（工商管理专业论文）金地集团竞争战略研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均己在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 靴做储戤：弘 。o o 夕年j 月d j 日 摘要 摘要 企业战略是企业根据外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生 存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目 标的途径和手段的总体谋略。随着我国市场经济的发展，市场竞争日趋激烈， 企业有必要加强战略管理，通过对企业外部环境和内部环境分析，优化配置企 业的人、财、物等资源，提高企业管理水平，提高经济效益，进而提高企业竞 争能力、获得竞争优势。 金地集团成立于1 9 8 8 年，1 9 9 3 年开始正式经营房地产。2 0 0 1 年4 月，金 地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。随着国家对房地产市场的日益规范， 自2 0 0 3 年以来，国家采取了一系列针对房地产市场的宏观调控措施，金地集团 的外部经营环境发生了很大变化，面临的是一种全新的、复杂的形势，有必要 制定一套科学合理的竞争战略。 本论文以金地集团的发展为背景，以企业大量详实的相关资料为基础，运 用企业战略理论，结合国家的相关政策措施，先后运用了p e s t 分析模型、五种 竞争力模型、资源分析法、s w o t 分析法等研究方法进行分析，提出了金地集团 的竞争战略。 全文共分七章。第一章介绍了论文研究的背景以及意义，以及本文的研究 思路和方法。第二章阐述了企业战略管理的基本理论，以及在本文中用到的几 种战略分析模型，这是论文研究的理论基础。第三章从我国房地产业的发展历 程出发，对金地集团的外部经营环境进行了分析，主要包括：我国房地产行业 发展分析、宏观环境分析、房地产行业竞争结构分析。第四章对金地集团的内 部资源进行了分析，包括公司组织结构及人力资源管理、财务资源、企业文化、 品牌价值。第五章对金地集团公司外部环境存在的机会与威胁、对公司内部环 境的优势与劣势进行了分析，并提出了相应的竞争战略。第六章提出了如何实 施竞争战略以及如何控制。第七章，结论。 关键词：金地集团竞争战略品牌价值 a b s t r a c t a b s t r a c t t h es t r a t e g yo fe n t e r p r i s ei st h eo v e r a l lw a ya n dm e a n sm a d et od e v e l o pa n d a c h i e v et h eo b j e c t i v eo fe n t e r p r i s e s ，b a s e do ni t se x t e r n a le n v i r o n m e n t ，i n t e m a l r e s o u r c e sa n di t s c a p a b i l i t i e s t oa c h i e v eal o n g - t e r m ，s t a b l ed e v e l o p m e n t , a n d c o n t i n u o u sa c c e s st on e wc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ef o re n t e r p r i s ed e v e l o p i n gg o a l s w i t ht h ed e v e l o po fc h i n e s em a r k e t i n ge c o n o m ya n dt h em a r k e tc o m p e t i t i o ng e t s i n c r e a s i n g l yf i e r c e ，e n t e r p r i s e sh a v et os t r e n g t h e nt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h r o u g h t h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ta n di n t e m a le n v i r o n m e n ta n a l y s i s ，o p t i m i z et h ea l l o c a t i o n o fb u s i n e s si n d i v i d u a l ，f i n a n c i a l ，m a t e r i a la n do t h e rr e s o u r c e s ，t oi m p r o v ee n t e r p r i s e m a n a g e m e n tl e v e l ，c o s t - e f f e c t i v e n e s sa n dt h u se n h a n c ee n t e r p r i s ec o m p e t i t i v e n e s s ， g a i nac o m p e t i t i v ea d v a n t a g e g e m d a l eg r o u pw a sf o u n d e di n1 