（工商管理专业论文）基于六西格玛的Infosys中国变革管理战略体系研究.pdf

0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 摘要 本论文基于i n f o s y s 技术有限公司在中国的战略发展要求，分析了中国软件 市场的宏观环境和行业竞争，创造性地提出了商业模式动态调衡模型、战略调衡 理论模型、六艺记分卡的概念，并结合六西格玛的战略变革的方法论和实施体系， 建立了从行业模式矫正导入、战略选择、变革、实施以及跟踪的整套流程，并将 此流程应用到i n f o s y s c h m a 的战略分析过程，提出了i n f o s y s 在中国战略实施的 详细建议。 关键词：战略商业模式六艺记分卡六西格玛变革平衡生态 分类号n o ：f 2 7 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 a b s t r a c t t h i st h e s i se m b o & e so nt h ec o n c e p t s ，t h e r e b ye x p l o r i n gc o n c r e t es t r a t e g yp r o c e s s r e q u i r e m e n tb e i n gm e tb yi n f o s y s ，c h i n a i ta n a l y s e sm a c r oe n v i r o n m e n ta n d i n d u s t r yc o m p e t i t i o no fc h i n as o t w a r em a r k e t , t h u sm a i n t a i n i n gt h e b e l o w i n n o v a t i v em o d e l ss u c ha s ：d y n a m i ct u n i n go nc o m m c r c m lm o d e l ，s t r a t e g yt u n m g t h e o r e t i c a lm o d e l ，e t c t h ec o n c e p to fs i xs k i l ls c o r e c a r dc o m b i n e dw i t h m e t h o d o l o g ya n dl m p l e m e n t a t m ns y s t e mo fs l xs i g m as t r a t e g yi n n o v a t i o n a l lt h ea b o v er e s u l t - o r i e n t e db u s i n e s s i n d u s t r ym o d e l se n l i g h t e nt o w a r d sa t t a i n i n g c r i t i c a ls t r a t e g ya n a l y s i sw i t hi t st h o r o u g hi m p l e m e n t a t i o na n dt r a c k i n gp r o c e d u r e w i t ht l u s ，i ti st h e na p p l i e di n t ot h es t r a t e g ya n a l y s i so f i n f o s y s ，c h i n a k e yw o r d s ：s t r a t e g y , b u s i n e s sm o d e l ，s t xs k i l l ss c o r ec a r d ，s i xs i g m a ，i n n o v a t i o n ， b a n l a c e ，e n t i r o n m e n t c a t a l o g u e ：f 2 7 4 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 1 研究的背景及意义 孙子日：“兵者，国之大事，死生之地，存忘之道，不可不察也。”我们正 处在淘汰别人或被别人淘汰的大变革时代，要在这样激烈的竞争时代中生存与发 展，仅仅靠组织好企业内部的生产，经营己远远不够了。高效的企业战略管理在 当前异常激烈的竞争环境中，尤其显得重要。