仓储物流管理.ppt

.,1,仓储物流管理,WAREHOUSE&LOGISTICSMANAGEMENT,.,2,目录,供需链管理库房的现场管理库房与计划运作库存与成本、现金流量物料盘点仓库的组织职能,.,3,第一部分：供需链管理,研究供需链管理的目的实时获取需求快速组织供应系统优化（多快好省）树立相应的文化理念（全球竞争、合作竞争）今后的竞争是供需链对供需链的竞争ERP是实现供需链竞争的有力工具。,.,4,现代企业中五种流,信息流物流资金流价值流工作流,.,5,供需链管理与信息技术的应用,内销,主体企业（盟主）,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,供应商,联盟（虚拟）企业,供应商,供应商,供应商,供应商,物资供应公司,制造部,销售公司,联盟（虚拟）企业,联盟（虚拟）企业,运输、仓储,办事处,代理商,外销,批发商,维修服务,客户,客户,直销,客户,客户,客户,维修点,服务点,客户,客户,客户,运输、仓、储配送,MIS,MRP/MRPII,DRP,SCM,系统,理念,技术,ERP（供需链管理/INTERNET),B2B,电子商务,模式,B2B、B2C,CRM,.,6,标准化汇总,生产网点A,标准化,生产网点A,标准化,车站,在标准化状态下的卡车运输,在标准化状态下铁路运输,机场、码头,在标准化状态下的海运运输,在标准化状态下的航空运输,在标准化状态下的卡车配送,机场、码头,车站,在标准化状态下的铁路卡车配送,.,7,资产型和无资产型,利用本公司的资产构筑物流系统,仓库,运输,信息管理,通过和专业公司合作构筑物流系统,仓储业者,运输业者,信息管理业者,资产型,无资产型,.,8,供应信息/物流/增值流/业务流,运输仓库,需求信息/业务流,搬运存储,搬运存储,搬运存储,运输仓库,运输仓库,供需链管理原理图,企业（资金）财务与成本控制（资金流/业务流）资金流入,供应市场,采购原材料,加工半成品,装配产成品,销售产成品,分销商商品,需求市场,支持因素：全球竞争意识/知识管理/资本运营管理/,.,9,MRP/MRPII/ERPMRP:物料需求计划不短缺、不积压（物料信息集成）MRPII:制造资源计划物料信息同资金信息的集成ERP:企业资源计划客户、供应商、制造商信息的集成MRPII/ERP供需链思想实现的载体,.,10,MRPMRPIIERP的扩展关系,是发展/包罗不是取代/否定,ERPII（2004）协同商务,ERP（1991）EnterpriseResourceplanning面向供需链,MRPII（1980）ManufacturingResourceplanning面向企业,MRP（1965）MaterialRequirementsplanning物料信息集成,物料/资金信息集成,需求市场/制造企业/供应市场信息集成,.,11,MRP-MRPII-ERP功能扩展,物流资金流信息集成,MPS,MRP,CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,库存计划物料信息集成,MPS,MRP,CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,销售管理财务管理成本管理,MPS,MRP,CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,销售管理财务管理成本管理,法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理,多行业、多地区、多业务供需链信息集成,MPS,MRP,CRP库存管理工艺路线工作中心BOM,销售管理财务管理成本管理,法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理,CRM/APS/BI电子商务Internet/intranet,协同商务,.,12,结构层次,10000,X,方桌,独立需求件,相关需求件,件1.0,11000,A,件1.0,方桌,桌面,12000,B,件4.0,桌腿,13000,E,套1.0,螺钉胶油漆,11100,C,件1.0,11200,D,件4.0,面,框,11200,D,件4.0,11200,D,件4.0,12100,R,M0.2,方木2,11110,O,M1.0,2,板材,11210,P,M0.2,3,3,方木,销,产,供,.,13,MRP的逻辑流程图市场要什么？