有效沟通实战训练ppt课件

有效沟通实战训练,教材中所有的人物、事件及故事，纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。,1,角色说明,你,是新上任的主管，有5位部属。欧阳是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。上任之前，你已体会到他是一位非常优秀与友善的上级，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。,2,老苏,是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多。偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。,3,小范,是一位急性子，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的积极上进偶尔也会令你望而生畏。小范似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力很强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。,4,小丘,在你底下做事已将近半年多了，他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪明的能举一反三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心。小丘个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不过，如果你采信了他的话，他就会相当自豪。,5,小胡,他与你大约同一个时期进公司，在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。小胡以前在工作时利用晚间时间完成自考，目前还在外边接受自考教育，常常要求公出参加训练，而且不断地帮助同事。小胡以前是校篮球校队成员，重视团队精神，所以小胡很喜欢NBA，尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，小胡的未来仍然是大有可为。,6,小简,是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是沉着，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。他喜欢依赖你来做些他想做的事，因此，他需要就近地加以督导。小简非常顾家，因此他常常以这些原因向你请假。他曾经采取过一些上进的行动，不过仍无明显的提升。他似乎已承认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的一切努力。,7,本练习注意事项,一般而言，在每一个步骤案例里的五个行动决策，是依下列原则加以设计：至少有一个行动决策是绝对不可为的禁忌，又称地雷，采用了它将带来颇为严重的后果。至少有二个行动决策是可为的，只是在效果程度或优先级不同而已，而其中有一个是最佳的行动决策。对你而言，那些地雷的经验最好能谨记在心，毕竟在演习中所付出的代价是轻微的，而在真实的工作环境，它所带来的影响才是严重的。所以，你在学习过程最好保持平常心，案例中的有效对策只是提供你参考，它不应是唯一的，你有可能会发展出更为有效的对策。如果它与你过去的经验是相符合的，请勿过于沾沾自喜，而如果它与你过去的经验是相互违背的，请你也不必过于坚持。总之，它提供了你学习新方法的一种途径。在案例研究中所谓的正确与错误的断定，只是对问题的假设加以推论出来的，当情况不同时，这种断定也会随着改变。所以其真正的目的在于协助将技巧透过演练加以实践，检验理论在实务上的可操作程度。,8,1.1打小报告,状况小丘向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告诉你的。他说，小胡常在背后向其他同事发表一些不利于你的意见，并言之凿凿。此时，你应该：A、告诉他，你不介意他所说的，但对他在别人背后道人长短的行为提出纠正。之后，你回私下观察小丘的言行。B、谢谢他的好意，并告诉他，你不介意他所说的事。之后，你会观察小胡的言行。C、告诉他，你早已听闻过他所说的事情，不过仍然谢谢他的好意，同时，私下观察小胡的言行。D、谢谢他的好意，进一步询问他所知道的祥情，之后向其他部属打听此事。E、告诉他，你会针对小胡的意见，改进自己的缺失，并谢谢他的好意。但之后向小胡求证此事。,9,1.2调查真相,状况如果你决定找小胡谈谈，看他是否有想攻击你的事实。最好的方法是：A、以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击，他会如何处理？B、以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据。C、直率地询问他，你所听闻的事情（但不提小丘），问他是否是真的？D、为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见。E、关心他最近的工作情况，并询问他对小丘的评价？,10,1.3强烈反击,状况由于你将小胡当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现的非常不耐烦，而采取一种攻击性的姿态，谴责你强加罪名于其身。你应该：A、把小丘叫出来，让他与小胡当面对质。B、为你的行为向他道歉，并结束讨论。C、不为小胡的情绪所动，纠正他与你谈话的态度。D、结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再次发生。E、询问小胡，有关他最近与小丘相处的情形。