企业管理咨询公司运营管理规划ppt课件

企业管理咨询公司运营管理规划,前言,不要自己发明创造已有的经验,我们有很多经典的案例和成功经验，很多好的方案和表格都是特别好的一个团队高效和柔性运作的基础是让自己只做提升和完善的修正和发明咨询顾问公司的最大特点是团队学习，知识共享不要很轻易的去查资料，想想自己的同事和朋友是否有这方面的资深经验马上给他打电话,内容导读,企业管理顾问的概念,企业管理顾问公司的运营的运营模式,企业管理顾问公司的组织管理,企业管理顾问市场推广,企业管理顾问项目管理,企业管理顾问师的修炼,企业管理顾问的常用分析工具,内容导读,企业管理顾问的概念,企业管理顾问公司的运营的运营模式,企业管理顾问公司的组织管理,企业管理顾问市场推广,企业管理顾问项目管理,企业管理顾问师的修炼,企业管理顾问的常用分析工具,一、企业管理顾问的概念,1870-第一次世界大战提高生产率ArthurD.LittleFrederickTaylor,第一次世界大战60年代组织，人的因素，运筹EdwardDeming,6070年代市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理,8090年代企业战略，Re-engineering，DownsizingMichaelPorter,90信息系统咨询，国际化,一、管理顾问的发展历史,二、企业管理顾问的层次,战略咨询,管理咨询,应用咨询,接触的先后顺序,实现的先后顺序,三、什么是管理顾问？,以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题,管理顾问的前提,企业市场,四、企业管理顾问的分类,战略,流程,组织,信息系统,企业管理顾问的工作,信息资料收集,分析与结论,报告提交/实施,项目进展,解决问题的旅程,解决问题的信心程度,0%,100%,初步情况了解,深度分析,项目进展评估,问题结论,市场调研,最后评估,制定解决方案,项目进展评估,实施方案介绍,项目进展评估,实施,计划/分析,提交,认识管理咨询,创业期,成长期,成熟期,策划,衰退期,管理,市场游戏之迷,性质上，科学与艺术。,产品上，点子与系统。,功效，治本与治标。,抛弃与扬弃。,运作，个人与团队。,二、企业管理顾问的特点,一、管理咨询公司的发展趋势,战略咨询走红运作咨询崛起IT咨询烫手咨询公司分化,详文参见：地平线上透过晨雾的朝霞2001年中国管理咨询业年终回顾IT经理世界2001年1月5日,战略咨询走红,中国2000年销售额排名前100名的特大型企业，至少有50%以上的企业均已请外脑咨询公司就其战略问题提供专业意见，很多企业集团不仅集团战略发展规划请战略咨询公司，而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。,限制本土咨询公司发展的瓶颈：公司知名度行业经验,运作咨询崛起,结论：随着大型和特大型企业采用外脑帮助提高管理运营水平，一个合同超过人民币1000万元的项目已经不是个别例子。,IT咨询烫手,BPR,ERP,CRM,对以上三块业务的咨询,业内竞争快速、激烈:新入场的有外资咨询公司，典型如摩立特（monitor）;有从其他业务转型而来的，典型如8848。,咨询公司分化,分化之一：诞生了一大批专门从事某一狭小细分市场的咨询公司；分化之二：出现和培育了越来越多提供全面管理咨询方案的“准综合型”咨询公司。,结论咨询业发展的成功关键因素：人才经验品牌,二、管理咨询公司的市场特点,市场需求继续扩大服务产品日趋多样服务价格持续上升无形。高端。智者VS智者,详文参见：回望2000管理咨询业突然出击中国企业家2001年2月号,市场需求继续扩大,现状：据行业内公司的初步估计，2000年中国管理咨询业全行业增长保守估计超过50，部分公司的增长超过100。,市场需求增加的五大因素：政府作为国有企业的最大股东，积极要求各国有企业进行管理创新；WTO带来更直接、更激烈的国际化竞争；早先尝过管理咨询服务甜头的公司的“口碑”宣传；有国内/外MBA等高等教育背景的“开明”人士对管理咨询的认可；跨国公司本土化过程中对本土咨询公司的需求与日俱增。,服务产品日趋多样,服务价格持续上升,对于大多数国内咨询公司而言，2000年的最大利益是服务价格的普遍上涨：这种幅度和物价及GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格均上涨20以上，很多公司上涨50以上。