,1、主生产计划卖什么？,2、产品信息（物料清单）（工艺路线）,4、物料需求计划MRP,、库存信息（物料可用量）,买什么？,做什么？,.,14,欧、美、日对标准仓库管理要求,物料标识清楚、堆放整齐、有序（5S管理）帐、卡、物一致定期的盘点监控制度库存周转率应适宜合理物流通畅严格的进出管制制度单证齐全、填写规范信息及时、准确消防布局适宜并符合消法库房人员的激励、考核及组织设计合理,.,15,第二部分：库房的现场管理,良好的仓储管理必须注意以下几点：温度、湿度、光线对产品的影响灰尘、公害、虫害等问题储存期限防水、防火、防盗对酸、碱、盐的防护照明设备,.,16,图片1,.,17,图片2,.,18,图片3,.,19,图片4,.,20,2、PDCA循环法如何运用于现场管理,P(Plan)计划阶段D（Do)执行阶段C(Check)检查阶段A(Action)-处理阶段,什么是PDCA循环法,.,21,c.循环上升,A,P,C,D,A,P,C,D,原水平,新水平,d.处理阶段是关键没有处理就没有提高,.,22,目视管理,栈板,BOM,储位,定位,定点,规划,库房标示,检查,改进,仓库场地,料架,颜色管理,步骤：,.,23,标示要求及注意事项,标示方法应合理多样切忌千篇一律一目了然，陌生人也能很快找到物品供应商的标示方法与本公司的标示方法是否一致颜色管理的基本常识顾客的产品标示方法与本公司的标示规定是否一致防止标示的遗失或破坏,.,24,易燃、易爆及危险化学品管理,鉴别化学品的化学特性与一般原辅料应隔离按危险品仓库的要求规划仓库专人负责管理并对专人实施培训应有可行的应急措施防患于未然建立化学品的清单建立化学品规范管理制度配备适宜的消防设施,.,25,仓库的消防要求,消防通道应合理规范消防合理性科学评价，切忌摆形式，应付检查消防平面布局图定期维护和监控消防设施进行消防演习和消防设施正确使用的培训领导应重视，重在防患，责任重于泰山专人负责消防工作消防设施附近不允许堆放任何障碍物限用1211灭火器,.,26,5S管理基本概念,整理（Seiri）：区分要与不要之物品，将不要之物品去除，并作出处理整顿（Seiton)：将必要物品采用合理定点、定位、标示清扫（Seiso)：环境、设施彻底清扫清洁（Seiketsu)：维护3S的效果素养（Shitsuke)：全体人员养成守标准、守规定的习惯,.,27,整顿,清扫,整理,手工作坊,有规划的工厂,对社会有贡献和影响的企业,整顿,清扫,整理,清洁,修养,企业文化,.,28,图片5,.,29,图片6,.,30,图片7,.,31,ISO9000系列标准的发展,世界上最早的质量管理标准文件的产生1987年3月第一次发布，中国加入1994年的修订1998年2000版,.,32,质量管理系统持续改进,客户需求,客户满意,管理职责,资源管理,测量分析改进,产品实现,产品,输入,输出,ISO9000:2000模式图,.,33,ISO9000对仓库管理的要求,进出管制规范流程产品标示管理物料盘点管理产品的防护措施要求人员培训要求,.,34,企业如何实施ISO14001,准备阶段初始环境评估环境管理体系的策划环境管理体系文件的编写环境管理体系的试运行环境管理体系内部审核/管理评审环境管理体系认证,.,35,第三部分：库房与计划运作安全库存测算评价方法,安全库存的鉴定不是仓库单方面的职责综合评估法（高层、采购、营销、生产）ABC法（采用统计手法、计算机软件）库存周转率法切忌盲目建立库存，造成现金凝固定期修订安全库存指标,.,36,需求常态分布下的安全库存设定方法,安全库存量安全系数X标准偏差（o),o=RX1/d2,R(范围）（需要最大值）（需要最小值）,统计数值表的一部分,.,37,常态分布下安全库存计算举例,某货品过去6个月的月需要量为：,设允许缺货率为5，求安全库存。