9 8 8a n db e g a ni t sr e a le s t a t eb u s i n e s sf r o m1 9 9 3 i na p r i l2 0 0 1 ，g e m d a l ec o ，l t dw e n tp u b l i ci ns h a n g h a is t o c ke x c h a n g e w i t ht h e g r o w i n gr e a l e s t a t em a r k e tn o r m s ，c h i n aa d o p t e das e r i e sm a c r o - c o n t r o lm e t h o d a g a i n s t t h er e a le s t a t em a r k e ts i n c e2 0 0 3 t h ec o m p a n y se x t e r n a lb u s i n e s s e n v i r o n m e n th a s c h a n g e dg r e a t l y , f a c e sw i t han e w , c o m p l e xs i t u a t i o n i ti sn e c e s s a r y t od e v e l o ps c i e n t i f i ca n dr a t i o n a le n t e r p r i s es t r a t e g i e s t h e r ea r e7s e c t i o n si nt h ef u l ld i s s e r t a t i o n c h a p t e r1i n t r o d u c e st h eb a c k g r o u n d a n do b j e c t i v eo ft h er e s e a r c ho ft h i sd i s s e r t a t i o n c h a p t e r2i st h eb a s i ct h e o r i e s ， i n c l u d e st h et h e o r yo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t , a n ds e v e r a lm e t h o d so fa n a l y s i s c h a p t e r3a n a l y z e st h ee x t e r i o rm a n a g e m e n ts u r r o u n d i n g s o fg e m d a l ei nd e t a i l c h a p t e r4 i st h ea n a l y s i sf o rt l l ei n t e r n a lr e s o u r c e sc o n d i t i o no fg e m d a l e a tc h a p t e r5 ， a f t e ra n a l y z e dt h ec o r p o r a t eo p p o r t u n i t i e sa n dp o t e n t i a lt h r e a t s ，t h ea d v a n t a g e sa n d w e a k n e s s e so ft h ec o m p a n y , c o n c l u d e si t sp r o p e rc o m p e t i t i v es t r a t e g i e s a c c o r d i n gt o a b o v er e s e a r c hr e s u l t ，c h a p t e r6p u tf o r w a r dac o n c r e t ei m p l e m e n t a t i o np r o j e c t i o n a n dc o n t r o lp r o j e c t i o na b o u tt h ec o m p e t i t i v es t r a t e g i e s c h a p t e r7 ，t h ec o n c l u s i o n k e y w o r d s ：g e m d a l eg r o u p ，c o m p e t i t i v es t r a t e g y , b r a n dv a l u e 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景及意义1 1 1 1 研究背景l 1 1 2 研究意义l 第二节研究方法4 1 2 1 研究思路4 1 2 2 研究方法5 第二章相关理论回顾6 第一节企业战略管理理论6 2 1 1 企业战略管理思想演变6 2 1 。