企业组织结构ppt课件

第四讲企业组织结构,学习目标与任务：1、掌握企业组织的设计；2、掌握企业组织结构的几种基本形式；3、了解企业组织结构的发展趋势。,1,一、企业组织概述,（一）组织的两种含义第一种：作为动词，是指有目的、有系统的集合起来，比如组织班会、组织各类活动，它是作为管理的一种职能。第二种:作为名词，按照一定的宗旨和目的建立起来的一种集体，如学校、公司、工厂、各级政府、各个党派。组织有广义和狭义之分:从广义上说，组织是指由各种要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义：即为管理学所研究的组织，就是人们按照一定的目的、任务和形式编制在一起，通过互相协调与合作而结成的社会集团。,2,（二）组织的构成要素,（1）组织环境，组织的必要构成要素，尤其是外部环境，如经济的、技术的、社会的、政治的、伦理的，内外要素要相互协调。（2）组织目的，组织成员所认同的共同愿望。（3）管理的主体和客体，管理的主体实指管理者，客体则是指在管理过程中组织所能预测、协调和控制的对象。,3,（三）组织的类型,1、从规模上可分为小型组织、中型组织和大型组织，比如，同是企业，就有小型企业、中型企业和大型企业；同是医院，就有个人诊所、小型医院和大型医院。2、从社会职能可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。如学校、报刊出版社、电视台；公司、银行、保险公司；行政机关、军队。3、按组织内部是否有正式分工关系可分为正式组织和非正式组织。,4,（一）概述组织设计是一个动态的工作过程，科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律有步骤的进行。组织设计可能三种情况：1、新建的企业需要进行组织结构设计；2、原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；3、组织结构需要进行局部的调整和完善。,二、企业组织的设计,5,（二）企业组织设计的任务,任务：设计清晰的组织结构以及组织中的各部门的职能与职权，确定组织中各类职权的活动范围并编制职位说明书。具体包括以下三大任务：1、组织设计的内容：管理的职权，管理的层次，部门设计。2、组织结构的设计：即组织的框架体系的构造。3、组织设计的成果：组织结构图，职位说明书和组织手册。,6,组织设计内容：,任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：职权如何设定；部门如何确立；管理层次如何划分。组织内外环境的变化影响这三个相互关联的问题，组织结构始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。,7,1、管理幅度,定义：组织的一名上级直接而有效地领导下属的可能人数，因管理者受知识、经验、精力、时间等条件限制，只能有限领导，超过一定度，会降低管理的效率。影响管理幅度的因素：（1）职务的性质。高层管理的人数应少而精，基层管理因例行日常工作，直接领导的人数可多些。（2）下属的素质和能力。如下属能力强、经验较丰富，工作积极主动，在不需要太多业务指导情况下，管理幅度可宽。,8,（3）工作性质。如复杂工作，则需多探讨、研究，管理幅度可窄，反之可宽。（4）标准化和授权程度。如工作存在标准，都有程式化的操作，则可充分授权，管理幅度可宽，反之则窄。（5）信息传递的效率。如信息渠道通畅，效率高，沟通方便，协调迅速，则可设置较宽管理幅度。（6）组织机构在空间的分散程度。空间上比较集中，则幅度可宽一些，否则过于分散，就只能收窄幅度。,9,2、管理的层次,定义：指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每位员工的活动，这时组织就只存在一个管理层次。当规模的扩大导致管理工作量超出了管理者所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就得委托他人来分担自己的部分职权，这使管理层次增加到两个层次。管理层次的副作用，一是管理层次多，管理的费用自然增多，甚至成倍增加；二是随着管理层次增加，管理中的沟通和协调更为复杂；三使计划和控制活动变得更为复杂。,10,3、管理幅度与管理层次的关系,管理层次与管理幅度有关，较宽的幅度就意味着较少的管理层次，较窄的幅度相反则有较多的管理层次，按幅度的大小和层次的多少，分两种结构：（1）直式结构，直式结构具有管理严密、分工明确、具体，可对下属进行指导，但过多的层次，影响信息的传递与失真。（2）扁平结构，有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，主管不可能控制过多过死，有利于下属发挥自主性、积极性和首创精神。,11,4、部门设计,按照专业分工的特点将活动专业化，使组织保持高度的协调一致性，部门设计即将同类职务组合在一起形成一个部门的过程，以解决组织的横向结构问题。（1）组织部门设计的基本原则A、因事设职与因人设职相结合的原则；B、分工与协作相结合的原则；C、精简高效的设计原则，避免部门之间的职能尽量不重叠。,12,（2）部门设计的基本形式（方法）,职能部门化，这是传统而最基本的形式，即把基本相同的岗位集中放在同一部门；,13,地区部门化,按工作所在区域范围划分成部门，适合于比较分散的组织。特点：把同一地区的各种业务活动划归同一部门，再按该地区所管辖范围建立相关职能部门。,14,产品或服务部门化,按产品或产品系列来划分，同种产品的从设计、生产、销售到售后服务归入同一部门，事业部和集团一般采用这种方式。,15,顾客部门化,根据目标顾客的不同利益需求来划分业务活动，顾客的需求导向越发明显，企业在满足顾客市场需求的同时，更应关系顾客的未来需求。按人数划分；按时间划分。,16,三、组织结构设计,组织结构，即组织的“框架”，框架是否合理，决定着组织运行的效率和预定的目标能否实现，组织结构设计，就是根据组织自身的特点，对组织的各个部门结构进行合理设计，以求实现运作效率的最大化。（一）直线制结构直线组织结构又叫层次制、分级制和金字塔式。这是目前最简单的，也是最古老的组织结构，它的职权是从最高层到最低流动，实行的是垂直领导，见图：,17,18,直线制的优缺点：,优点：权力集中，职权和职责分明、命令统一，沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为上级领导的助手，容易使高层产生忙乱现象。一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，高层可能由于经验、精力不及难以有效管理。,19,（二）职能制组织结构,职能制结构：组织只设若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，各机构人员除了要服从上级直接领导外，还要受其它各职能机构的领导。,20,优点：1、分工细致，职责规范、明确，便于工作的深入。2、垂直型权责结构，能实现很好的工作控制。3、发挥专业管理功能，实现大规模生产。缺点：1、责任不明确，没有一个直接对项目负责的强有力的人。2、容易出现多头领导，不便于统一指挥。,21,（三）直线职能制结构,直线职能制是现代企业最常见的一种组织结构，大中型企业中尤为普遍。它是以直线制为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。在直线职能制下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。,22,直线职能制的优点：直线-职能型组织结构比直线制结构具有优越性。它既保持了直线制结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。,23,缺点：,1、属于典型的“集权式”结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；2、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾；（四）事业部制结构事业部制结构为多部门结构、或产品部式结构又称战略经营单位。最早在1924年由美国通用汽车公司总裁斯隆提出，也有称之为斯隆模式，是一种高度集权下的要权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事与决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。,24,25,优点：总部领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养管理人才。缺点：事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，管理成本大增；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，业务联系与沟通往往也被利益关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务，也要事业部支付咨询服务费。,26,（五）矩阵制组织结构,矩阵制结构：在直线职能制结构上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“临时性”组织，适合于临时性的、复杂的工程项目或管理改革任务。,27,矩阵结构的优点是：（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于项目或临时任务的开展。（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家