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如何提高促销活动的执行力 如何提高区域市场的执行力 文/联纵智达营销研究院李政权 “将在外，军令有所不受”就像一道紧箍咒，让我们当中的许多企业很是头疼。因为，我们的办事处、分公司，总会因为这样或那样的原因，对总部的指令阴奉阳违。可以说是轻则简化及部分执行，重则拖延执行或抗拒执行。 这种情况，对那些总部与区域销售分支机构责任界定不清的企业来讲，显现得尤为突出。 一次几百块钱的活动为何得不到执行 长天公司在全国有华东、华南、华北、西北、西南五个大区，每个大区的中心城市各设有一家分公司负责大区的运营及管理。这些年销售在1000万元-1500万元不等的分公司，都有二级法人资格，并与总部之间采取的是类似独立核算制的方式总部给分公司一个结算价，分公司独立核算盈亏，但分公司从业务员到总经理的薪酬绩效都在总部的统一编制及预算之内，与分公司的业绩盈亏挂钩；广告、促销等市场费用，基本上是如果分公司发生了不在总部预算范围内的广告、促销费用，需要分公司自行承担。 这种机制能有效激发分公司运营管理团队的积极主动性，问题是如果企业品牌及产品在市场上处于困难期，分公司往往会紧缩“财政”，或者是如果总部与分公司之间在相关责任及费用上界定不清，也很容易造成分公司借口总部责任从而形成执行不力的问题。不幸的是，对长天公司而言，这两种情况都存在。 9月，总部下发了全国性的社区推活动广通知，要求各分公司在10月份的各重点城市必须开展不低于5天5个场次的社区推广活动，并需要在15天之内确定和向总部上报推广场地进行备案，在10月1日前完成活动物料等所有准备并启动第一场社区推广活动。最后的结果是怎样的呢？ 各个分公司在规定时间内，将活动场地报了上来，但10月都过了半个月，也没有一家分公司把第一场的社区推广活动做起来。问题都出在什么地方呢？ 其一，等总部批费用。各个分公司上报的场地费用基本在300元-500元/场地/天，这样算下来，5天5个场次的场地费用就需要1500元-2500元。各分公司心想，海报、易拉宝等费用我们分公司可以承担，但场地费总部总得分担吧，于是纷纷在备案活动地点的时候，将场地预算报给了总部，等营销中心总经理批复，但行文就像场地费用清单，既不是费用申请，也没有提请总部领导批复字样。这样的报告自然难以到达总经理那里。分公司迟迟不见批复，活动自然也就拖延下去得不到执行。 其二，以前搞过类似活动没有效果。长天公司在各分公司都开设有自己的专卖店，各专卖店开业的时候，也都做过在店前发宣传单等方式的推广活动，由于店址地段受限、自身产品属于分众类产品并定位高端等原因，效果不佳。这次见总部下令开展针对附近高端社区、高端写字楼及星级酒店的类似推广活动，部分分公司负责人难免心里有想法，而总部的市场部门也没有将重在引客、聚客，提高专卖店在周边社区知名度的活动目的与分公司进行沟通，这样就造成了认识不统一，行为不协调。 其三，活动管理部门没有跟进。从下发活动通知之日起，总部负责此事的销售管理部，也仅是在收集场地备案时，就活动一事对各分公司做过跟进，除此之外，不是没有跟进过活动是否已经开展或开展得怎么样，就是“上面不问，我也不管”，直到10月中旬要向分公司催交前半月活动总结的时候，才知道没有一家分公司执行总部活动。 通过以上所述可以看出，长天公司各个区域分部在执行力上存在严重的问题。因果相连，在长天公司执行力缺乏的背后，主要存在如下几大深层次原因： ?