企业要生存，要持续成长，必须深 谋远虑，必须有战略眼光，确定战略定位，明确战略重点，抓好战略策划，并加 以有效地实施。从众多破产的企业中，我们很清楚地看到，这些企业破产的主要 原因是战略问题，模糊甚至错误的战略是众多企业失败的主要原因，没有很强的 战略实施力度也是一些具备优秀战略企业破产的另一个重要的原因，而战略实施 的导入和实施的流程是战略定位和执行的前提。所有战略的问题，归根到底，从 流程角度讲，是要解决三个基本的问题：“做什么、如何做、谁来做”。 平衡记分卡是一个划时代的战略管理和战略部署工具，保障企业战略的有效 实施和落实，可以推动战略的实施，并最终建立战略中心型组织。平衡记分卡管 理法是一个最新的管理理念，它能够有效地将把战略转化为行动，平衡记分卡从 组织的愿景和战略出发，并在此基础上定义关键成功因素。围绕战略关键领域的 目标设定与绩效评估。平衡记分卡通过推动对目标的理解，以及联合组织各部分 的行动来实现对战略规划与实施支持，执行对战略实施的评估和改进。然而，作 为“7 5 年来最有价值的十项管理工具之一”的平衡记分卡并没有在全球取得大 面积的成功，究其原因，虽然平衡记分卡是优异并且正确的，但是没有好的战略， 就没有好的实施，因此平衡记分卡也就失去了意义，因为实施平衡计分卡是手段， 实现战略目标才是目的，战略是平衡记分卡的输入，而平衡记分卡是战略实施的 过程。 长期以来，六西格玛管理理论被视为工作流程的改进工具，用来帮助公司改 进生产操作，减少产品缺陷；六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基 础上的现代质量管理方法，应用六西格玛可以获得有很好的经营业绩：市场占有 率的增加、顾客回头率的提高、成本降低、周期降低、缺陷率降低、产品n 务 开发加快、企业文化改变等等。六西格玛和战略实施的紧密结合，已经开始拓展 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 到诸多的领域：全球化和并购、电子商务的筹划和实施、供应链的规划和设计、 客户关系管理、创建国内及国际品牌、新产品开发、以及可持续性发展、应对商 业风险等。然而，仍然有很多的企业在实施六西格玛失败了，甚至成功的企业的 收益也只是软节省，不是追求的硬节省，摩托罗拉的“六西格玛教父”，史蒂夫金 克拉夫博士，明确地指出，“最需要的也是最重要的是，明确企业战略目标。六 西格玛对此无能为力。一旦战略目标定下，六西格玛就可以实施，了解公司的核 心流程，通过对这些核心流程的定义和改善，企业就能得到长远的回报”，六西 格玛是战略实施和变革的强大的武器。 很多企业战略定位失败的另一个重要的原因是将战略孤立出来，忽视企业的 商业模式，即将公司的技术输入转换为经济输出的综合过程，无法区分企业的经 营业绩的下滑的很本性原因。 本论文研究的目的建立从商业模式的分析和矫正导入的战略选择过程，以及 结合六西格玛方法论的战略变革过程，从研究和探讨i n f o s y s 在中国本地化的经 营环境和策略入手，结合平衡记分卡和六西格玛的方法论和实践体系，建立基于 变革的战略管理体系，并在理论上探讨企业良性发展的均衡原理，提出了战略调 衡发展的理念，并做成了i n f o s y s c h i n a 的战略规划的建议。 6 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 2 背景分析 2 1 印度软件行业发展的历史背景 身处第三世界的印度现己成为是世界上五大计算机软件供应国之一，是仅次 于美国的第二大计算机软件出口大国，软件出口额占全球市场份额的20 ，美 国客户购买的软件产品有60 是印度制造的。印度软件产业的迅速崛起已为世 人所关注。 海湾战争和冷战结束后，美国总统实行冷战后的新经济政策，即以知识经济 为基础的全球化经济，其中军用转为民用的主要技术是跟因特网有关的通讯技术 和太空技术。印度抓住了这个机会，不但继续向美国和其它工业国家输出软件技 术劳力和参与当地发展，而且通过三个途径大力发展国内软件工程：为各国跨国 公司提供特殊软件定制服务；通过合资经营企业在印度开办软件中心，培养国内 人才；直接为西方公司的软件需要提供问题解决方案，通过网络技术把国内外的 软件服务业务连成一个整体。 对于软件行业来说，需求因素非常重要。过去20 年中，全球软件市场年 平均增长速度达到两位数。软件和软件业劳动力的供求差距十分突出。