,11,2.1重大过失,状况小丘犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花费数万元才可弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该：A、与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B、与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。C、当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。D、与他约谈，以查明其造成错误的原因。E、与他约谈，分析这项错误所造成不利的影响。,12,2.2屡劝不听,状况小丘屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约小丘谈谈。你应该如何开始呢？A、以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。B、与小丘摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。C、开始时，以小范将会怎样处理类似问题为例，暗示小丘应该如何处理才是正确的。D、开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。E、开始时，展现他以前错误百出的记录，以令其知道问题的严重性。,13,2.3对症下药,状况你与小丘约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸,你一无所获。可是,你仍然须对他的问题有所解决.你应该：A、给小丘一个严重的警告，并指出他的后果。B、让小丘知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。C、提供小丘适当的训练机会，学习一些防错的技巧。D、对小丘采取一套绩效限期改进计划。E、调整小丘的工作，以避免再发生错误。,14,3.1辅导行动,状况小丘之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一些辅导行动。最好你是：A、先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B、先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C、先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D、先请他与其他对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的做法。E、先为他说明某项工作在规划时必须考虑的因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。,15,3.2知易行难,状况小丘在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心，跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的，所以，他开始失去了耐心。此时，你会如何？A、肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B、肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。C、肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临学习幻灭的现象，他必须自行克服此问题。D、赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E、肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己的想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。,16,3.3良好转变,状况在你有效的工作指导下，小丘在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：A、利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他地进步。B、安排一项简报（presentation），请他与其它同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。C、尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解小丘的新角色。D、鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。E、询问他，期望得到哪种激励？你会设法令其满足。,17,4.1特别请求,状况老苏最近向你请求，由于老人回乡下，他希望在下两个月中每星期四提早十五分钟下班到幼儿园接孩子。而在你的职权下，你是有权视情况而准许的，此时，你应该：A、准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下。B、婉转地驳回他的请求。C、跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他。D、原则同意，不过是要在没有其他办法的情况下。E、与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，以为激励。,18,4.2随后跟进,状况小简已经知道老苏提早十五分钟下班的异常举动。他也向你提出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点调至上午九点半到下午五点半。如此一来。他每天就可以载他妻返下班。