总部与区域之间的责权机制没有梳理清楚 ?区域分部对对总部缺乏信任 ?总部与区域分部之间的有效沟通与过程督导机制没有形成 我们是否存在与长天公司类似的问题？又如何才能解决这些问题呢？ 理顺总部与分部之间的责权机制 无论总部与区域分部之间是什么样的关系和运作机制，彼此之间的分工与协作、责任和权力都要理顺和做到明明白白、清清楚楚。但事实上，联纵智达营销执行力研究中心发现许多企业的总部与分部之间都有“经销商化”的现象，这就跟厂家与经销商合同中所表现出的一样，形成了类似于总部权利描述多责任界定少，区域分部责任规定多权力赋予少的局面。难免形成总部与区域分部责权不对等，责权不清晰的情况。 这种情况的存在，是加重许多企业的区域分部热衷归咎总部责任的一个重要原因。如果再遇上类似案例中长天公司这样的情况，就难免因为一、两千块钱甚至是几百块钱，就可能导致一个活动无法推进与得到执行的问题。 因此，要解决这些问题，以下两点就显得非常重要。 一、总部的责任要搞明白，区域分部的权利要讲清楚。 也就是说要提高区域分部的营销执行力，就需要尝试着，在总部的“皇权”之外，将总部与区域分部所应该承担的责任和赋予的权利清晰界定。这对那些尝试类似长天公司一般采取分公司独立核算制的企业，显得尤为必要。即便是在产品的研发和推广、促销活动的设计等需要区域分部与总部共同参与制订的事项上，也需要界定总部负责什么、区域分部负责什么。 在需要清晰界定的事项中，费用是其中非常重要的一点。就某次推广促销活动而言，企业整体的预算是怎样的，总部与分公司应各自承担哪一部分的费用，什么事项与费用由总部承担，什么事项与费用应由区域分部承担，需要做到明明白白。 对区域分部清晰授权也非常重要。有些企业之所以不在区域分部的授权上弄清楚，一个重要的考虑是对分公司及其负责人形成权力上的制衡。但问题是这应该是有边界的，如果管理无法趋向“简单化”，企业及区域分部的执行机制就会变得复杂，一复杂就难免执行走样。 二、精细化才能有助于搞明白。 如果总部需要区域分部执行的任何事项，都能做到一五一十的精细化，就会有助于将区域分部可能出现的执行弯路扳正。 以长天公司为例，如果其活动方案或其下发的通知中，能够清晰表明总部与各个分公司在活动费用承担中的责任，或者是能够清楚说明“请填写费用申请单向总部申请活动场地费用”等内容，区域分部报给总部的就不仅仅是费用说明和场地的备案，还包括费用申请。如果有这份费用申请，总部相关部门在收到这份申请后，就会向上级申请签字，如果不是总部高层故意把活动压下来，区域分部的社区推广活动就会得到更顺畅的执行。 再或者说，如果长天公司之前就精细化的界定清楚总部与区域分部费用及事项的分担： 场地费等相关费用就应该是总部承担的，区域分部并相信这些费用是总部一定会给予自己的，不用申请就能在费用权限之内，把活动给做了，事后不过就是报销事项而已。 非常明显的是，精细化与总部指令的清晰化有着非常大的关系。只有指令清晰的活动与相关决策事项，才能减少猜想并获得更好执行。 提高区域分部对总部的信任 无论是大企业还是中小企业，在领导者与管理者、管理者与下属，区域分部和总部之间几乎都存在一定的的互不信任关系，只不过程度有深浅而已。在长天公司中，区域分部对总部则存在严重的不信任。 按其分公司人员的话讲，总部只管两件事，一是收钱，二是花钱。前者比谁追得都紧，后者比谁看得都严做事情只要不花钱，什么都好，一说到花钱，就不行了，所以凡事得等总部把费用给批了，才能动。 