印度本身 的软件市场很小，所以印度软件企业不得不面向海外，注重分析用户需求。发展 初期，印度的强项在于“专业代工”即把软件人员输出到国外，在客户所在地为其 提供服务。其次是类似于专业代工的现场开发合同，二者唯一的不同之处就在于， 海外公司会把钱付给承包商，而不是程序员。第三层是离岸开发合同。在这种合 同中，软件开发工作被转移到承包商所在地。海外的客户通过高速数据通讯联络 保留对整个项目的控制权。由于离岸承包商只需按国内的劳动力成本支付薪水， 国内进行资产维护的费用也相对较低，所以其成本相对较低，利润相对较高。第 四层就是按产品分类的服务。最高层就是产品，这一层又可分为细分产品和大众 产品。产品就是原创的软件程序，即买即用。产品这个层次的利润最高，风险也 最大。 印度的软件开发商都十分注重软件的质量，而且大多数软件公司通过了is 09000 国际质量认证，并把软件质量体系作为他们的攀登目标。美国有许多 7 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 公司把软件开发业务外包给印度公司，并对印度公司的开发成本、软件质量、可 靠性与交货的及时性给予了高度评价。而且，c m m i 还不是印度公司唯一热衷的 质量体系。以i n f o s y s 为例，该公司通过了i s o 、c m m i 、摩托罗拉公司s c h a u m b u r g 倡导的国际通用化软件制造应用程序( t h es i xs i g m a ) 、以及m a l c o l mb a l d r i d g e 软件质量跟踪国家认证体系等多个认证。这样一来，i n f o s y s 建立起一套完善可 靠的质量检测体系，可以对设计缺陷、程序改写成本、用户缺陷、成本超支、开 发进度及判断的准确性等诸多因素进行测量和控制。特别是b a l d n d g e 认证体系， 它要求公司对系统、业绩、人力资源和领导人素质等各方面因素提出全盘的解决 方案。 印度软件业高速发展的原因除了其自身的努力，还得益于软件业自身的特 点：竞争、合作以及集聚效应。 2 2i n f o s y s 的背景资料 1981 年，7 名工程师从他们的妻子手中借来250 美元创建了i n f o s y s 技术有限公司，目前已成为在纳斯达克( n a s d a q ：i n f y ) 上市的高科技跨国公 司，目前市值约2 2 2 亿美元。总部就坐落在素有印度“硅谷”之称的班加罗尔的市 郊。公司主要为全球的客户提供包括开发、维护在内的各种技术开发咨询和i t 服务，在全球三十多个城市设有分公司或代表处。目前全球有5 0 0 0 0 多名员工， 同时接纳并处理全球四千多案例，其中包括全球最大的商业飞机a 3 8 0 的双翼的 设计、微软视窗操作系统的开发、银行系统的软件系统、e r p 的应用、通讯系统 等众多领域的应用开发。连续五年被a s i am o n e y 评为全球管理最好的公司， 公司客户遍布全球，在世界五百强中有着良好的信誉和稳定的客户群。i n f o s y s 通过一个低风险的全球交付模式( g d m ) 快速实现一个高标准的时间与成本预 见咨询，作为客户的合作伙伴，构思和实现以技术推动的商业革新活动。 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘撮春 基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 2 3 i n f o s y s 技术( 上海) 有限公司简介 i n f o s y s 中国成立于2 0 0 3 年1 0 月1 0 日，注册资本5 0 0 万美元。是 i n f o s y s 在中国的全资子公司。提供的服务范围涵盖全球客户i t 业务咨询并主 要聚焦于帮助大型企业解决技术问题并达到他们的目标。i n f o s y s 为i n f o s y s 中 国建立的初期已经投资了5 0 0 万美元。整个发展中心坐落于中国上海浦东软件 园和浦东集成电路软件基地，该中心将成为整个i n f o s y s 亚太区业务网络中心。 图2 1 n f o s y s 收入增长图 i n f o s y s c h i n a 自从建立以来，市场快速扩张，根据需要，i n f o s y s 计划在 中国招聘6 0 0 0 名程序员，以满足该公司科技服务日益增长的市场需求。