处理这个问题，最好的方法是：A驳回他，并向他说明工作时间的规定。B驳回他，但只要有类似老苏的例外状况，你会加以考虑。C驳回他，同时终止对老苏特别的请求。D建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方法。E驳回他，并说明他的需求与老苏的情不同之处。,19,4.3引起抗议,状况当小简提出这个请求时，你为顾及对老苏的信用而未及时的终止他的特殊请求，而在他享用完你所给予的特权后不久，在你为一个项目召开的职员会议中，引发小范语带不满的为此事向你提出抗议，认为你不公平。此时，你会如何：A、承认你此次准许老苏特殊请求所造成的错误，为此向大家致歉。B、说明为维持你的信用，同意老苏特殊请求的立场。C、认为他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法与会议主题无关，你将于会后处理他的意见。D、征询大家的意见，求取一个共同认同的解决方案，以为处理以后类似事件的依据。E、说明只要是合情合理的请求，你都会以公平的原则加以处置。,20,5.1请调部门,状况小胡突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的机会。你最好是：A、在你确定他：是诚心诚意的，有资格担任心职务，同时有很好的机会存在后，你会批准他的请求。B、尝试着改变他的主意，分式离开你部门对小胡有所损失的机会，恳求他慎重考虑。C、肯定他的想法，但强调他对部门的重要性，并以对部门绩的影响度，表示难同意。D、强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为小胡的发展将才采行的一些构想，询求他的看法。E、不给予明确的答复，只告诉他，你必须征询欧阳对此事的看法再说。,21,5.2工作低落,状况小胡向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显著地减低。此时，你最好是：A、不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情绪与产量。B、与他议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。C、对他最近工作状况的变化表示担心，询问他要调换部门的真正原因。D、向小胡分析，他如此反弹是不智的举动。E、不主动提及调部门之事，只询问他最近工作产量显著减少的原因为何？,22,5.3上司垂问,状况：今天早上，你从顶头上司欧阳哪儿，接到一通关于小胡的电话。他已察觉到小胡在工作态度上的变异，他要知道研究发生什么事。你应该：A、告诉他：事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。B、为你领导不力向他致歉，并请求他的指示。C、将事情发生的来龙去脉据实以告。D、询问他的意见及建议他找小胡谈谈。E、告诉他，小胡的工作态度已正逐渐转好中，请他放心。,23,6.1烫手山芋,状况：公司已交付给你一项新的政策：除在指定的吸堙地区（休息室）外，禁止任何人在办公区域内抽烟。公司抽堙人口众多，你的部门也不例外：这项政策当然不受抽烟的职员欢迎。为此你准备召开一次职员会议，宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：A、表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接受它。B、说明你了解抽烟职员们会有不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵守此新颁发的政策。C、以书面通知大家：那是公司觉得最好的方法，表示你将配合执行。D、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。E、表示你愿意接受，因为拥护公司政策是主管的基本职责。,24,6.2钻营漏洞,状况：小简已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。你应该：A、将他依法处理。B、加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙。C、与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形。D、登记小简离开工作岗位的次数，并规定他合理的频率。E、不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。,25,6.3纪纲废弛,状况：小简不仅常常停下工作吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在办公室里公然地抽烟。此时，你会：A、私下制止他在办公室抽烟的行为。B、当场制止他公然抽烟的行为。C、加重他的工作分量，以使他有所警惕。D、找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定。E、只要他不再犯，偶尔一次不必管他。,26,7.1赞美部属,状况：小胡最近工作上的表现良好、贡献频多，你想美他，你最好是：A、写一封赞赏的短信，将它贴在布告栏上。B、写一封赞赏的短信给小胡本人。C、在这星期的职员会议上，给予表扬。D、把小胡叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。E、与小胡一起求见上司，在欧阳面前称赞他最近的工作表现。,27,7.2自认有功,状况：小丘为了你要赞美小胡的事，大表不满。他向你诉说：奖励小胡是毫无根据的。他自认对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道小丘哪有什么贡献可言。你应该：A、明确地指出小胡所做的贡献。B、明确地指出小丘表现不理想之处。C、请小丘说明他对工作的贡献，并设定对他的激励激励目标。