这种信任的缺乏，在深刻影响着区域分部的执行力，因为这让人怀疑自己所做的事是否会得到公司的支持，自己所花的费用如果不能得到总部领导白纸黑字的事先确认，又是否能得到报销与冲抵。所以，对总部患上不信任症的区域分部，在活动执行等事项上，总会前怕狼后怕虎。 显然，许多企业都会牵涉到如上所述般需要提高区域分部对总部信任的问题。可是，怎样才能做到呢？ 一、政策宜早出，并需保持相对的稳定性。 由于企业销售及利润目标的变化，以及相关新业务模式的推出等原因，我们的企业不是一年一个任务，就是存在绩效考核指标年年有不同的情况。这并不是坏事，只是年度绩效考核指标应该保持相对的稳定性，不要看到第一季度大家完成率高了，在第二季度就把之前定好的目标任务推翻重来往上提；也不要自持高增长，到一个财年都快过去一个季度甚至半年了，也不定出当年度的绩效考核指标，非要等着看看大家的任务完成情况，再定一个对资方有利的指标考核体系。 在我接触过的企业当中，这样的企业还不是一家两家，有的甚至还是上市公司。公司政策如此机动和“见利忘义”，自会让区域分部及其营销团队无所适从，满腹怨愤。 二、为区域分部肩负起应有的支持与服务。 只管收钱和花钱顶多算一个财务部门的职能，而非一家企业的总部面对销售分支机构与营销团队所应肩负的职能对企业总部而言，管理的职能纵然重要，支持和服务的职能一样很重要，因为这能让各个区域市场充满信心，减少后顾之忧勇往直前做执行。 我曾经见过一些企业，之前预定好的春季的产品，到春季都过完了才推出，即便延期推出了又保障不了供应；10个月前就定好了12月份招商，11月份都快过完了，连一纸招商用的单页都还没有印出来。面对这些情况，又如何能要求各个区域分部做好新品推广活动和招商活动呢？ 要让我们的区域分部及营销团队上阵杀敌，纵使没有枪，也得给他们一把刀，没有刀准备一根棍子也行。企业总部不能只顾着“杀、杀、杀”的吹号角喊口号，如果总要求我们的人既要仗打得漂亮，又要做个可为无米之炊的“巧妇”，就会增加区域分部与营销团队对总部的“不可靠”感，要想提高执行力就是痴心妄想。 三、奖惩都要兑现，算得不宜太精。 重惩罚轻奖励、或不能按时按量兑现奖金奖励是许多企业的普遍现象，这之于区域分部对总部的信任是有损的，如果再加上总部凡事算得太精，就难免增加区域分部对总部的“反算计”。 有家企业为了减少个别新进的区域市场销售人员预支了钱就开溜，以及出于减少企业流动资金压力的目的，就给各个区域市场的上千名销售人员每人办了一张信用卡，并要求餐费等所有公关费用必须在能刷卡、能机打发票的场所消费才能予以报销。这样销售人员就不用每月回总部预支工资和业务经费了，即便跑了，公司也不至于增加直接损失，银行还会帮着追。 此招甚妙。但问题也来了。区域市场的销售人员经常会在公关问题上碰到“艰难”选择：请客户或政府主管部门人员吃饭，能刷卡的地方多是一些消费比较高的地方，很容易超标，而超标的部分总部不认就得自己贴。以至于许多销售人员不敢公关怕请客户吃饭，万不得已，就先到能刷卡与能机打发票的超市买瓶酒，再找个不能刷卡的餐馆请吃饭，以求个人少贴一点。这个局面最终影响了该企业的大量招标公关活动的有效执行。 形成多维度沟通与过程督导 沟通与过程督导机制过于单一，一直是许多企业所存在的问题。本文中所讲的长天公司也不例外。 