将投资 在上海修建5 万平方米、在杭州修建一座占地3 0 万平方米的软件开发中心， i n f o s y s 中国将集合中国和外派的印度人才来建立一个低风险，人才丰富，高效 率，技术熟练的项目实施团队。它能按照i n f o s y s 国际相同的交付标准在中国提 供产品和服务。 9 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春 基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 2 4 i n f o s y s 技术有限公司价值观 使命： 。在客户、雇员、投资人和社会的都公正、诚实、相互尊重的环境中实现我们的 目标。” 愿景： “通过现有的技术和优秀的工作人员，成为全球知名的提供顶级商业解决方案的 公司”。 公司价值取向：c - l i f e 顾客至上：一个超出客户想象的承诺。 模范领导阶层：一个作我们对商业和交易标准的承诺，成为整个行业与我们团队 的榜样。 诚实而透明：一个对交易公正、诚实、公开的承诺。 公平：一个客观的、交易导向的承诺，以此赢得信任和尊敬。 追求完美：一个永不放弃奋斗的承诺，不断提高我们自己、我们的团队、我们的 服务和产品，成为最好的公司。 1 0 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春 基于六西格玛的i n f o s y 8 中国变革管理战略体系研究 3 战略导入及其实施体系的设计 本章从分析商业模式和战略开始，导出商业模式动态平衡和战略调衡理论模 型，结合平衡记分卡和六西格方法论，设计出i n f o s y s 新的战略导入和实施体系。 3 1 商业模式与公司战略 3 1 1 商业模式 企业的外部商务环境的变化对企业产生的根本性影响，根据其程度可以分为 两个层次：第一种是周期性的变化。它属于商务活动的正常性的起伏，一般的企 业只要具备必要的应对措施，企业可以自愈恢复。第二中是结构性的变化，直接 影响着商业模式。 综合来看，导致当今全球商业环境的结构陛变化有四个方面的原因：其一是 互联网的应用导致跨国界商业活动的进一步整合，其明显的特征是供应链的迅速 发展并延伸到世界各地，不仅仅是商品，也包括服务业，软件外包行业更是如此， 未来任何一个软件公司只有走国际化的道路才能发展；其二是全球范围的过渡投 资迫使某些企业由于行业获利能力降低而改变经营模式；其三是全球的买方市场 促使企业的资源和经营力量转向了消费者和超级零售商；其四是政府的某些决策 有时会给行业带来重大的冲击。 简单地说，商业模式就是将技术层面的要素转化为经济层面的产出的经济模 型，是从整体角度考企业的一种工具，主要包括价值主张、市场细分、价值链结 构、获利模式及其边际、价值网络的定位以及竞争策略。如图所示，商业模式需 要不断地矫正调整，将财务目标、外部现实和内部活动融为一体，获得正确的 组合并平衡各个因素。 商业模式是动态的，不是静止的，是需要反复矫正的，如图3 1 所示。商业 模式的全部价值要通过连接其所有的组成部分来实现，需要不断地评估外部现实 和内部活动，跟踪行业赚钱的根源，分析客户利益，合理地调整战略、经营活动 和组织结构，不断地创新。经过多次反复，产生经过检验的，可行的商业模式。 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 图3 - 1 商业模式与反复矫正 3 1 2 商业模式与战略的关系 很明显，战略成为商业模式的一部分，也只有战略成为商业模式的一部分的 时候，它才能找到自己的位置：与外部环境、客户利益、财务目标、内部经营活 动结合起来，并且经过不断地调整，直至与现实的相吻合。同时，有了商业模式， 才能检验战略的有效性。 商业模式关心企业如何才能创造并获取价值，战略更多的是定位于如何建立 长期的竞争的竞争优势；商业模式是一种如何通过变革转化为商业经济价值的运 作体系，并不关注如何将商业经济价值转换为股东价值的过程：商业模式基于有 限的环境资源知识或信息的假设，而战略是更复杂的分析过程，需要更多的环境 确定性的知识或信息。 3 1 3 商业模式动态平衡和战略调衡理论模型 商业生态系统是企业和非企业之间维持整体平衡的矛盾统一体，包括商业自 然环境、商业社会环境和企业。商业生态平衡是指商业生态系统是一种有机的整 体，存在着互相制约、互相联系的因果关系。