2 战略管理的过程8 第二节竞争战略理论9 2 2 1 结构学派9 2 2 2 能力学派1 2 2 2 3 资源学派1 3 第三节企业战略分析方法1 5 2 3 1p e s t 分析模型1 5 2 3 2 五力分析模型1 6 2 3 3 企业资源分析1 7 2 3 4s w o t 分析模型1 8 第三章金地集团的外部竞争环境2 0 第一节我国房地产行业的发展状况2 0 3 1 1 房地产市场特点2 0 3 1 2 我国房地产业发展经历的几个阶段2 l 3 1 3 我国房地产业现状和存在的问题2 2 第二节宏观环境分析2 5 3 2 1 政治法律环境2 5 t i t 目录 3 2 2 经济环境2 7 3 2 3 社会文化环境2 8 3 2 4 技术环境2 9 第三节房地产行业竞争结构分析2 9 3 3 1 卖方的议价能力和潜在的进入者2 9 3 3 2 买方的议价能力和替代产品的开发3 0 3 3 3 行业内的竞争3 l 第四章金地集团的内部环境3 3 第一节组织结构与人力资源管理3 3 4 1 1 领导力素质3 6 4 1 2 人才流失的对策3 6 4 1 3 人才储备3 7 第二节财务资源3 8 4 2 1 资金状况和土地储备3 8 4 2 2 盈利能力3 9 4 2 3 资金运作能力4 l 第三节企业文化4 l 4 3 1 企业文化的含义4 1 4 3 2 金地集团的企业文化4 2 第四节品牌价值4 3 4 4 1 金地的晶牌理念4 3 4 4 2 金地的品牌特点4 3 第五章金地集团s w o t 分析及竞争战略的选择4 5 第一节企业的优势与劣势分析4 5 5 1 1 企业的优势4 5 5 1 2 企业的劣势4 7 第二节外部环境机会与威胁分析4 7 5 2 1 机会4 7 5 2 2 威胁4 8 第三节金地集团的市场定位5 0 i v 目录 5 3 1 目标客户群5 0 5 3 2 目标市场定位5 1 第四节金地集团竞争战略选择5 2 5 4 1 可供选择的竞争战略5 2 5 4 2 金地集团选择的竞争战略5 3 第六章金地集团竞争战略的实施5 5 第一节金地集团的竞争战略5 5 6 1 1 品牌战略5 5 6 1 2 差异化战略5 6 6 1 3 资源外取战略5 8 第二节金地集团竞争战略的控制5 9 6 2 1 调整组织结构5 9 6 2 2 使用有效的控制系统6 l 6 2 3 组织文化控制6 2 第七章结论6 4 参考文献6 6 致谢6 8 个人简历6 9 v 第一章绪论 第一章绪论 本章开始介绍了论文研究的背景，以及论文研究的意义，然后介绍了本文研 究的结构框架，和在研究中使用的主要研究方法和工具。 第一节研究背景及意义 1 1 1 研究背景 房地产业是关系到国计民生的产业，在国民经济中占有重要地位。我国房地 产业开始于1 9 世纪中期，至1 9 9 1 年底分为三个历史发展阶段。而房地产业作为一 个独立的行业出现在中国的经济舞台上是2 0 世纪改革开放后的9 0 年代初。1 9 9 2 年以来，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国进一步深化了城 镇住房制度改革，极大地推动了我国房地产业的迅猛发展。一个包括城镇国有土 地使用权的出让和转让、房地产买卖、租赁、抵押、信托以及各种中介服务在 内的房地产市场体系已经形成：国家有关房地产的供应、市场、金融、物业管 理、中介等方面的政策和法规亦不断出台和完善，特别是1 9 9 8 年7 月3 日国务院发 布的关于进一步深化城镇住房制度改革、加快住房建设的通知。明确提出自 1 9 9 8 年下半年停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化，稳步推进住房商 品化、社会化。跨入2 l 世纪，中国实施西部大开发战略和已经加入世界贸易组织 ( w t o ) 。这一系列的政策取向和成就对中国房地产业均带来了新的发展契机。 同时，改革开放以来，我国经济快速发展，城乡居民储蓄保持着快速的增长势 头。1 9 7 8 年我国的城乡居民储蓄额为2 1 0 亿元，1 9 9 0 年为7 1 1 9 亿元，至u 2 0 0 5 年底 为1 4 1 0 5 1 亿元，比1 9 7 8 年增长了6 6 9 倍。经济的快速发展和居民收入的持续增长 为我国房地产业的发展提供了可能。但是，自2 0 0 3 年开始，国家为了抑制通货 膨胀，采取了一系列宏观调控措施，先后数次颁布规范房地产市场的举措，在 一系列房产政策调控下，部分房地产开发企业特别是中小房地产企业开始出现 生存危机。 1 1 2 研究意义 成功的大企业和有远见的企业家总能以一种高瞻远瞩的洞察力，在科学准 第一章绪论 确的市场定位的基础上，创造性地构思公司的战略目标和制度，实施既能适应 竞争环境又能积聚和发挥特有资源和核心能力优势的战略规划，用战略管理思 想和方法将内部和外部资源优化配置，形成推动企业稳步向前发展的竞争优势。 战略管理就是支撑这一切的重要基石。从这个意义上说，房地产开发企业重视 并加强战略管理就显得十分必要。 1 行业性质独特 房地产开发与其它行业的差异就在于投资大、风险高、周转速度慢、回收 期限长，开发项目一般都在几百万、几千万甚至几亿、十几亿，往往都是大手 笔。而所需要的资金来源主要通过两个渠道：一是银行贷款，二是销售房屋回 笼资金。前者涉及能否取得贷款和承担相应的利息压力，后者取决于房屋能否 及时售出、资金能否迅速回笼。二者均有较强的不确定性，风险几率相对较大。 再者，每个项目从开始筹措到规划设计、开工建设一般都要经过一个较长的阶 段，可能是一年甚至更长的时间。远景规划如果不能准确把握、科学预测和慎 重选择，企业就有可能误入歧途。这就要求房地产开发企业有别于一般的企业 经营，必须考虑多一些、细一些、更长远一些。通过导入战略管理，对企业现 状准确定位，对未来及早筹划，企业才有可能发展壮大，走得更远。 2 竞争环境激烈 科技革命和全球经济一体化的迅猛发展以及市场竞争日益尖锐化的巨大力 量，大大拓展了竞争的空间、强化了竞争的力度、深刻地改变着公司内部条件 和外部环境。在这种高度不确定、激烈对抗的环境中，要想占据竞争优势击败 竞争对手，仅仅依靠以往的经验和环境变化所提供的机会获取成功就显得十分 困难，根本无法巩固和发展原来的竞争优势。