如果总部在策划活动的时候，能多向区域市场征询建议，活动就可能具备区域分部的“影子”，获得更大的接受与认可；如果总部相关部门在撰写活动书和下发活动通知的时候，能通过书面或口头的形式，向区域分部解释清楚活动意图、活动细节、费用承担等一些系列问题，区域分部就会少疑惑；如果区域分部在需要总部承担场地费用的问题上，能直接和总部领导或相关部门负责人形成对话，费用问题就会由不清不楚变得明明白白；如果总部相关部门在收到区域分部的场地及费用备案后，能及时与上级领导沟通，高层就会重视以及解决这个问题；如果区域分部及其营销团队的绩效考核体系中存在活动执行这项指标，并占有相应的权重，因为直接牵涉到考核和收入的问题，长天公司的社区推广活动就会得到一定的执行；如果总部的相关责任部门及责任人，能够及时主动的督导分公司活动执行进度，就不会在活动月的半个月后才知道各个分公司都没有执行活动。总之，多维度的沟通与过程督导是提高区域分部执行力的必由之路。 一、用沟通强化过程管控及督导，用过程督导反过来强化沟通。 沟通与督导是个“连体婴”，两者在相辅相成影响着区域分部的执行力。在企业执行力事项中，任何的沟通与督导都是存在目的性的，不存在只有闲扯的沟通，不存在只有沟通的督导，也没有督导是不需要沟通的。 现实的问题是，许多企业的过程监管都被结果化所害，总部对区域分部督导的都是一些关键事项及其关键时间节点上的结果，而非就过程中的过程以及在过程经历中的执行阻力展开沟通，以便纠偏和寻求解决，以至于在沟通的时候，常会因为对关键过程和过程行为标准化的疏忽，而浮于事项及计划推进的表面。 二、沟通与督导是多维度的。 对执行事项的沟通与督导往往需要落实到关键时间及关键事项的节点上，并需要开展多维度的尝试和努力。 如总部在对区域分部的日常沟通与督导中，往往是总部的相关部门及负责人，采取自上而下或平行牵制的方式进行，而忽视了自下而上的努力。区域分部总有一些具备较高责任感的负责人和一线员工，如果执行事项再涉及到对切身利益的考核，区域分部的被动执行导向就可能向主动执行转变。如将实现年度目标的关键指标设计融进季度或月度的考核体系中，就有利于关键事项的执行。 在现实的沟通与督导中是存在漏斗效应的。你想表明的100%的意图，往往只有80%被表述出来，被听懂与领会的只有40%，在三天后，剩下的就可能只有20%了。因此，在沟 通与督导的时候，不仅需要通过设计关键事项及时间节点进行持续的跟进，也有必要思考如何通过会议、书面文件、面谈、电话/短信、电子邮件、QQ/MSN等途径保持畅通的执行跟踪。 三、让区域分部参与制订活动及其政策。 在长天公司的案例中，为什么区域分部会觉得总部的推广活动缺乏效果？其中一个非常重要的原因就是：总部的活动设计缺乏区域市场的参与，让区域市场觉得活动不符合自己市场的实际。当然，这个问题的存在，同样也和总部与区域分部的沟通存在重大关系。 因此，一些区域市场具备较高执行力的企业，在开展新产品规划、设计包装、拟定宣传促销计划、制订政策的时候，往往都会征询区域市场以及一部分代表性经销商的想法，以提高计划事项的针对性、被认可和接受度，以及落地执行的可能。 联纵智达微博官网新浪 如何提高渠道商的促销活动执行力 文/联纵智达营销研究院:李政权院长:何慕：应伟平xx-3-5 如何提高渠道商的促销活动执行力，一直都是一个老大难问题。为此，有些企业头疼医头脚痛医脚，哪里出问题了就治哪里；有些企业执着于抓渠道的关键环节，而这个环节通常就被当着了经销商；有些企业甚至因此引发调整经销商合作模式及其更换经销商等大动作，尽管模式或“人”换了，问题却还是没有得到解决。 提高渠道商的配合度和其对促销推广活动的执行力需要更系统思考，找到更体系解决的办法。 