作为商业生态系统的一个基本单位， 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 企业经营目的是达到股东、员工、顾客、社会四个方面的共赢，包括商业环境的 平衡、公司内部各种活动的平衡、以及公司内、外部活动的平衡。商业模式连接 股东、员工、顾客和社会的各个部分及其过程。 需求是构成商业生态系统的最基本的单位，需求的化生的过程( 包括内部的 升降运动或内外之间的出入运动) 衍生了公司的各种组织、流程、产品、服务等 等各种商业活动，归根到底，融为股东和顾客的收益。股东收益和顾客利益是对 立统一的，互相制约、互相依存，制中有化、化中有制、亦制亦化，相反相成， 物极必反。纵观国内外千千万万企业的生命周期的六个阶段：初微一渐盛一旺盛 一盛极一始衰一来复，其生存规律也没有逃出圆道规律的“宿命”，理论上讲， 企业经营的唯一平衡态是股东收益和客户利益同时处于发展加速度的拐点，如图 3 2 所示，这个平衡状态是企业经营的理想状态，内部的各项活动发挥最佳的状 态；同时，市场和客户反馈最佳，内外同时处于最佳状态且处于平衡。现实世 界中这样的理想平衡状态几乎是不存在的，而事实上，长寿性的企业经营过程实 际上都是在自觉不自觉地追求这种动态平衡，相反地，片面地只追求股东利益最 大化甚至损害消费者的的企业是短寿的，或者只注重客户利益的经营活动，比如 价格战，对企业也是有害的。 图3 2 商业模式动态平衡模型 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 企业是商业生态平衡系统的主要干扰者，也是促使商业生态平衡恢复趋向恢 复的主要力量。商业生态环境的变化要求企业在商业模式上动态地做出反复调 整，调整的目标是将股东收益和客户利益同时处于图3 2 所示的平衡态。企业的 衰老是由于客户需求的动势减弱和内部运转的堕态增大导致。动态平衡模型给我 们很大的启示：片面地追求利润最大化和市场最大化的经营策略都会打破这种平 衡，使企业亚健康的状态，只有同时考虑股东利益的和客户利益的同时处于发展 加速度的拐点的均衡策略才能使企业成为常青之树。 战略是基于商业模式动态平衡模型下的系列目标和策略，战略的动态实施过 程也就是将是股东收益和客户利益同时处于发展加速度的拐点的调衡过程。如图 3 3 所示，企业未来的远景是描述未来的最佳经营的平衡态，远期目标、中期目 标是一个个的中间平衡态，其不同时期的平衡点连成的线就是战略目标轨迹线， 由此导出企业活动的各项战略决策和内部的各项活动内容。 图3 3 战略调衡理论模型 1 4 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 3 1 4i n f o s y s 成功的商业模式 早在八十年代早期初期， i n f o s y s 就是全球交付模式( g d m = g l o b a ld e l i v e r y m o d e l ) 的先驱，并发展为全球离岸外包开发的模式，今天，全球离岸开发模式 被广泛接受和应用，成为重要的一种商业模式。离岸外包是全球交付模式的核心， 其中成功的关键是将庞大的软件项目分割为小块的逻辑模块，并将这些逻辑模块 全球范围内的本地化开发，最后将开发完毕的模块组合为整体的项目，以低成本、 高质量、短工期等为客户创造最大化的价值。 i n f o s y s 的g d m 流程受客户需求高度驱动，强调严格的质量控制流程，在执 行方面形成了核心竞争力，纯利润率大大高于竞争对手。 3 2 六西格玛管理法与动态环境下的战略变革 有一种普遍被接受的观点认为，六西格玛讲的就是质量控制和统计学。是 这样一但这远远不够。它最终能够帮助领导层思考并解决棘手问题，从而促进 其领导水平的提高。六西格玛管理法的核心观点是，要对公司进行彻底的变革， 面向客户谋求生存和发展。 一通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇 3 2 1 变革的四项基本原则 企业良性发展的过程就是在不断适应外部环境变化和调整发展自身内部活 动的动态平衡发展过程，是由不平衡) 平衡) 不平衡的不断运动发展的活的平 衡过程。易理包含的变易、不易、简易、交易可以作为公司变革管理的四项基本 原则。 第一，不易。是企业变革的第一原则，企业变革首先要在“不变”的基础 上考虑如何接受变革，以维持企业的相对稳定状态，而不是站在“变” 的角度如何改变“不变”。