企业必须用新思想、新方法进行 战略决策。未来选择和确定全新的管理模式，必须掌握和运用博弈的理论和方 法进行战略管理，把其作为公司管理的中心问题，将公司整体运营纳入战略管 理轨道。日本著名的八佰伴公司就因为忽视战略管理被迫于1 9 9 7 年宣告被产， 成为战后流通业最大的一起倒闭案。而中国的联想十几年间得到快速发展的一 个重要原因就是成功地制定了企业发展战略并实现了战略要求。 3 管理不成熟 在我国真正有战略管理的企业很少，大多数企业是在无序、无战略的状态 下简单经营和粗放经营，在经营中或执行战略中习惯走一步看一步，坚信车到 山前必有路，即使无路可走也一定会柳暗花明又一村。这种不科学和缺乏正确 2 第一章绪论 战略意识的经营行为和理念值得注意和反思。尤其对于相当多的房地产开发企 业来说，还没有认识到战略管理与企业的发展之间的直接联系和将企业的经营 管理活动纳入战略管理的重要性和真正价值。它们通常关心的是目前企业的盈 利能力，热衷于企业眼下所占有的市场份额和年度销售总额。对于现实的、潜 在的竞争对手和发展机遇疏于研究，对市场所发生变化缺乏前瞻性的预见能力 和应变能力。一旦情况发生重大变化就举手无措。这样的短识行为有可能给企 业带来重大损失甚至致命的打击，战略缺位成为失败之源。 金地集团初创于1 9 8 8 年，1 9 9 3 年开始正式经营房地产。2 0 0 1 年4 月，公司在 上海证券交易所正式挂牌上市。目前，金地集团已经建立以上海、深圳、北京 为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。在 深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景翠堤湾、金地香 蜜山等项目；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园、金地中心等项目； 在上海，开发了格林春晓、格林春岸项目等项目。 经过2 0 年的探索和实践，金地集团现己发展成为一个以房地产开发为主营 业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉a a a 单位、房地产开发企业国 家一级资质单位。截至2 0 0 8 年6 月底，集团已拥有多家控股子公司，总资产3 5 6 亿元，净资产8 7 亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步 发展的综合产业结构。在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续 获得“中国发展最快的品牌房地产企业 、“中国房地产品牌战略创新1 0 强”等 称号，位列“新地产房地产上市公司1 0 强 第三名。 随着国家对房地产市场的日益规范，自2 0 0 3 以来，国家采取了一系列针对 房地产市场的宏观调控措施，金地集团的外部经营环境发生了很大变化，面临 的是一种全新的、复杂的形势。制定一套科学合理的企业发展战略，充实自己 的实力和物质基础，提高企业的自身素质和核心竞争能力，不被政策束缚发展， 而是利用政策提供的发展机遇做大做强，这才是企业的经营境界。 本文的研究目的，就是为了实现企业的可持续发展，对今后一段时期金地 集团的竞争战略做出细致的思考和研究，准确把握宏观形势的发展方向，精确 分析由此产生的外部环境的变化及其影响，客观地估计、评价自身的能力水平。 并在此基础上制订出切实可行的企业生存和发展的战略目标，继而使战略目标 在恰当战略措施的实施过程中得以实现。同时，本文的写作，对当前及今后一 段时期其它房地产企业的发展也有一定的借鉴意义。 3 资料来源：本人研究设计 图1 1 本论文的研究框架图 4 第一章绪论 第一章，简略介绍了研究背景，阐述了本文研究目的，介绍了本文的研究 思路和研究方法。 第二章，从企业战略管理的一般理论出发，介绍了论文研究的理论基础， 包括企业战略管理的理论，以及企业战略管理分析的方法。以上理论为正确合 理确定金地集团的房地产竞争战略起到了基础性作用。 第三章，对金地集团的外部环境进行了分析，其中包括整个房地产业的现 状和发展趋势分析，深圳地区宏观环境分析、房地产住房市场分析、房地产市 场发展趋势预测以及深圳房地产行业竞争结构分析。 第四章，对金地集团的内部资源状况进行了分析，包括组织结构分析、人 力资源分析，财务资源运用能力分析、土地资源储备、企业文化分析。 第五章，结合前面的分析成果，对公司进行内部资源的优势与劣势分析， 外部资源的机会与威胁分析，选择了金地集团的竞争战略，包括品牌战略、差 异化战略、资源外取战略。 第六章，提出了具体的竞争战略实施方案，并介绍了战略实施过程中的控 制问题。 第七章是结论。 1 2 2 研究方法 为了提高公司竞争战略制定的科学性和有效性，本文在研究过程中采用了 多种先进的战略管理技术和方法。在公司内外部环境分析方面，本文采用了 p e s t 的分析方法对宏观环境进行分析；采用企业的资源分析法来对企业的内部 资源进行分析，在对城镇居民住房消费分析时分析了年收入与房价比的关系； 在对行业竞争结构分析时，采用了波特的“五力分析模型”。在公司竞争战略的 分析及选择方面，采用了s w o t 分析法对外部环境进行机会与威胁分析、对内部 资源进行优势与劣势分析，并提出了与之相应的竞争策略。 5 第二章相关理论网顾 第二章相关理论回顾 本章详细介绍了企业战略管理理论的概念以及其演变，战略管理的过程， 竞争战略理论以及三个主要理论流派，竞争战略的主要分析方法，包括p e s t 分 析法、五力分析模型、资源分析法、s w o t 分析模型等。 