再来一瓶，为何遭遇执行难 再来一瓶的促销活动由于对消费者而言促销利益看得见摸得着，对厂家而言简单易操作、起效快，成了各大小饮料品牌的促销重器。长时间以来，哇哈哈、康师傅、统一、可口可乐、百事可乐等几乎所有一线的饮料品牌，以及一帮子二三线品牌都在开展再来一瓶的促销活动。其中，力度小的，中奖率也在10%以上，而力度大的中奖率甚至达到了17%、20%。 但自xx年以来，随着再来一瓶促销活动中奖率的提高与升级，其问题集中爆发，几乎各大品牌都遭遇了促销的执行难问题。其中，尤以康师傅为甚。 近两三年，康师傅的饮料营业额增幅都在30%以上，再来一瓶的促销活动在其中立下了大功。其间的xx-xx财年，康师傅的再来一瓶促销力度由之前的“小打小闹”迅猛升级，茶系列饮料“7亿瓶、17%中奖率”的促销力度让饮料江湖变得风声鹤唳。就在这一年，康师傅最高峰时一个月竟然回收了4000万个中奖瓶盖。xx-xx财年，康师傅再来一瓶的促销力度再度加码，声言茶饮料中奖率达到20%，赠饮量达到15亿瓶，江湖一片兵荒马乱。到xx-xx财年时，康师傅适度降低了再来一瓶的促销力度，但茶饮料的中奖率仍然维持在15%。 再来一瓶活动的促销效果既然如此有效，康师傅为何在力度上越做越小呢？一个重大的缘由在于再来一瓶活动从消费者到终端、到分销商、到经销商甚至是到康师傅本身都遭遇到了执行难的大问题，以至其不得不理性回归。 xx年的10月7日，是湖南株洲地区的分销商约定向总经销商兑换中奖瓶盖的最后一天，这一天，当地一食杂批发部的老板娘用面包车拖着价值8万多元的43036个中奖瓶盖到当地总经销处要求兑换饮品时遇到了麻烦问题，多年的良好合作也因此变得关系紧张。 问题的焦点主要集中在：中奖率15%，批发部的的中奖瓶盖占其进货量的比例却达到了40%，总经销商由此怀疑里面有假盖和由外地市场窜进来的外盖；依据规则，兑换中奖瓶盖 时需要新订一批货，因此总经销提出让预付30万元的货款到账上再予兑换，批发部担心风险不愿。基于这些问题，批发部和总经销商始终谈不拢，最后批发部不得不求助当地媒体与康师傅武汉总部武汉顶津食品有限公司。顶津的意见是，批发部将中奖瓶盖专箱送往武汉进行有效瓶盖鉴定，并将最终核实的属于兑换范围的中奖瓶盖数据反馈给两者，株洲总经销商再据此兑换饮料给批发部。 其实，遭遇兑奖难的不仅是株洲那家批发部的老板娘。据康师傅兑换中奖瓶盖依次向上的程序，消费者找零售商兑换，零售商找分销商，分销商找地区的总经销商，总经销商再找公司兑换。这就像一个链条，只要其中的任何一个环节出了问题，就会引发整个链条的问题。现实中，康师傅的再来一瓶促销活动在整个营销链条中都出现了执行难问题： ?尽管号称有74万个零售点可兑换再来一瓶，大把的消费者揣着中奖瓶盖却找不到地方兑奖，因为零售商不是要求有小票，就是把赠品当正品卖了或者是参加活动的产品断档，有的零售商干脆就直言拒绝，不予兑换。 ?零售商也怨声载道，本来说好是14个瓶盖换15瓶的，但是兑换过程中这15瓶却可能变成库存的陈货；或者是被批发商告知缺货，以及只能按再订货的10%兑，甚至被批发商告知茶饮料中奖瓶盖只能换水；一来二往兑换周期长，如果给消费者全部兑换而自己又不能在规定时间内向上线兑换，就会砸在自己手里。 ?分销商与经销商就如前面所提到的一样，即担心假盖与外盖，也担心兑奖周期太长，占压资金、造成损失等等。 ?对康师傅本身来讲，高中奖率的再来一瓶活动甚至暴露出了超出其执行能力的问题。