世界上没有任何两个相同的企业，i n f o s y s 之所以是i n f o s y s ，是因为它有其独特的“d n a ”，重要的是保持这 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 些优良的“d n a ”，无论如何变化，都不应该成为i b m ，其它企业也 是如此；另外，不变是相对于变革状态的维持稳定经营状态。 第二，变易。企业发展过程一直处于外部商业环境的巨大变化过程中，内 部活动也就必须要时刻做出变革调整，大到公司的组织结构、整个 工作流程，小到产品质量改进等。 第三，简易。企业的内部活动和外部商业环境是相互渗透的、互相交织的， 企业的经营不是孤立进行的，而是互相联系的。简变就是执简驾繁， 即掌握企业变革的规律，减少变革的阻力，提高变革成效。 第四，交易。股东收益和顾客利益是对立统一的，变革重要目的是维护企 业的平衡经营，使股东收益和顾客利益交错，而生变化的矛盾运动， 达到“内健而外顺”。具体讲，企业的变革措施要同时考虑顾客利益 和股东利益，同时考虑外部的商业环境的事实和内部里流程的畅通。 企业的工作流程应该是受客户和公司的双重利益需求的驱动，而不 仅仅是顾客的需求，这是很多企业流程变革的误区。 3 2 2 六西格玛管理法与企业变革 六西格玛管理法的广泛运用已经成为很多企业的通用的变革语言，促使所有 员工在完成工作的过程中不断思考，由此带来的结果是，企业比以往更加关注客 户，正在运用六西格玛管理法来消除流程缺陷、改善产品质量、根据客户需要设 计流程或产品，从根本上讲，它是整个企业商业运行管理和改进的一种方法论， 建立在以下四个步骤地基础上： 第一，评估商业和产品服务满足客户的程度，定义内部活动的商业目标。 第二，采取特定、持续不断的行动减少导致失败的商业运行过程中的偏差， 以和客户需要保持一致。 第三，改善内部流程，引进新革新的产品服务流程，来特别满足市场和客 户的特定需求。 第四，企业要长久地生存并保持良性发展，就必须不断地重复前三个步骤。 与此同时，六西格玛管理法正和其它的方法联合起来，应用到如下的领域： 1 6 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春 基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 企业文化的建立 全球化和并购 电子商务的筹划和实施 供应链的设计和规划 客户关系管理 品牌建设 开发新产品 可持续性发展 应对商业风险 企业内部风险管理 等等 3 2 3 六西格玛方法论综述 3 2 3 1 六西格玛的起源与发展 六西格玛是2 0 世纪9 0 年代初期m o t o r o l a 公司最早倡导的商务举措，近年 来更多的世界顶级跨国公司成功实施而获广泛关注。六西格玛系统应用统计工 具，以获取必要的知识，从而创造出比竞争对手更快、更好、更廉价的产品或者 服务，反复地、长期将这些技能应用到认真筛选的项目上，就会实现利润增长。 六西格玛以突破眭的改善措施来实现企业文化的变革，专注于创造性思维以显现 更高的目标。六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理 念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是六西格玛改进方法d m a i c 和六西 格玛设计方法d f s s 。 真正把六西格玛方法论这一高效的有效质量管理变成管理哲学和实践，从而 形成一种企业文化的是在韦尔奇领导下的通用电气公司，同全球化和服务业一起 并称三大战略举措，公司全员上下一齐全面推行流程变革，并迅速地将六西格管 理思想运用到企业管理的各个方面。通用电气公司通过六西格玛战略获得客户和 投资商同时满意，强调两手抓，一手抓客户一手抓投资者，将客户关注的产品或 流程的质量、价格、交付期等转变为企业内部的关键质量要求，并不断地改善内 部的流程，提高流程能力。随着六西格玛方法论在摩托罗拉、通用电气、霍尼维 1 7 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春 基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 尔等等众多企业获得的成功，六西格玛策略已经获得世界管理界的认可。 3 2 3 2d m a i c 简介 d m a i c 是指定义( d e f i n e ) 、度量( m e a s u r e ) 、分析( a n a l y z e ) 、改进 ( i m p r o v e ) 、控制( c o n t r 0 1 ) 五个阶段构成的过程改进方法，在实施西格玛的过 程中，d m a i c 模型紧紧围绕着目标有步骤、循环地进行。