第一节企业战略管理理论 2 1 1 企业战略管理思想演变 “企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企 业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达 成目标的途径和手段的总体谋略。 目前，虽然人们还在使用着竞争战略、经营战略等各种不同的名称，但对 企业战略的认识趋于一致，即把企业战略看作是竞争环境中为适应未来的发展 变化，求得长期生存与发展而进行的整体性决策。战略的核心是企业的发展方 向与对未来环境的适应性。 战略这一军事概念被用于管理领域始于2 0 世纪6 0 年代，美国著名管理学家 钱得勒的战略与结构一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱得勒 在这部著作中，分析了环境、战略、战略和组织结构之间的相互关系。他认为， 企业经营战 略应当适应环境一满足市场需要，而组织结构又必须适应战略，随着战略变化 而变化 。因此，他被公认为研究环境战略结构之间关系的第一位管理 学家，为以后的研究奠定了基础。 企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。 1 经典战略管理理论 2 0 世纪6 0 年代，以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建 立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。安德鲁斯认为，公司战 刘冀生企业战略管理北京：清华大学 f 版社，2 3 3 o 王迎军战略管理天津；南开人学l l i 版杜，2 0 0 3 1 l 。c h a n d l 盯，a s t r a 叼蛐ds t r u c t u r e c h a p 雠i nt l i eh i s t o r yo f a m e r i c a nl i i d l l 蛐r i a le n t e r p r i c o m b r i d g e 。 v i a m i tp 啉s ，1 9 6 2 6 第二章相关理论同顾 略是公司决策的模式( p a t t e n ) ，它确定和揭示公司的目的或目标，制定实现这些 目的的主要方针和计划，规定公司将从事的业务范围、公司现在或期望的经济 和人文组织类型，以及公司期望为其股东、雇员、顾客和社区做出的经济与非 经济的贡献。 它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁( r p s w o t 分析法) ，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略 的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是s w o t 分析法的运用充分体现了 组织内外部关系对战略形成的重要性。 2 以定位为基础的战略管理理论 在整个2 0 世纪8 0 年代，波特的著作竞争战略、竞争优势对战略管理 的理论和实践产生了深远的影响，形成了以定位为基础的战略管理理论。波特 认为，战略就是创造一个惟一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。 持续的战略定位需要转换，战略就是在竞争中进行转换。战略的实质是决定该 干什么。 在竞争战略一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提 出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有 的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议 价力量。这五种力量的综合作用随产业的不同而不同，随产业的变化而变化， 结果就使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。因此，如 何通过五种竞争力量的分析确定合适的定位就成了企业取得优良业绩的关键。 在此基础上，波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即成本领先战略、 差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。 3 2 0 世纪9 0 年代以后的战略管理理论 2 0 世纪9 0 年代以后，不少通过多元化经营形成的大企业开始出现问题，多 元化的热潮也开始消退。其原因主要是随着全球经济一体化进程的加速，企业 经营环境的不确定性日益增大。产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下 降，以恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续：在这种严重的挑战面前， 企业战略管理的理论研究出现了几大新趋势：一是竞争优势的理论重点开始由 以定位为基础转向以资源为基础的竞争优势观，并出现了核心能力理论；二是 强调战略形成中的学习观、认为惟一可持续的竞争优势就是比对手更快的学习 。kr a n d r e w s t h ec o n c e p to fc o r p o r a t es t r a t e g y ( m ) 。