,三、企业管理顾问的角色,第三只眼睛看企业,企业,顾问,管理者,学者,企业DNA,资本链,资本链,心智模式,组织模式,营利模式,从战略到运营的船与桥,战略,运营,模式,进攻战略坚守战略渗透战略扩张战略创新战略,营利模式原理,WOM,winoriginmodel成功企业利润点营利模式,企业生存原理,0,10,20,30,40,50,100,竞争能力与企业生存限阀,企业重生原理,婴儿期,青春期,盛年期,官僚期,衰老期,消亡期,系统优势原理,核心竞争能力与系统竞争能力,核心能力,基本能力,系统竞争能力,=,核心能力,基本能力,+,坦克攻守全能,炮进攻,车防守支持进攻,管理顾问的职业能级,基因修复者,方法教练者,行为校正者,内容导读,企业管理顾问的概念,企业管理顾问公司的运营的运营模式,企业管理顾问公司的组织管理,企业管理顾问市场推广,企业管理顾问项目管理,企业管理顾问师的修炼,企业管理顾问的常用分析工具,一、企业管理咨询的盈利模式,随机漫步模式,专业系统模式,营销平台模式,专家,咨询公司,客户,综合业务模式,打造咨询行业航空母舰,二、企业管理咨询业务运作流程,企业管理咨询运作整体流程,项目管理,项目总结,计划管理,角色管理,驻点管理,质量管理,业绩管理,客户满意度管理,项目评审,经验总结,模版制订,文档立宗,经验发表,知识库建设,市场开发的运作流程,项目管理流程,三、企业管理咨询公司业务成功运作的关键,管理咨询公司品牌的“虚无”性决定了市场工作的特殊性,管理咨询业的行规和特性决定了其市场推广的特殊性：-传统习惯：不直接在公众媒体打广告-客户的保密协议限制了项目公开的可能性-缺乏实物产品，给宣传造成客观的难度-客户对宣传的高度与质量提出严格甚至苛刻的要求,咨询公司的品牌是如何树立的？-历史-规模-案例-口碑-著作,无形、高端、智者间的交流与互动！,清晰服务项目的界定和包装,核心项目+成长项目+未来项目,1、营销战略规划2、营销系统构建3、品牌规划,1、人力资源2、企业文化3、流程重组,1、治理结构2、ERP3、CRM,核心项目,成长项目,未来项目,有效而实际的业务推广,规范的业务运作管理,获取需求信息,初次拜访,电话预约,详细诊断,撰写建议书,方案演示,信息来源,探问需求,准备工作,关系推荐/介绍,论坛/沙龙/培训推广,过往老顾客,网站宣传,初步筛选,需求意向,资料收集,Fax/Email,约定拜访,时间,地点,人员,流程,确认,时间,地点,人员,确认行程,Fax/Tel,进行拜访,访谈,参观,资料收集,明确意向,准备工作,时间,人员,确认行程,约定诊断日期,进行诊断,访谈,会议,参观,流程,需求分析,诊断分析,撰写诊断报告,拟定草稿,研讨会议,撰写,审核,PPT制作,文件打印,装订,再次核对,地点,准备工作,建议书,电脑/投影仪,录音笔,主讲人,内部预演,方案演示,价格商议,进行会议,项目讨论,意见交流,发感谢函,提案后跟踪,保持联系,no,yes,确认建议书,签约,咨询项目内容,咨询项目时间,咨询项目价格,咨询项目成员,确认合同条款,确认签约时间,签约,合同书,代表人,印章,发票,首期付款,项目启动,流程,提交,完善的管理架构,例：XX公司架构,充分的发展空间-顾问师发展规划,助理顾问师,非管理类,管理类,顾问师,高级顾问师,项目经理,咨询总监,公司合伙人,总经理,内容导读,企业管理顾问的概念,企业管理顾问公司的运营的运营模式,企业管理顾问公司的组织管理,企业管理顾问市场推广,企业管理顾问项目管理,企业管理顾问师的修炼,企业管理顾问的常用分析工具,四、企业管理咨询公司业务成功的项目管理,项目业主/客户,策略、研究和前期咨询,项目监管和审计服务,方案设计,项目实施,项目完成后的审查咨询,项目完成后的支持和维护,咨询项目过程中的主要阶段划分,实施维护,咨询管控审核,发起人使用者,项目实施招标,咨询项目策略研究可行性研究客户需求分析和研究,前期咨询研究,项目业主/客户,策略、研究和前期咨询,项目监管和审计服务,方案设计,项目实施,项目完成后的审查咨询,项目完成后的支持和维护,实施维护,咨询管控审核,发起人使用者,项目实施招标,项目结构设计系统设计工具评估和选择培训设想的证明,方案设计咨询,项目业主/客户,策略、研究和前期咨询,项目监管和审计服务,方案设计,项目实施,项目完成后的审查咨询,项目完成后的支持和维护,实施维护,咨询管控审核,发起人使用者,项目实施招标,标书准备标书评估标准界定标书发布标书评估和选择,项目建设方案设计,项目业主/客户,策略、研究和前期咨询,项目监管和审计服务,方案设计,项目实施,项目完成后的审查咨询,项目完成后的支持和维护,实施维护,咨询管控审核,发起人使用者,项目实施招标,作为客户的代表，对项目进行监理，确保项目经理及其项目组执行承诺；监管其工作，编写相关文档，经认可后递交给客户。就与项目有关的问题向客户提供建议，包括管理要素变更事项，例如：时间表、功能、预算、技术、人员调动等。,项目建设根据开发合同进行，包括实施和必要时的扩展。