首先是活动产品市场上常现断货，这说明康师傅的生产计划能力与再来一瓶活动所要求的能力匹配度是存在问题的；其次，经销商、分销商、零售商对再来一瓶活动的变相执行甚至是拒绝执行，说明康师傅及其营销团队对渠道的服务及管控能力是有问题的；其三，中奖率高、中奖瓶盖清查工作量巨大，以至瓶盖兑换周期长，造成渠道商资金周转慢、资金压力大，进一步加剧了渠道商执行再来一瓶活动的问题的出现；其四，活动成本太高，中奖率17%、20%、15%，再加上前面所讲的若干问题，以至于有人怀疑康师傅中奖率数字注水或是人为造成兑奖难，逐渐超出康师傅对诚信及品牌声誉的把控能力。 康师傅等饮料巨头们的再来一瓶，是需要厂家总部、销售分支结构以及所有渠道环节予以配合的典型促销类型，或许不适合我们，但其所反映出来的问题，同样可以折射到其他类型促销活动的执行问题中去。如果我们遭遇渠道商对促销活动执行难的类似问题，如何才能更好的解决呢？ 寄托单个环节不可能解决根本问题 纵 观康师傅再来一瓶活动的渠道商执行难案例，我们会发现任何寄希望于通过加强某个环节甚或某几个环节的执行力，就能解决整个渠道系统执行难问题的想法，都是不现实的。 如，纵使康师傅能够加强自己的销售预测和生产计划，保障所有活动产品的按时按量供应，能够简化兑奖程序、流程与加大人力等投入缩短兑换周期，如果不能强化各个区域的销售分支机构及营销人员对渠道商的服务和管控能力，作为利益个体的渠道商在面对更下游个体的时候，仍然可能以茶饮料中奖瓶盖换水、换临期或滞销产品、提高订货换瓶盖门槛等等方式，变换执行规则。即便能够解决这些问题，只要防止假冒瓶盖的技术手段不能从根本上杜绝假冒，或者是无法通过整治窜货及外盖流窜等问题，经销商环节就会执行难，而经销商一旦执行难，其旗下的所有分销商、零售商都会面临执行挑战。 不过，要解决好渠道商的促销活动执行难问题，不是不需要通过强化某个环节或某几个环节的执行力这仍然对改善渠道商执行力问题有很大帮助，但是同时也需要以全局视野思考如何理顺促销活动中的各个利益关联方的价值分配和责任担当问题，唯有如此，才能良好提高渠道商对促销活动的执行力。 提高渠道商执行力需要合理分配促销价值 如下图促销价值环模型所示，我们的促销活动需要倒着设计顺着执行，实施全链条的贯通与监管。 所谓倒着设计，就是从消费者的促销利益需求，导购/促销员的消费者促销需求及竞争者终端动作反馈等思考与设计自己的消费者促销活动，从终端动销及分销疏通等环节开始思考与设计自己的渠道促销活动，抓住各个时期的核心渠道需求，如库存产品疏通、新产品分销等。 鉴于消费者促销活动是贯穿整个利益关联环节的事实，我们的促销活动需要在方案构想形成后征询从导购/促销员、终端到经销商等各环节代表意见。但在现实中，多数企业的促销活动仍然是企业内部的闭门造车，对设计与推行活动的部门来讲，需要突破藩篱，向各环节代表讲解促销构想、征询建议、改善方案。即便做不到，至少也需要做到向区域经理及经销商代表征询意见。这个过程亦是促销活动获得各级渠道商及其成员认同、接受以及参合自己意见的过程。认可度高的促销自然就是执行力更强的促销。为了保障这套机制的运行，我们可以通过推行经销商顾问团、终端商顾问团等，让经销商、终端商及其分销环节的渠道商代表加入顾问团，作为促销推广以及产品线规划、政策修订的聆讯及听证代表。 经过倒着设计的促销推广专案，需要顺着执行。要贯彻企业总部促销意图，确保促销活动执行力，至关重要的一点是：需要为自己的区域销售分支结构、销售人员、经销商、分销商、终端商以及导购/促销员、消费者等，分配与保障兑现好权益，赋予与落实好责任。