l l o m e w o o d i i ird i r w i n ，1 9 6 5 l1 0 1 7 第_ 章相爻理论同顾 能力，其形成的方法是建立学习型组织；三是采用全新的视角。2 0 世纪9 0 年代 以前的战略理论都比较偏重讨论竞争和竞争优势，但进入2 0 世纪9 0 年代以后， 随着环境的日益动态化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点， 在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。 2 1 2 战略管理的过程 战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战 略绩效的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略分析，战略制定，战略实 施三个环节。 1 战略分析 战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定 在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：一是确定企 业的使命和目标。企业使命和目标为企业战略的制定和评估提供依据。二是外 部环境分析。了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来 更多的机会还是更多的威胁。外部环境包括宏观环境和微观环境两个层次。三 是内部条件分析。了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力； 还需要了解与企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过 程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影 响和制约。 2 战略制定 战略分析阶段明确了企业目前处于什么位置，战略选择阶段所要回答的问 题是企业向何处发展。战略选择必须首先确定战略展望，然后基于市场、行业 确定总体战略和基本竞争战略，最后确定职能战略。企业总体战略是指企业基 于外部宏观环境、市场与行业状况、企业自身状况而选择相应的战略发展态势。 企业基本竞争战略是企业为在产业中建立起进退有据的地位，成功对付五种竞 争力，从而为企业赢得超常的投资效益而采取的方法，是企业获取竞争优势的 基本途径和手段。波特将其归纳为三种具有内部一致性的基本竞争战略，即成 本领先战略、差异化战略和集中战略。当确定企业的总体战略和基本竞争战略 之后，需制定恰当的行动方案和经营策略，即职能战略。 3 战略实施 企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略 8 第二章相关理论网顾 实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的 一个重要部分。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配 及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使 用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何加强内部管 理；如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等。战略实施主要包 括战略实施以及战略控制两部分内容。 第二节竞争战略理论 企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方 针及其策略。其内容一般由竞争方向( 市场及市场的细分) 、竞争对象( 竞争对 手及其产品和服务) 、竞争目标及其实现途径( 如何获取竞争优势) 三个方面构 成。在企业战略理论的发展过程中，由于市场环境的急剧变化，企业间的竞争日 趋激烈。企业高层管理者面临的新问题不断出现，他们迫切需要新的理论来指 导决策，以确保决策行为建立在充分的理性分析基础之上的。在此背景下，随 着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到 企业竞争方面，特别是2 0 世纪8 0 年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业 竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论 的发展。竞争战略理论产生于2 0 世纪8 0 年代，综观近2 0 年的国际理论研究成果， 可将企业竞争战略研究思潮大致划分为前后三个主要理论流派，即结构学派、 能力学派和资源学派。 2 2 1 结构学派 结构学派的创立者和代表人物为美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院 的迈克尔波特教授( m i c h a e lp o r t e r ) 。他将产业组织理论中结构( s ) 行为( c ) 绩效( p ) 这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业( 市场) 结构分 析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战 略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：( 1 ) 选择有吸引力的、高潜在利润 的产业；( 2 ) 在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。