d m a i c 适合于对现 有生产过程及能力、制造能力的改善以及对成本的降低等过程。 各个阶段的主要目标分别是： 定义阶段：确定问题和客户，定义问题并确定客户的关键性需求、团队的角 色和责任、项目的范围和资源等等。 度量阶段：确认并量化问题，确定过程的能力，识别过程输出y 的输入x s ， 并对测量系统的有效性做出评估。 分析阶段：通过数据分析来确定影响输出y 的关键x s ，找出问题的根源。 改进阶段：寻找或优化关键方案的设计和最优方案的选择。 改进阶段：是控制这个改进后过程的过程，使用有效的s p c 监控并控制整个的 过程。每个阶段的活动要点和系列的工具支持，如图3 - 4 所示 ”醋舅龟皤葫爱点 毫- n l 工j k 利性术 “l - 乳脑且暴珐- 悱列圈 项鱼启劫 - 荣和圈iq 玎) dr , s r 殷2 确定c t q- 树圈- 卫h 皿 - 碗授圈c t 分解 i 运行圈i z t 辰能力分析 - 井层磕耶融 me 什段捌基y 确定- 散布圈- 水平对比法 _ 哑曩甚缱 直方圈- 帕栉仆划 - 刊壁茉统分忻 囱弟圈- 怕枵计匀j 确定共链 - 敲稚喇- 假暄幢幢 a 叶j 蹙 影响囱赢- 苟垃翻- 回归分圻 - , f i g 疵壁翻- 方釜a t 折 - 5 十“为十t 么” - 憾啦瞠计舢l 垃廿聱啦证 ie f r j 睨- 田口方珐过授仿真 改进方蕞 - 响成嘶氇- i z t 授能力分析 i 挖制计划臣祝智璎 保帏咄- ce 印段 拇攫睛f is o p掌l 挖制圈 - 防镡万法 图3 4 d m a i c 工具群 1 8 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春 基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 3 2 3 3d f a c e 简介 d f a c e 是指定义( d e f i n e ) 、聚焦( f o c u s ) 、分析( a n a l y z e ) 、创造( c r e a t e ) 、 评估( e v a l u a t e ) 等过程构成的革新过程方法，不同于d m a i c 关注对现有过程 的改进，d f a c e 主要关注于新商品策划、开发能力、生产及制造过程的创新。 d f a c e 是以顾客声音( v o c ) 为出发点，以革新商品策划( p r o d u c tp l a n n i n g ) 和产品设计开发( d e s i g n & d e v e l o p m e n t ) 程为目的的系统性方法论， 目标 是通过d f a c e 过程达到符合市场需求的恰当设计、缩短市场化周期 ( t i m e t o m a r k e t ) 、稳健设计和减少风险；通过从上而下的方式进行深层分析， 并通过自下回上地定量评估，可减少商品开发、开发设计、引进新过程的风 险。 d f a c e 的过程及用的工具群如图3 5 所示： 图3 5d f a c e 工具群 1 9 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春 基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 3 2 3 4i n f o s y s - c h i n a 开展六西格玛运动的基础 i n f o s y s 的成功在很大程度上归功于对质量的严格控制，技术总监认为，近 乎狂热地追求软件质量是近年来印度软件产业取得成功的关键因素。印度人对软 件质量宗教式的追求与上个世纪5 0 6 0 年代日本人对汽车质量的追求非常类 似。日本人追求汽车质量的狂热精神曾经让美国的汽车制造商丢掉了大量的市场 份额。i n f o s y s 在质量管理方面有一套可度量、可重复的过程和方法，其中涉及 测试和管理过程内部缺陷、返工成本、流入市场的缺陷、费用超支、工程延期等 问题。 i n f o s y s c h i n a 开展软件质量c m m i 运动的组织结构和流程非常类似于六西 格玛运动，全员参与，从上到下，各阶层分别领导、推动、管理、执行、配合等 作用，质量领导协同上下，沟通公司愿景，同时肩负整个公司文化变革的责任； 公司有专职的软件高级质量专家，指导和培训质量人员，并与他们经常交流软件 项目的进展和问题，担负着组织人员、设计跨部门的试验、协调计划、会议和培 训、收集和组织信息。