权力，项目经理往往仪稍高于同级的人， 其结果是，他的领导风格必须靠影响力和说服力，而不是靠权力和命令。而相对 于男性领导而言，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自 我价值。她们通过“包容 而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、交 往技能来影响下属。所以，女性领导者中大多数属于转换型的领导。研究还发现， 女性领导往往更多地采用人际关系导向的领导风格，而其他人也期待着女性领导 显示出这样种风格( 尚世宇、杨静，2 0 0 7 ) 。 2 4 项目类型 关于项目类型的分类，主要是看项目分类的标准不同而不同。 9 r a l f m u l l e r 和j r o d n e yt u r n e r 两位学者2 0 0 7 年发表的“m a t c h i n gt h ep r o j e c t m a n a g e r sl e a d e r s h i ps t y l et op r o j e c tt y p e ”文章中将项目按照应用领域、复杂程度、 所处的生命周期阶段、战略重要性、文化维度和合同的类型等标准进行分类，属 于比较全面的一个分类，具体的分类见表2 - 2 所示。 表2 2 项目分类的简单模型 分类标准具体分类关键词相关学者 应刚领域 i ：程和建设( e n g i n e e r i n ga n dc o n s t r u c t i o n )e n g c r a w f o r d ( a p p l i c a t i o n信息系统( i n f o r m a t i o ns y s t e m s ) i t a r e a ) 组织和商务( o r g a n i z a t i o na n db u s i n e s s ) o r g 尚一 h i d u l e w i c z复杂程度 中 m e ( c o m p l e x i t y ) a n dh i g g s 低 l o 可行性研究阶段( f e a s i b i l i t y ) f 所处生命周期阶段 设计阶段( d e s i g n ) d t u r n e r 执行阶段( e x e c u t i o n ) e x ( l i f e - c y c l es t a g e ) f r a m e 收尾阶段( c l o s e o u t )c o 试运行阶段( c o m m i s s i o n i n g ) c o m 战略重要性 强制性项目( m a n d a t o r y ) m a ( s t r a t e g i c 再定位项目( r e p o s i t i o n i n g ) r p i m p o r t a n c e ) 更新项目( r e n e w a l ) r n 文化维度 本国项目( h o s t ) h o r e e s ( c u l t u r e ) 外来项目( e x p a t r i a t e ) e x p 合同类型同定价格( f i x e dp r i c e ) f p t u r n e r ( c o n t r a c tt y p e ) 协同定价( a l l i a n c e ) a l 2 5 项目成功的标准 由于项目具有独特性、一次性等特点，因此，当项目作为一种工具或作为一 种临时性组织走进大众日常生活时，怎么评价项目成功，从而为项目实施确定一 个标准变得异乎寻常的重要，这也一直是项目研究领域旱的一个重要内容。 a t k i n s o n ( 1 9 9 9 ) 从项目的交付阶段和交付后阶段两个阶段项目对于不同方 面，尤其是项目干系人的影响和其对项目的成功判断标准等因素进行判断，从而 判断项目是否成功，具体如图2 1 所示。 l o 交付阶段 过程：做正确 包括满足时间、成本、质量、效率等标准 系统t 使它变正确 给使用者、项目职工、股东等都带来利益，来自于 管理者、高层管理层、用户和团队成员对项目的评价 图2 1a t k i n s o n ( 1 9 9 9 ) 项目成功评价标准体系图 在对于具体某种不同类型的项目成功的标准方面，有学者提出针对不同的类 型的项目进行不同项目成功标准的划分，如c h a na pc 和c h a na pl ( 2 0 0 4 ) 提出了以卜的建筑项目成功评价标准体系。 图2 2c h a n ( 2 0 0 4 ) 建筑项目成功评价标准体系图 更多的学者从项目的干系人的角度来提出项目足否成功以及有多成功的判 断体系( a t k i n s o nr ，1 9 9 9 ) 。 r a l fm u ll e r 和j r o d n e yt u r n e r ( 2 0 0 7 ) 通过一个较为权威的凋研和访谈 总结得出了项目成功的标准如下表所示，其中主要的思想足从项目的总体目标， 亦即是功能、预算和项目实现的实现状况的一个总体的概括以及从项目的客户、 项目涉及的供应商、项目所处的政府社区、项目成员等项目干系人的状况来判断 项目成功与否。 表2 3 项目成功的标：喜和被提及的次数 成功的标准( s u c c e s sc r i t e r i a )被提及的次数 实现项目的总体目标( 功能、预算和时限)1 2 次 ( m e e t i n gp r o j e c t so v e r a l lp e r f o r m a n c e ，f u n c t i o n a l i t y , b u d g e ta n dt i m i n g ) 达剑川户的需求( m e e t i n g u s e rr e q u i r e m e n t s ) 5 次 时限了项目的口的( m e e t i n gt h ep r o j e c t sp u r p o s e ) 5 次 客户对项目的结果感剑满意( c l i e n ts a t i s f a t i o nw i t ht h ep r o j e c tr e s u l t s )5 次 能够利客户再次进行商、比合作( r e o c c u r r i n gb u s i n e s sw i t ht h ec l i e n t ) 5 次 终端客户对丁项目的产晶和服务很满意( e n d u s e rs a t i s f a c t i o nw i t ht h e4 次 p r o j e c t sp r o d u c to rs e r v i c e ) 项目团队的满意度( a r o j e c tt e a m ss a t i s f a c t i o n ) 4 次 其他项目干系人的满意度( o t h e rs t a k e h o l d e r s s a t i s f a c t i o n )4 次 实现 广答题者白我定义的成功标准( m e e t i n gt h er e s p o n d e n t ss e l f - d e f i n e d4 次 s u c c e s sf a c t o r ) 2 6 小结 从以上的文献综述可以看出，在项目经理领导力、领导风格与项目类型的匹 配对于项目成功的研究还相对较少，尤其是在国内的研究更是非常有限，一方面 是因为项目管理研究在国内兴起的时间相对较晚，同时，也由于以往国内在项目 管理方面的研究多关注的项目管理的工具、技术等方面的研究，而比较少的从项 目经理这一项目管理的核心进行研究的原因，这些，都使得本文的研究具有一定 的意义。 在项目的成功的标准方面，不同的学者和不同的流派意见不同，但是从其中 可以看出有很多共同之处：这些学者和流派在各自的观点中都提到了需要在以下 方面达到一个满意的效果，亦即是在功能、成本、时效性上面要达到一个良好的 表现，同时，多数学者支持从项目的一系列的干系人的角度进行判断该项目足否 成功，这也是成为本文会采用的判断项目是否成功的标准。 1 2 第三章项目经理领导风格与项目类型匹配对项目成功的影响研究 3 1 研究框架 在研究方法方面，本论文主要采用r a l fm u l l e r 和j r o d n e yt u r n e r 两位学者 发表2 0 0 7 年发表的名为“m a t c h i n gt h ep r o j e c tm a n a g e r sl e a d e r s h i ps t y l et op r o j e c t t y p e 的学术文章中采用的理论模型进行研究。采取自变量、调节变量、因变量 模型，运用s p s s 软件对数据进行实证分析，其中调查样本主要定位在咨询服务 、建筑业、制造业三个行业的具有一定经验的项目经理，其中项目经理领导风 格维度采用著名心理学家勒温( l e w i n ) 采用儿章模拟方法，进行了有关领导风格 对群体影响的实验研究。他将领导者在工作过程