波特指出，构成企业 环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地影响 迈克尔波特竞争优势北京华夏出版社，1 9 9 7 3 3 3 7 9 第二章相关理论网顾 着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。产业结构分析是确立竞争战 略的基石，理解产业结构永远是战略分析的起点。 与以往的研究相比，波特的理论贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战 略的创新性兼容。在竞争战略一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力 量进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的 能力所形成的竞争模型。一个产业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争 力的相互作用，产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相 互作用的结果，而其中每种作用力又受到诸多的经济技术因素和特征的影响， 例如进入威胁就受到规模经济、专卖产品的差别、商标专有性、转换成本、资 本需求、分销渠道等因素的制约。上述五种竞争作用力共同决定着一个产业的 竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位 并对一个企业战略的形成起着关键作用。他进一步指出：“当影响产业竞争的作 用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辩明自己相对 于产业环境所具备的强项与弱项 ，据此，企业应“采进攻性或防御性的行动， 在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为企业赢 得超常的投资收益 。 在上述分析基础上，波特提出了三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、 差别化战略和目标集聚战略。实施这三种战略不仅需要不同的资源和技能，同 时还存在着程度不同的风险。波特指出：一般而言，一个企业保持采用其中一 种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的，否则，如果一个企业未能 沿着三个方向中至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间， 那么这种企业的利润注定是低下的，因为一个企业对三种基本战略均适宜的情 况绝无仅有。 1 成本领先战略 成本领先战略是指企业在建立起有效规模生产设施的基础上，一方面，全 力以赴降低生产成本，严格控制成本与管理费用。另一方面，最大限度地减少 在研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，使总成本低于竞争对手。 但是，并非任何一个企业都可成功地实行低成本战略。要想在成本方面赢 得持续地相对优势，企业必须在下述两个条件中具备其一：( 1 ) 与其竞争对手 相比，拥有较高地相对市场份额或其他方面的优势。( 2 ) 与竞争对手相比，拥 有一个较宽广的，便于生产制造的相关产品系列，可以分摊成本并在此基础上 1 0 第二章相火理论同顾 针对大规模的批量生产，建立起对所有主要客户群进行高质量服务和信息反馈 的系统。 2 差异化战略 差异化战略是指企业在产品设计、生产技术特点、产品性能及外观特点、 产品商标形象、客户服务体系、经销网络等方面为客户提供具有独特性的产品 或独特性的服务，在全产业的产品或服务中形成别具一格的特点。即从用户需 要出发，开发新产品，创造特色产品，在竞争要素上形成明显优势。应当引起 企业高度重视的问题是，为获得产品的差异性，企业必须在上述几个方面的投 资比竞争对手高昂。企业在推行差异化战略的时候，虽然此时成本并非首要目 标，但这并不意味着企业可以完全忽略其成本。因为，并不是所有的顾客都愿 意或有能力支付因产品差异而导致的较高价格。在差异化战略指导下，企业力 求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。该战略选择被产业内许多客 户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求， 由此因其独特的地位来获得溢价的报酬。所以，一个实施差异化战略的企业必 须一直要探索能导致价格溢价大于为差异化追加的成本的经营方式。 3 聚焦战略 集中公司的各种能力，主攻某个特定顾客群的特定需要、某产品系列的一 个特定细分区段或一个地区市场。在聚焦的小市场上提供更低的价格或符合需 要的特色是聚焦战略的建立竞争优势的基础。 聚焦战略是指企业在产业内选择一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战 略为它们服务而不是为其它细分市场服务。通过对目标市场进行战略优化，聚 焦战略的企业致力寻求其在目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市 场上的竞争优势。