D、请小丘说明他对工作的贡献，并指出小胡表现超过他之处。E、称赞小丘在工作上努力的程度，并说明小胡被赞美的理由。,28,7.3挑拨离间,状况：假定小丘非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨小胡（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：A、静观其变。B、叫小丘进来，询问有关挑拨之事。C、把小丘与小胡个别叫来谈。D、与小胡约谈，询问有关小丘挑拨之事。E、与小胡约谈，说明小丘为赞美小胡之事不满的经过。,29,8.1年度目标,状况：面对新年度的开始，欧阳已告知你：他针对公司两项目标：营业额增加10%，净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用8%，不良率降低3%的目标。并期许你透过部属的努力能针对部门目标有所贡献。面对这个期许，你最重要的事是：A、以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。B、依自己单位所发生的费用及不良率加以分析，从中设定目标及研拟对策。C、在每一部属的职责范围内，找出影响费用及不良率的工作项目，加以设定工作基准。D、着手研拟降低费用及不良率的奖励办法（例如：奖金），以产生激励的效果。E、实行各项费用紧缩及逐项检验的行动，以求立竿见影的效果。,30,8.2全力以赴,状况：如果你已清楚知道自己的单位的年度工作目标，你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴？A、与部署共同研讨有关费用与不良率的现况，评估达成目标的各种对策，订定工作计划的优先级。B、向部署说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选负责执行。C、请部署针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付诸实行。D、与部署个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值，将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求。E、向部署说明单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工作目标。,31,8.3过于严苛,状况：假设你已为每为部署设定了年度工作目标的达成标准，小丘却向你抱怨：你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。此时，你会：A、向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励他全力以赴。B、询问他，有把握达成的程度为何？依他的想法重新修订目标。C、了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动方法，以增强他的信心。D、举其它部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。E、询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可接受的目标水准。,32,9.1滥用政策,状况：去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近小范却滥用它。他根本就把这项政策，当作是光耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是：A、继续倾听小范的陈述。B、为小范设定更严格的工作要求，以挫其炫耀的个性。C、向小范说明门户开放政策的真正用意。D、暂时回避小范，以使他没有机会与你亲近。E、向所有同强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。,33,9.2态度异常,状况：你已经注意到：小范最近的举止有些改变。他有点远你、消极对抗，而且他的工作品质每况，你应该：A、指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因。B、询问他最近工作态度改变的原因。C、指出他滥用门户开放的政策不妥之处，及以工作低落反弹更是不智之举。D、向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀。E、不干涉他，但用你的表情让小范知道你的不满，直到他改善为止。,34,9.3越级报告,状况：你从顶头上司欧阳哪儿，获知小范的越级报告。前几天你因病休假，小范直接去找欧阳做一个决定；而这个决定是可以等你销假回来再办的。欧阳自然是支持你，他当面告诉小范不该越级报告。欧阳嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发生，你应该：A、告诉小范，他这项举措的不当，希望能改进之。B、告诉小范，这个决定应该等你销假回来再办。C、告诉小范，哪些情况下你可以允许他去找欧阳，不必通过你。D、告诉小范，欧阳对他的告诫之事，你期望不要再发生。E、不要泄露你已经知道他的行为，继续暗自观察。,35,10.1事态严重,状况：小丘除了制造职员间的问题外，最近他的工作情况已面临日恶化、无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的施，你的最佳抉择是：A、以取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他。B、大副调整他的工作内容，孤立小丘与其他人的关系，以迫使他自己提出辞呈。C、请求你的顶头上司欧阳，与他开诚布公地谈谈。欧阳在五年前雇佣小丘，与他总是存有一份交情。D、向你的顶头上司欧阳提出资谴他的主张。E、向你的顶头上司欧阳提出将小丘调走的主张。