也就是说，每个环节能够从某个促销活动中获得什么动人的好处，以及这些环节的利益关联方需要为此承担和付出什么及多大的匹配性责任及代价。其重点显然是权益明确，并与责任及代价相匹配。如果一个具备一定规模的售点，因为类似再来一瓶的活动而增加了过多工作量甚至需要不现实的增派人手，就需要通过派驻促销员增设兑奖点等方式，缓解其压力，解决执行力问题；如果因为再来一瓶的高中奖率活动而造成了较大的资金压力，作为中上游的厂商就需要推进有奖瓶盖兑换流程及时间的缩短，减少终端商积极执行活动的后顾之忧。如果一个经销商促销员队伍在岗率不足，就需要提前匹配配置，促销话术及成交技巧不足，就需要通过培训、实战演练进行能力匹配。唯有如此，才会让渠道商有意愿、有能力执行与推进促销活动。 全链条贯通与监管，讲的是促销活动中的各环节价值分配，一定要落实与贯通到各利益关联方，而非受到中上游的拦截，如再来一瓶活动中，中奖饮料如能通过瓶子倒立、灯光照射等查出，或者是赠品被当做正品卖掉，促销活动就会在消费者环节遭遇执行难；如果经销商给分销商或终端将茶饮料瓶盖兑换成几毛钱一瓶的水，或临期的产品，同样会影响分销商及终端商的促销活动执行力；如果销售人员在促销活动中工作量大增，却没有促销竞赛、龙虎榜排名及奖励，甚至是没有获得销售业绩的增长，促销活动在销售人员环节就会遭遇执行卡壳。无论是落实促销利益还是活动执行，都离不开对各个环节关键促销绩效指标，尤其是影响促销绩效的关键过程指标的监管，如再来一瓶活动中对赠品的保管和兑换，活动产品的计划、预测及补货等等。 我们要提高渠道商对促销活动的执行力，必须合理分配和保障兑现各个环节利益关联方的促销价值。 如何加强促销活动的执行力？ 转载，xx年11月3日，作者：不详，：心语，将文章发送到手机上阅读 当前执行力越来越受到营销经理人的重视，的确，仅从促销活动执 行的角度来看，再好的促销方案离开执行也只能是一纸空文。常听 人说辛辛苦苦做调研、分析，反复的思考和论证出来的促销方案， 可是实施的时候没有按照原本的要求执行，结果和原先预计的效果 相去甚远。这一直是困扰营销工作的突出问题。 为什么促销活动难以执行呢？笔者认为主要体现在促销方案的 可操作性、促销方案是否被认可、执行者对促销方案的理解及促销 活动执行的督导力度四个方面。操作性不强的促销方案是纸上谈兵，是画上的老虎，好看不中用；如果不被认可，再好的促销活动别人不会按照它来执行；如果不充分理解就不能掌握促销活动操作重点，把握关键环节，也注定难以成功；没有督导就失去对整个活动的驾御和控制，一盘散沙，任其脚踩西瓜皮滑到哪算哪，当然只能是企业自己为没有回报的促销活动埋单。 那么怎么才能加强促销活动的执行力？ 一、促销活动要有可操作性 1、促销活动具有现实可行性。这种可行性涉及到风险程度、资金投入、技术可能、人力资源等多个方面。以前曾看一家营销公司给商务通做展示推广的促销活动，其中一个亮点是设计了一个钻石型的透明玻璃展柜，所有人看了这个设计都认为非常的新颖而且体现出商务通的高端产品形象，可是落实到做的时候发现这个结构当时国内还没办法做，除非到国外订做，价格非常昂贵，所以此方案最终没有得到执行。促销活动不是要完美而是要最可行。绝大多数被执行的促销活动都不是所有方案中最好的，而是相对最可行的那个。 2、要考虑到促销活动的适应性。没有任何一个促销活动是适合所有市场现状的。企业一般会根据各个城市的经济发展和规模分为一级市场、二级市场、三级市场，但是促销的方案却经常只用一个，各个地方的资源、场地环境、费用、消费水平等等的不同必然造成方案执行难度和推广效果的差异。