,（o)=R1/d2R=120-80=40安全系数o1.65安全库存量安全系数X标准偏差（a)=1.65X40X0.3946=26,.,38,主生产计划(MPS)报表,物料号：100000物料名称：X提前期：1周现有库存量：8,安全库存量：5批量：10批量增量：10,计划日期：2000/01/31计划员：CS需求时界：3计划时界：8,销售,计划,库存计划,生产,销售,.,39,物料可用量计算,某个时段物料的可用量该时段的现有库存量计划接收量（执行中的定单，预期到货，即将入库）生产用分配量（车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库）销售用分配量（提货单将使用的成品或备件，尚未出库）不可动用量（不参与净需求计算的库存量）,安全库存量（最小库存量）必要时可动用，但系统会建议补充,.,40,ABC分析图（帕累托分析图）,20的项目占总发货量的75,A组,50的项目占总发货量的5,C组,发货量的累计,项目（发货量下降顺序）,.,41,对A、B、C各类物料的不同处理方法：,1、对A类物料的处理方法：采取定期订购方式、定期盘点察看库存、盘点频率要高，实施重点管理。严密盘存，减少不需要的存货。尽量减少安全库存（预备库存）。消除A类物料的延期交货现象（供方、跟催）。以A类物料作为VA管理的对象。,.,42,2、对B类物料的处理方法,1）管理应比A类物料要简单些，在库存调整期间则使用A类物料的管理方式。2）金额较高的商品要采取定期订购方式，或是定期、定量混合方式。,3、对C类物料的处理方法：,1）防止库存的缺货，多预备些安全库存，减少订购次数，借以节约订购费用。2）采用双仓法（复棚法），以求简化管理手续3）若是一通电话既能送货来的物料，就不需要有库存，宜在每次使用时购入，较为经济。,.,43,运用VA（ValueAnalysis)降低成本,4、企业内外关系部门同心协力,1、最低成本,2、满足最适合的机能和条件,3、发现最高价值,.,44,VA方式思考的三项基本原则,1、去除浪费（排除无用的功能）2、促进标准化和规格化（共同化）3、追求替代性（是否能够改用别的方法而有完全相等的功能）,.,45,四种订货方式,.,46,定货点法,安全库存量,定货点,定货提前期,批量,最大库存,均衡消费,消费加快,定货提前期,定货提前期,定货点不变,增加定货量,定货点升高,定货量不变,定货点降低,T,T,T,T,消费减慢,定货提前期,.,47,零库存管理,JIT(Just-in-time)准时制生产（丰田汽车公司生产方式）零库存管理的一种方式拉动方式和看板管理JIT哲理核心：消除一切无效劳动与浪费,.,48,物料出入库管制,仓库物品与生产在制品应有清楚隔离入库验收入库表单流程出库表单流程,.,49,原材料入库验收的步骤,确认原材料的品名、规格、型号是否与送货单、采购单一致确认并收集物料方面品质合格证据清点实物数量、堆放待检区、标识知会品管检验，不合格知会采购退货合格则入库保留和分发记录,.,50,原材料出库作业流图,.,51,成品入库流程,成品堆放,返工,检验,入库单（一式四联）,卡片/帐本,登记入帐,Key单,存放指定储位,NO,.,52,出货指令下达,成品出库流程图,出货检验,成品出货,是否合格,帐目记录,帐目记录,表单保存及分发,NO,.,53,货仓常用的表单有哪些？,材料入仓单发料单退料单补料单半成品成品入仓单成品出仓单废料处理申请单半成品报废单,.,54,第四部分：库存与成本、现金流量库存政策的发展历史,第一时期：视库存为企业财产的时期（19世纪后半期为止）第二时期：视库存为企业坟墓的时期（第一次世界大战后经济萧条时期）第三时期：认识适当库存的需要，而进行科学化库存管理的时期（第二次世界大战前）第四时期：发展到“计数上的适当量”时期（第二次世界大战到60年代初期）第五时期：“借助计算机的综合性库存管理”的时期（60年代以后）,.,55,先进先出：先进入仓库的物品应优先发放使用，防止储存过久成为呆、废料,.,56,常用先进先出的方法,联单制：每一箱设两联单，一联贴在箱上一联放在文件夹内依日期先后秩序排列。双区制：物料调配于两区，进来某物料放在A区，发料时从B区发料。