,36,10.2最后谈判,状况：你为了辞掉小丘，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是：A、列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含一个月预告时间在内的资谴费。B、转达欧阳对此事决定的理由，立刻解雇他并发给含一个月时间在内的资谴费。C、给予小丘适当的某职时间，直到他找到工作为止才解雇他。D、列举他表现不理想的地方，给他一个月的资谴预告时间。E、转达欧阳对此事的决定，并与他协议资谴日期。,37,10.3谣言惑众,状况：小丘在离职前，向其他人造谣说：他之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。此时，你最好的行动是：A、不以为意B、召开职员会议，但是不要让小丘参加，并对此谣言予以澄清，以免混淆事实。C、召开职员会议，但是不要让小丘参加，将小丘被革职的原因向大家说明。D、召开职员会议，请小丘具体说明公司财务发生困难之处，并加以澄清。E、立刻请小丘离职，以免继续造谣生事。,38,11.1新人流动,状况：前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也只不过工作了两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都有与他们谈过。其中有两位的离职之原因比较接近，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导新人，同事间各自为政，同时，也认为，薪资不太合理。你怀疑是资历最深的老苏所引起的。此时，你应该：A、不以为意，视新人流动合理的现象。B、与仍在职之新人约谈。了解他们对老苏的看法。C、个别与员工约谈最近新人流动的事情。D、召开会议检讨新人流动的问题。E、与仍在职之新人约谈，了解他们对新人流动的看法。,39,11.2一口否认,状况：经过你的了解后你确信，新人流动主要是由于老苏对新人态度所致。于是，你找老苏谈谈。不料，老苏一口否认，更指责这批新人眼高手低，好高鹜远。此时，你应该如何？A、看来事情并不单纯，再向其他同仁查证。B、为你的误解，向老苏致歉。C、要求老苏改善对新人的态度。D、留心观察仍在职之新人，是否有老苏所指责的现象。E、加强对仍在职之新人的督导。,40,11.3没有改进,状况：老苏与新人相处的情况依然没有任何改进；今早，你亲眼目睹他与新人在工作场所针锋相对的情形。此时，你会：A、先当场接近他们，关切发生了什么事，并要求他们改善彼此共事的态度B、事后私下找老苏询问事情的经过，并予以纠正。C、事后私下找这位新人询问事情的经过，并予以安慰。D、事后私下找这两位同仁一起聊聊，并要求新人向老苏致歉。E、以鼓励取代指责，利用公开的场合肯定老苏在工作上的表现。,41,12.1热爱篮球,状况：由于小胡热衷篮球运动，最近他发生成立公司篮球社。他相当热心以致耽误手边某些重要的工作。你甚为担心，决定采取些行动，你应该：A、将小胡所耽误的工作交给其他同仁处理，以免延误。B、告知小胡公事第一，社团第二，期望他注意分寸。C、加强对小胡所耽误的工作的控制。D、向小胡表示其他同仁对他的行为有意见，希望他能改进。E、向小胡表示你的上司对他的行为有意见，希望他能改进。,42,12.2相互谅解,状况：假如你已找过小胡表明你的态度，小胡回答说：篮球是公司同事最热衷的运动，你看已经有1/3以上的同仁表示要参加篮球社，成立这个社团可以带动士气、增进情感；不但是公事，也算我们部门对组织的贡献，希望你能谅解。你应该：A、告知小胡，一旦篮球社成立，须将耽误的工作设法加以祢补。B、向他说明，你能容忍他的行为最高的限度，并期望能互相谅解。C、针对耽误的事项，询问小胡解决之道。D、针对耽误的事项，指派其他人员协作解决。E、同意他的观点，并嘉许他为组织的贡献所付出的努力。,43,12.3变本加厉,状况：篮球社已经成立，在成立过程中你也有所协助。然而，由于小胡热心的态度，社员们推举他为社长，小胡因此比以前更常常耽误工作。此时，你该如何处理：A、重新调整工作，使小胡不致耽误。B、暂不采取任何行动，使小胡自行调整分寸。C、召开部门会议，重申公务为先的原则。D、警告小胡，再如此下去，今年考绩必受影响。E、减轻他一部分的工作，使小胡得以两者兼顾。,44,13.1改善关系,状况：自从你到任一年多来，老苏对你的态度总是平平淡淡，但也未曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主管的职位之前，老苏怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，老苏采取的是消极不合作的态度。你想趁这次面谈，来达到改善与老苏的关系。你应该如何与他开始面谈？A、先告诉他，你在将来打算安排他成为主管的构想。B、先征询他，有关对你态度消极冷漠的原因。C、先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献。D、先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。E、先告诉他，对将借重他的专长，协助你完成一些重要工作的构想，并询问他的相法。,45,13.2大好机会,状况：由于你在面谈的过程不太会表达辞意，使得老苏与你的面谈仍在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾。最近，你仍有些机会，可以改善与他的关系，哪一个机会是大好时机呢？A、在最近的调薪或发放绩效奖金时，考虑他的情况。B、在最近的人事升迁作业中，特别推荐他的表现，为他争取升迁。C、在最近的绩效考核衷，给予他最佳的绩效评等。D、在最近的一项工作安排上，视其能力与意愿情况，让他成为领导的角色，给予他较以往多的权限，并予以肯定他的表现。E、近期为他安排一项主管管理能力储备的训练，令他感受你对他的期许。