例如在一级城 市可以开展大型的路演，可是到二级城市就不一定能找到足够大的商场门前场地可供搭台唱戏，到三级城 市就连人流量足够大的卖场也不一定能找到。所以活动一定要具有灵活性，可以做大，也可以做小，或者用同一主题的不同规模的活动，针对不同的市场差异，做出大、中、小型三种活动方案，各个地方可以根据所在市场的状况选择其中的一个活动来做，这样就能避免出现有的市场人员明知活动不适合自己市场的要求，又不能不按照总部的意见办，所以就敷衍塞责，甚至故意阻碍方案实施等不良状况的发生。 3、促销方案要尽量细化。一个笼统的几页纸的方案执行起来的确很困难，切忌一些模式化的促销方案，只把活动目的、主题、主要活动内容等这些标题和大道理罗列出来然后就下发执行，这种方案充其量也只算个思路。尤其是中小企业在没有成熟的活动推广计划和活动执行督导体系的时候更应该注意。促销方案中一般应注意细化以下几点： A人员的安排。将方案中的具体事务明确部门，然后由部门落实到人。每个人知道自己在该方案中是什么职责。避免出现责任不明，具体事务没人做的情况。 B相关物料的准备。就拿一次促销活动来说，促销现场的布置，促销道具的设计和制作，人员服装的准备，宣传品的制作，音响等影音设备的准备和调试。如果不能给各个市场提供成品的，就要将可用的设计图、效果图及详细的制作要求等刻在光盘中发往各级市场。 C推广活动环节的设定。例如抽奖活动一般应有两人以上操作，相互监督，抽奖的过程要让消费者没有疑虑，另外获奖资格的确认，赠品的发放都需要有相应的规定。（避免被赠品被内部或其他人员消耗而没有用在消费者身上。） D费用预算。各地在执行营销方案中所需的费用肯定不相同，但是总体费用和预计产出要有一个估算，在条件允许情况下，尽量统一制作的促销、宣传物料减少费用。将营销方案中的各地支出的部分给出一个参考价格。 E促销活动时间安排。从活动的准备到活动的执行期间具体到哪天该做哪几项工作要分解在促销活动进度表上，以便于各级市场有计划的组织实施并且能配合到全局的安排。 二、方案要得到各级人员的认可 1、充分的前期沟通。在制订营销方案的时候就应该和各级市场人员相关部门的人员经常沟通，根据企业实际和各级人员面临的现实状况来制订。在市场竞争如此惨烈的年代做市场营销工作的确是件非常不容 易的事情，各级市场人员最怕的就是不切实际的促销活动给他们雪上加霜。很多企业对分公司或区域市场都实行了费用考核制度，就是按销售回款的比例给予市场推广的费用，假如不了解各个分公司的经营现状，就拟订一个理想化的方案，这个费用拿不出来方案肯定是无法执行。所以我们最好先和各级市场达成共识，确定一个基本可行的方式，少数确有执行难度应提前考虑如何解决。 2、及时、耐心的解除对活动方案的异议。笔者在进行新产品促销时曾遇到这样的情况，在某一区域市场前期操作不规范，除了正常利润外给该区域经销商超过20点的返利，但由于这次新品上市在赠品和宣传推广上已经投入了很多，同时也是借此规范对该经销商的返利政策，因此决定减小对该经销商返利点，但是马上就遭到该地区经理的反对，该经理认为以前一直就是给予这位经销商这个返利点，如果我们减少到5个点以内那么这位经销商就不会和我们合作，我们的产品在当地就无法开展销售，因此不接受新产品的促销计划。针对这个问题我同该经理反复沟通，说明不是经销商要什么政策我们都必须接受，企业有个基本利润底线，如果超过这个底线企业就是亏而不是赚，而且我们给予了更多的促销和推广支持