生产运作与管理第二章企业战略和运作决策ppt课件

,生产运作与管理ProductionandOperationsManagement,1,试描述现代企业面临的竞争环境？什么是生产运作战略？它与企业战略有何关系？企业生产运作战略如何制定？,第二章企业战略和运作决策,2.1现代企业所处的环境2.2企业战略和战略管理2.3生产运作策略2.4案例：格兰仕的成本领先战略,2,第二章企业战略和运作决策,学习目标1.认清现代企业的生存与发展环境；2定义生产运作战略；3.理解生产运作战略与企业战略的关系；4把握生产运作战略的内容；5.学会制订和实施生产运作战略,3,2.1现代企业所处的环境现代企业在产品竞争方面的特点经济全球化技术进步加速基于时间的竞争环境问题日益突出2.2企业战略和战略管理2.3生产运作策略2.4案例：格兰仕的成本领先战略,第二章企业战略和运作决策,4,2.1现代企业所处环境,一、现代企业在产品竞争方面的特点,产品生命周期明显缩短产品品种日益增多产品成本结构发生了变化直接劳动成本间接劳动成本和原材料、外购件成本产品交货期缩短,5,2.1现代企业所处环境,二、经济全球化（1）,交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村”企业在全球范围寻求市场和资源时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货公司书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地中国大陆正在成为世界制造工厂,6,2.1现代企业所处环境,二、经济全球化（2）,强强联合，跨越国界寻找合伙人戴姆勒奔驰与克莱斯勒公司的合并福特与日产共同设计小型汽车AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准“通用魔术”计划全球公司沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品,2004:38万多职工收入1923亿美元,7,2.1现代企业所处环境,三、技术进步加速,任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护。时间单位由天变成分秒，全日全时工作信息技术翻天覆地的变化因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只要一秒钟就传递完毕。,8,2.1现代企业所处环境,先进制造技术的发展,Advancedmanufacturingtechnology，AMT硬件：CAM是AMT的硬件核心，NC、CNC软件：CAD,CAE,CAPP,MRP,MRP,ERPAMT的系统集成加工中心或制造单元（manufacturingcenter）柔性制造系统（flexiblemanufacturingsystem，FMS）计算机集成制造系统（Computerintegratedmanufacturingsystem，CIMS）,9,2.1现代企业所处环境,四、基于时间的竞争,新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源例如：电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降1527%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。,10,2.1现代企业所处环境,注意：决定制造业竞争力的五大要素：,工业化初期：价格基于价格的竞争大量生产MP消费水平提高后：质量和服务基于质量的竞争LP消费方式和观念变化：品种和服务基于柔性的竞争CIM现在，市场环境快速变化：时间基于时间的竞争AM、CE、TCT、BPR,价格(成本)质量服务品种(柔性)时间,设计+调整准备+加工+配送,11,2.1现代企业所处环境,五、环境问题日益突出,在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当，又污染空气和水源。大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。,12,2.1现代企业所处的环境2.2企业战略和战略管理基本概念（战略、企业战略、战略管理）企业战略（3个问题、工具、制定流程）战略管理过程（确定使命、战略分析、战略选择、战略实施）2.3生产运作策略2.4案例：格兰仕的成本领先战略,第二章企业战略和运作决策,13,2.2企业战略和战略管理,一、基本概念,英语：strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略。辞海：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局各方面,规定军事力量的准备和运用。,1、战略,1.基本概念,目前：“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”,14,2.2企业战略和战略管理,企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划；它包括企业的使命（宗旨）和目标、公司级战略、事业部战略和职能战略；,2、企业战略,1.基本概念,15,2.2企业战略和战略管理,1.基本概念,思考：海尔战略？,19841992（品牌战略）19921999（多元化战略）1999（国际化战略）2005（全球化品牌战略）,16,2.2企业战略和战略管理,1.基本概念,3、生产运作战略,（1）定义在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。,（2）作用企业战略指导下制定的职能性战略，是企业战略成功实施的保证；（3）内容：产品、生产流程、厂址、生产运作网络及布局生产过程、工作设计与测量、生产计划、库存控制、物料需求计划、设备维修、质量管理等方面的选择。,17,2.2企业战略和战略管理,战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略本质的问题：公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程。,小结：,1.基本概念,18,2.2企业战略和战略管理,进入哪些事业(Business)领域，使组织长期获利以何种方式进入专业化：格力空调、麦当劳多元化(diversification)纵向一体化(Verticalintegration)水平一体化：非核心业务外包或委外，并购与重组,（1）公司战略(Corporatestrategy),2.