,46,13.3新的挑战,状况：你决定让老苏在某项工作上，不仅承担领导角色，也享有较以往更多的自主权。这是你施以授权的第一步，当你找他来协商，你会：A、先说明他的长处及你信任的原因。B、先令其了解，你欲借这次调整改善与他关系的诚意。C、先说明他本次任务的新角色权限（时间、金钱、资源）的范围。D、先向他分析，这件任务成功的关键因素。E、先鼓舞他，这次任务是他迈向主管之路的必经挑战，并表达你的信心。,47,14.1培育人才,状况：由于小范积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展所需的技能更成熟。但是，问题是，这三天小范的工作应如何处理呢？A、先将小范工作分配给其他同仁。B、先请小范推符合适的职务代理人。C、先为小范的工作指派代理人负责。D、先为小范说明届时工作优先级的安排。E、先请小范自己解决。,48,14.2训练机会,状况：由于你将小范训练期间的工作分配给其它同仁的措施，引起小丘的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机会，他想参加，希望你能比照小范一样给予批准，不过，你认为这个并非他最迫切需要的训练课程。此时，你应该如何？A、拒绝他，并分析他最需要的训练课程。B、拒绝他，并向他解释选派小范受训的原因。C、拒绝他，并强调训练不是福利。D、拒绝他，并要求他先改进工作绩效。E、批准他，并追踪其训练后的成效。,49,14.3视为福利,状况：由于你安排小范的训练，其它同仁纷纷视训练为福利，亦想继提出请求。此时，你应该：A、召开会议，强调训练不是福利的观念。B、完全依照部属之需求，给予每个人培训的公平机会。C、重新评估原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟通。D、召开会议，说明本次选派小范受训的原因。E、宣布每位部属合理的训练时数及费用，使部属自行运用。,50,15.1固执己见,状况：老苏年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多寻均能完成你所交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找老苏讨论这项任务时，你会如何开始？A、向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。B、向他告知，这次任务预期的目标与成果。C、向他告知，这次任务的目标与执行方法。D、向他分析，这项任务可预见的一些瓶子，并提出克服困难的方法。E、表达对他的信任，并提出你针对此任务所完成的行动计划，供他参考。,51,15.2不被信任,状况：由于你的一番话，使老苏有着不被信任的感觉，他情绪化的表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论太多细节及过程。此时，你会：A、向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。并请他，本次任务预期的成果及看法。B、鼓励他用自己的方法开始着手本次任务，并表示你乐观其成的态度。C、向他强调，你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始付诸行动。D、向他致歉，并其勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。E、将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执。,52,15.3一些瑕疵,状况：你的确允许老苏依照自己的方法行事，不过，在执行的过程中，你也发现他的方法存在着一学瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此任务的最终成果。此时，你会：A、提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进。B、针对这些瑕疵告知他改进之道。C、这些瑕疵既然不至于影响最终结果，还是让他放手去做吧！D、向他强调这些瑕疵的不利影响程度，并共同商议解决之道。E、与他约谈，肯定他的努力，并设法了解造成瑕疵的原因。,53,16.1感觉差异,状况：最近，你带领团队成员进行一项新业务的开拓项目。你发现，尽管大家都清楚任务与目标，但是，部属普遍感觉预期与实际有所差异，存在一些能力与技巧的困难。因此，团队的士气急剧下降，项目绩效也未能符合原预定的目标。此时，你会如何重拾团队成员的信心呢？A、安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补不足之处。B、依据部属的能力与技巧现有水准，调低项目目标以使成员增进达成的信心。C、举办情感交流的活动，例如：餐会，肯定部属的辛劳，激励团队士气。D、了解部属能力与技巧方面的困难，给予必要的指导。E、召开脑力激荡的讨论会议，与部属供商改善对策。,54,16.2渐入佳境,状况：你的团队成员已渐入佳境，而且在运作重增加了较以往还更多的沟通与交流，随着项目绩效回升，而士气也提高了。他们似孚不再担心能力不足的问题，同时原先的顾虑与猜疑也减少了许多。此时，在你十分欣慰之余，你将努力于：A、鼓励部属表达不同的意见，尝试以团队创意解决问题，邀请成员参与决策。B、给予部属更多的自由，依他们各自的想法行事。C、提高项目目标，使成员更具企图心，向更高的绩效目标挑战。D、保持工作指导的作风，以提升部属的表现水准。E、订定明确的作业程序，使部属能维持不错的能力水准。,55,16.3默契纯熟,状况：你的部属彼此共事越来越默契，团队凝聚力愈来愈高，诸多的困难亦能快速有效解决，甚至超互原先要求的水准。此时，除了喜悦之余，你将努力于：A、拍拍他们的肩膀让他们更加把劲，期勉有更卓越的表现。B、给予成员更充分的自主，但期勉他们要为自己的事负责。C、指导成员新的工作方法，以使他们不断接受新的刺激，提升应变