重力供料制,.,57,库存改变资金的形态,资本投入,资金处于停滞状态失去利用机会,花费租金,产生保管费用,产生利息负担（如果货款,卖不出产品,不能回收现金,废弃将造成损失,.,58,库存控制的制约因素,需求的不确定性订货周期运输资金制约管理水平的制约价格和成本的制约,.,59,库存成本最低的目标库存保证程度最高的目标不允许缺货的目标限定资金的目标快捷的目标,库存控制目标,.,60,库存周转率：年度销售金额/平均库存金额库存天数：将库存周转率换成具体天数库存天数365天/库存周转率,.,61,库存周转率的计算方法及目标设定,例1：年销售额为10亿美元，平均库存金额1亿美元，周转率10/110例2：销售额为18亿美元，库存周转率目标12，合理库存金额18/12=1.5亿美元目标设定：公司现状与同行业水准。,.,62,如何评估库存周转率,一、和其他同行业公司相互比较二、参考过去的实绩（不用平均值，用周转率较大的实绩值参考）三、不同时期相比作评估四、周转率的判断标准4.1小周转率升高时4.1.1高而佳时4.1.2虽高却不佳时4.2周转率低下时4.2.1虽低亦可时4.2.2低而不佳时,.,63,呆料/废料,呆料存量过多，耗用量少，周转率低，百分之百可用之物料废料本身无利用价值的物料呆废料都会导致企业运作成本提高、负担加重,.,64,销售预测不准不按计划采购生产订单取消信息沟通不畅成本意识低,呆料发生的原因有哪些？,.,65,呆料处理的途径有哪些？,调拨其他单位利用借新产品设计时推出消耗库存打折扣出售给原供应商修改再利用破坏焚毁,.,66,制造型企业七种典型浪费消灭浪费,制造过多的浪费等待的浪费搬运的浪费加工过程中的浪费库存的浪费动作的浪费制造不良品的浪费,.,67,余料、退料处理,余料分类整理,退料单,仓管员验收,帐目记录,登记帐本,指定储位,NO,品管检验,.,68,接收生产余料时应注意：,未分类清楚、数量未明确的拒收未有正确标识的余料拒收未验收合格的拒收未准确填写退料单据者拒收,.,69,第五部分：物料盘点,为什么要盘点？,货物确认记录差错数量不准确信息传递不及时,盘点的目的：,掌握库存准确数量修正帐薄上的库存数量帐实相符确认库存的防护情况,.,70,帐、卡、物、证,帐：仓库物资档案物：仓库储存的实际物资卡：明确标识于物资所在位置而便于存取的牌卡。证：出入库之原始凭证、品质合格记录,.,71,主要货仓帐目有以下几种？,材料账、半成品账、成品账工具账、配件账、固定资产账辅助材料账、低值易耗品账,.,72,物料卡的作用是什么？,起着账目与物料的桥梁作用方便物料信息的反馈料上有账，账上有料，非常直观，一目了然方便物料的收发工作方便账目的查询工作方便盘点工作,.,73,典型的物料卡,名称,编号：,储位,规格：,安全库存量：,订购前置时间：,.,74,物料盘点管理,盘点方法可分为二类：A、定期盘点制B、连续盘点制,.,75,定期盘点制：,定期盘点制是选择一固定时期，将所有物料全面加以盘点特点：1.关闭工厂作全面性物料的清点2.物料、在制品的核对方便和准确3.可减少盘点中不少错误缺点：停产造成损失，并且动员大批员工从事盘点工作,.,76,定期盘点制因采用盘点工具不同，又可分为以下三种：,1、盘点单盘点法盘点单盘点法是以物料盘点单总记录盘点结果的盘点方法：特点：A、整理列表方便B、容易漏盘、重盘、错盘,.,77,2盘点签盘点法,做法：在盘点中，采用一种特别设计的盘点签，盘点时贴在实物上，经复核者复核后撕下。特点：A.初盘与复盘核对方便、正确B.紧急用料/进料仍可照收发C.核账与做报表非常方便。,.,78,3.料架签盘点法,做法：以原有的料架签作为盘点的工具，不必特意设计盘点标签。具体步骤如下：A.初盘人员将盘点的实物数填入料架上B.复核人员对照原帐目结存数复核。C.若无误则换不同颜色料架卡，有误不换。D.分析有误原因E.核帐和做报表,.,79,连续盘点制：是将物料分区分类连续盘点，或某类物料达到最低存量时，即机动加以盘点。特点：盘点时不必关闭工厂与仓库，可减少停工的损失。B.须有专业盘点人员，利用其熟练的经验，连续盘点。,.,80,货仓盘点的步骤：,盘点日期的决定盘点人员的培训清理货仓盘点方法的确定差异原因的追查盈亏的处理运用统计技术分析与检讨,.,81,盘点前仓库清理,所有权为供应商的物料与本公司物料要分开验收完成的物料应即时整理归仓仓库关闭前通知各部门预领关闭期间所需物料清理清洁仓库，使仓库井然有序呆料、不良物料和废料预先鉴定和处理单据、文件、