,建设、执行和展开,项目业主/客户,策略、研究和前期咨询,项目监管和审计服务,方案设计,项目实施,项目完成后的审查咨询,项目完成后的支持和维护,实施维护,咨询管控审核,发起人使用者,项目实施招标,项目监督工具,UDDE,eTT,eMON,QSDoc,UDDE-文件跟踪，任务分配和跟踪，缺陷跟踪。eTT-项目成员的时间报告系统，可监控项目任务的时间开销。eMON-不同硬件平台上的关键任务组件监控工具。QSDoc-项目文件管理和控制。访问权限，版本历史和归档。多种文件格式。,项目业主/客户,项目实施、建造,项目监管和审计服务,系统维护、操作和用户支持，由内部人员、承建商或两者结合进行,项目完成后的支持和维护,项目业主/客户,策略、研究和前期咨询,项目监管和审计服务,方案设计,项目实施,项目完成后的审查咨询,项目完成后的支持和维护,实施维护,咨询管控审核,发起人使用者,项目实施招标,项目完成后的审计和检查,审查项目是否满足策略研究阶段设定的目标，必要时对项目的进一步完善提出建议。,项目业主/客户,策略、研究和前期咨询,项目监管和审计服务,方案设计,项目实施,项目完成后的审查咨询,项目完成后的支持和维护,实施维护,咨询管控审核,发起人使用者,项目实施招标,咨询的挑战：产品还是方案,签约,合同准备商务谈判,商务建议书,技术建议书,概念建议书,项目背景研究客户确认,客户问答及初步诊断客户确认需求预算及支付能力实施时间,售前作业流程,签约,合同准备商务谈判,商务建议书,技术建议书,概念建议书,项目背景研究客户确认,售前作业流程,初步诊断（环境分析/初步数据）方法论及可预见之效果提要方法、标准、工具定义企业简介及成功案例,签约,合同准备商务谈判,商务建议书,技术建议书,概念建议书,项目背景研究客户确认,售前作业流程,工作内容的初步界定工作模式及资源计划合作模式建议风险评价,签约,合同准备商务谈判,商务建议书,技术建议书,概念建议书,项目背景研究客户确认,售前作业流程,初步项目实施计划客户的角色及资源计划质量控制计划项目人员确定/简历报价及主要商务条款结算里程碑,双方项目组构成和职责,项目总结和经验积累流程,知识管理-知识价值链,知识管理不仅要对价值链中的各个环节进行管理，而且要优化各个环节之间的关联，加快知识的流动速度，使知识成为组织永不枯竭的资源。,采集与加工,存储与积累,传播与共享,使用与创新,完善的知识库的内容,理念、规则是知识库的策略内容，决定组织的战略。事件、流程、方法、工具是知识库的技术内容。决定组织的战术。,“全能”咨询顾问的概念：铁人六项,全能咨询顾问,咨询师,培训师,演讲师,好文章撰写家,好案例分析家,好选题策划家,新华信优秀咨询师“十大素质”,咨询就是生活先做人,后做事没有做不成的事,只有做不成事的人珍惜信誉如同生命时刻在展现高度的主观能动性善于学习永远创新善于抓住重点追求卓越,五、企业管理咨询常用的分析工具和方法,客户希望达到的位置,明确问题,客户目前的位置,解决问题,沟通解决问题的方案,以问题作为关注点,解决问题的思路,根据事实以假设为导向进行有结构的逻辑推理,是否使我们接近竞争对手？,是否与我们的目标细分市场一致？,是否使我们在市场上与众不同？,产生的费用？,潜在的销售额？,是否与品牌形象一致？,可否保持我们的竞争性？,总的市场规模是多少？,我们可能的市场份额？,增加的营销及销售费用？,增加的运营费用？,问题,子问题,子-子问题,首次购买者的战略是与企业总体相一致？,首次购买者对我们是否是可获利的？,问题树（IssueTree）是帮助解决问题的最有效的办法之一,一棵好的问题树（IssueTree）,MECE（独立、完全）逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止,假设会不断被否定，新的想法会不断出现,ValueofIdeas,创新,荒谬,明显,DifficultyofImplementation,Source:BusinessNotAsUsual,具有创意的解决方案的形成,ValueofIdeas,头脑风暴（BrianStorming）可有效地帮助产生各种想法,提前作准备了解背景,准备/说明,进行,归类整理,解释归类细化,不批评多多益善延伸、组合、交叉确认含义专人作记录,常见的分析模型,进入者,竞争对手,供应者,购买者,替代品,五种竞争力量,常见的分析模型,竞争激烈度,初始,成长,成熟,衰落,高,低,吸引力,常见的分析模型,BCG距阵,低,高,低,增长率(耗费现金),10%,明星类,金牛类,问题类,瘦狗类,市场份额(产生现金),高,常见的分析模型,市场吸引力,企业竞争地位,高,低,高,低,常见的分析模型,价值链,内向后勤,采购技术开发人力资源管理公司基础设施,生产制造,外向后勤,营效与销售,售后服务,常见的分析模型,SWOT分析,优势机会劣势挑战,常见的分析模型,7S模型,分析模型,价格餐饮休息室舱位选择转机服务速度航班频率,指标水平,竞争要素,底,高,“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题都可能被看成钉子”,问题,假设,所需要的分析,数据及来源,问题的解决依赖于事实的支持,首先确定什么是你真正需要的,信息会用于作什么？