企业战略,19,2.2企业战略和战略管理,也称经营战略，指在特定事业中如何去竞争。波特的三种战略：成本领先战略(Costleadership)差异化战略(Differentiation)集中战略(Focus)快速响应战略（Response）,（2）事业部战略(Businessstrategy),2.企业战略,20,2.2企业战略和战略管理,在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应包括：营销策略生产运作策略研究与开发策略财务策略人力资源策略等,（3）职能战略（Functionalstrategy）,2.企业战略,21,2.2企业战略和战略管理,二、企业战略的制定,(1)我们现在在哪里(2)我们想到哪里去进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?(3)我们如何到达那里应选择什么样的竞争战略？,1、制定企业战略要回答的3大问题,2.企业战略,22,2.2企业战略和战略管理,2、制定企业战略工具“战略金三角”,2.企业战略,23,2.2企业战略和战略管理,2.企业战略,3、企业战略制定流程,24,2.2企业战略和战略管理,生产运作可以成为有力的竞争武器，也可能成为沉重的负担；必须将生产运作中的各项决策有机联系起来，以最佳的方式辅助和支持公司战略；企业必须首先考虑战略决策，但战略决策的成功还取决于对具体抉择方案进行详细分析，并对经营策略做出正确的选择。,需强调的几点：,2.企业战略,25,2.2企业战略和战略管理,二、战略管理过程,使命：即企业宗旨，需清晰简要地表达；松下：为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献；目标：产品的市场占有率、盈利水平等；用具体的数字和文字来表示；,1、确定使命和主要目标,3.战略管理过程,26,2.2企业战略和战略管理,对象：外部环境：找出机会(opportunities),威胁(threats)内部条件：找出优势（strength）劣势(weakness),2、战略分析,3.战略管理过程,工具：SWOT分析矩阵,27,2.2企业战略和战略管理,外部环境分析：利用机会、回避威胁,3.战略管理过程,宏观环境政治因素：经济因素：科技因素：社会因素：行业环境需方、供方、替代品、潜在竞争者、同行竞争者；竞争环境行内企业竞争；,各环境要素关系图示,28,2.2企业战略和战略管理,3.战略管理过程,思考：各环境要素的影响程度大小？,行业内竞争,29,2.2企业战略和战略管理,内部条件分析：发挥优势、克服劣势竞争优势：含义：企业利润率高于行业平均水平；企业利润：企业获得、企业创造、顾客剩余？提高途径：提高价值、降低成本途径：提高V：差异化策略降低C：低成本策略内部条件评价,3.战略管理过程,30,2.2企业战略和战略管理,销售：对市场的了解和适当的营销能力；现有的产品和服务；现有的顾客及顾客关系；现有的分配及交付情况；,内部条件评价,3.战略管理过程,供应：现有的供应网络及与供应商关系；自然资源拥有情况及获取能力；,内部运作：人力资源情况；当前设施、设备、工艺及其位置；特殊技能的掌握及产品和工艺的专利保护；可获得的资金和财务优势；,31,2.2企业战略和战略管理,公司战略：企业经营范围和领域：专注于哪些事业？各事业部间资源分配事业部战略：选定的事业范围内如何竞争？职能战略：生产运作、财务、营销、人力、研发,3、战略选择,3.战略管理过程,4、战略实施,年度目标、设计组织结构与控制系统、员工激励、分配资源,32,2.1现代企业所处的环境2.2企业战略和战略管理2.3生产运作策略生产运作战略的制定过程内外部环境分析明确生产运作宗旨识别生产运作特殊能力生产运作战略的内容总体战略选择产品或服务的选择、开发与设计生产运作系统的设计2.4案例：格兰仕的成本领先战略,第二章企业战略和运作决策,33,经营者：我的企业怎样才能赚钱？,企业在制定运作战略时首先要构造自己的价值链，指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。迈克尔.波特的企业价值链如图,2.3生产运作策略,34,2.3生产运作策略,一、生产运作战略的制定过程,1、企业内外环境分析，制定各级战略外部环境：宏观、行业、竞争对手内部条件：供应、销售、运作,35,2.3生产运作策略,2、明确生产运作宗旨与公司战略相关的生产运作职能的目的，它应说明生产运作目标（成本、质量、柔性、交货期、服务）的优先顺序。,3、识别生产运作的特殊能力：企业在生产运作领域中所拥有的，并且有竞争优势的特性或能力。特殊能力应支持生产运作宗旨。特殊能力有多种形式。就生产运作目标来说，特殊能力可以是最低的成本、最高的质量、最好的交货服务、最大的灵活性等。,36,2.3生产运作策略,特殊能力举例,37,2.3生产运作策略,生产运作目标,用明确的数字和可以度量的文字来描述企业生产运作预期要达到的结果。竞争要素：成本：低成本；质量：高性能、高标准设计；稳定可靠；柔性（灵活性）：对顾客特殊要求的适应能力对需求变化的应变能力时间：供货速度、准时供货、新产品开发速度；,38,2.3生产运作策略,生产运作目标举例,39,2.3生产运作策略,二、生产运作战略的内容,（一）总体战略的选择,自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略,外购价格较便宜，供应方能按时、按量、按质送货，属于非关键的、基本的零件、原材料可选外购,市场需求量大的产品或服务，尤其在消费水平不高的国家和地区，易采用此战略获得竞争优势,需求消费多样化、个性化，要求企业采用多品种、小批量的定制化战略。,40,2.3生产运作策略,注意：生产运作战略必须与企业战略以及营销和财务战略相联系。,例如：基于质量的战略海尔基于成本的战略美国福特汽车公司基于时间的战略日本公司（丰田）,41,2.3生产运作策略,42,2.3生产运作策略,（二）产品/服务的选择、开发与设计,1、需考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别社会效益及对环保的影响,43,2.3生产运作策略,2、产品/服务的开发与设计策略,2.产品/服务的选择、开发与设计,做跟随者还是领导者自己设计还是外包设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究,44,2.3生产运作策略,生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。,生产运作系统的设计有4方面的策略:选址设施布置岗位设计工作考核和报酬。,（三）生产运作系统的设计,45,2.3生产运作策略,1、选址,3.生产运作系统的设计