聚焦战略可以划分为两种形式：一是成本聚焦战略，即企业寻 求在其目标市场上的成本优势；二是差异聚焦战略，即企业寻求在其目标市场 上的差异优势。成本聚焦战略在一些细分市场的成本行为中发觉差异，差异聚 焦战略则是开发差异细分市场上客户的特殊需要。这些差别意味着多目标竞争 者不能很好地服务于这些细分市场，因此它们在服务于部分市场的同时也服务 于其他市场。因此。聚焦战略使企业可以在低成本、差异化和快速反应的基础 上与有着丰富资源的大企业进行竞争。 这三种基本竞争战略的关系，具体如表2 1 所示。 第二章相关理论同顾 表2 1 三种战略关系 一： 被顾客察觉的独特性低成本地位 目标市场 全产业范围差别化战略成本领先战略 特定细分市场聚焦战略 资料来源：王迎军战略管理天津南开大学出版社，2 0 0 3 ：1 6 1 从表2 1 可以看到，在三种基本竞争战略中，成本领先战略和差异化战略是 基本竞争战略的基础，聚焦战略是将前两种战略运用在一个特定的细分市场。 2 2 2 能力学派 所谓能力学派，是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力 为出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。能力学派的出现源于波特竞 争战略理论的局限性。产业结构虽然是企业竞争环境的关键组成部分，但产业 结构的特征和演变只是企业制定竞争战略的主要依据之一。按照竞争战略的完 整概念，战略应是一个企业“能够做的( 即组织的强项和弱项) 和“可能做的 ( 即环境的机会和威胁) 之间的有机组合。波特理论从产业结构入手对一个企 业可能做的方面进行了透彻的分析和说明，但对企业能够做的方面却语焉不详。 因此，8 0 年代中后期及9 0 年代初期以来，不少管理学家就越来越注重对公司的 资源和能力分析。另一方面，能力学派的兴起也得力于美国企业界和学术界对 企业管理实践的反思。 该学派有两种具有代表性的观点：一是以汉默尔和普拉霍莱德为代表的“核 心能力观 l 另一种观点是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观 。 前者所说的核心能力，是指蕴含于一个企业生产、经营环节之中的具有明显优 势的个别技术和生产技能的结合体。后者所指的整体能力主要表现为组织成员 的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。换言之，两种能力观虽 。ck p r a h a l a d ，g h a m e i t h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h eo r g a n i z a t i o n j h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ， 1 9 9 0 ( 5 ) 7 9 9 3 1 2 第二章相火理论同顾 然都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力，但前者注重企业价值链中 的个别关键优势，而后者则强调价值链中的整体优势。 能力学派指出，9 0 年代以来企业竞争的基本逻辑发了变化。在9 0 年代以前 市场处于相对平稳的状态下，企业战略仍可基本维持不变，通常以其十分明确 的市场细分产品来获得和防卫其市场份额；企业获取竞争优势的关键就是选择 在何处进行竞争。但在9 0 年代以来的激烈动荡的市场环境中，企业竞争呈现出 动态化特征，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求 的快速反应。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司产品、市场的结 构，而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发难以模仿的组织能力， 在顾客眼中，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。 能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能 力学派看来，如何识别核心能力己成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。 能力学派坚持认为，培育核心能力，并不意味着要比竞争对手在r & d 方面投入更 多的资金，也不是要使其各个事业单元垂直一体化。事实上，核心能力来自于 企业组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的 相互交流和共同参与。能力学派的理论创新还表现在如何制定和实施企业竞争 战略的政策主张上。使企业成为一个以能力为基础的竞争者，是能力学派的最 终目的。能力学派主张，要建立或捍卫一个企业的长期领导地位，就必须在核 心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争，并成为胜利者。在核心能 力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位 四。与此相应，公司必须进一步使其在核心产品制造和销售方面所占的份额最大 化，否则核心能力的提高和延伸就将受到限制。能力学派进一步建议，一个企 业的高级管理层特别是行政总裁，应用大量时间来制定其竞