将会怎样来用？为什么会是这个信息？什么时候需要？需要花多少钱？这个信息有多么重要？,“FirstHand”,问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料,资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应,?,?,?,?,?,尝试各种可能的资料来源,对资料的真实性要有判断,资料搜集是一个互动的过程,定性分析,定量分析,需要了解的是态度、原因、行为等等,需要了解的是程度等等,人们做什么，为什么做，如何做？,有多少人做什么，等等？,确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要,时间是关键,为资料搜集预留足够的时间定期了解进展情况明确轻重缓急,记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力,访谈帮助你掌握第一手资料,访谈执行,访谈由两部分组成,访谈设计与安排,确定目标,确定访谈方式,收集背景资料,拟订问题大纲,模拟访谈与修改,访谈设计,自我介绍,情况说明,提问与答复,结束与下一步,会前准备,笔记,访谈进行,例如，访谈日志可包括:会议日志关键数据可改善领域强处未来计划变化的障碍竞争对手数据其它,访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息这些信息将用于支持后面的分析与结论,计划提纲笔记日志,访谈的四个重要文件,抽样调查小组座谈会（FocusGroup）,其它方法,财务信息,财务报告通常包括什么？,计划,运营,投资,融资,库存土地物业员工无形资产,贷款企业债券股东证券,研发采购生产营销人工,财务报告不含哪些信息？,财务方面,创新与学习方面,客户方面,企业内部,公司是否在为股东创造价值？,客户对公司的满意程度如何？,公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？,财务分析只是间接地度量其它方面,公司在产品和服务方面有什么改善与创新？,盲人摸象,报告格式,主要论点支持论据,关联,频率,时间序列,组成,或,列项,图表应用-定量分析,或,或,或,流程,相互作用,结构,图表应用-定性分析,图表应用,IssueTree练习,某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。请完成下面的IssueTree:,该公司是否应该明年进入中国呼叫中心外包服务市场？,项目管理,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,质量控制,项目沟通,项目管理,项目管理,项目范围最充分地了解客户的需求将项目范围细分后，再制定项目时间表让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,项目管理,项目成员挑选能胜任的项目成员确保所有成员在项目上的时间项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,项目管理,项目时间安排制定有明确时间段的项目时间表明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员如果出现项目延误，对客户作出充分的解释,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,项目管理,项目预算按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认按费用计划，每周、月检查费用使用情况如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况,项目成员,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,项目管理,项目沟通最充分地了解客户对项目的期望准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail以及相关规定/约定）确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mai