质量专家是专门从事质量管理的骨干力量，具有管理和技 术两方面能力和知识，熟练掌握基本统计技术与方法。 3 3 结合战略记分卡和六西格玛的战略平衡体系 3 3 1 平衡记分卡简介 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 它是由美国著名的管理大师罗伯特卡普 兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 总 结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意 义的战略管理业绩评价工具。 平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和 方法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为 若干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的 关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成指标。 平衡计分卡评估的四个方面： 财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执 行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流 2 0 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率 等。 客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括：客户的满意程度、对客户的 挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 内部经营过程方面。内部经营过程衡量方面所重视的是对客户满意程度和 实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到 内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客 户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。 学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组 织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必 需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。 3 3 2 平衡记分卡的局限性及其应用改进 平衡记分卡的真正的贡献是在于财务、客户、内部业务流程、学习和成长四 个领域的对象之间建立了相互关系，并且可以选择特定的测量指标，将战略变化 为可执行的行动。但是，从目前的实际应用效果来看，并没有获得大面积的成功， 笔者在使用平衡记分卡也遇到了一些困难，究其原因： 第一，从理论角度讲，没有很好地提出可信服的平衡的本质和度的概念； 第二，事实证明，平衡记分卡不适合公司层次很多的企业，因为当总公司的 平衡记分卡传递到底层的时候，员工的实际早已同相关战略脱钩，要 维护这套体系需要耗费大量的精力； 第三，平衡记分卡不适合做长期的战略计划，尽管企业可以根据外部环境的 变化做出必要的调整。 第四，领导层的频繁更替，是导致企业变革流程失败的重要原因，平衡记分 卡目前的测量体系很难将对领导层的测量包括在内，很难将其真正融 入到企业组织结构中去，而组织结构和战略、执行、企业文化一起， 是企业成功的四大必要因素之一。 尽管如此，平衡记分卡还是最适应于高级战略层面，在中短期内制定行动计 划、资源计划分配以及绩效考核等。因此，笔者认为，较为理想的模式是结合 2 1 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 m i i 循环( m a m t a i n - h n p r o v e i n n o v a t i o n ) ，将其做为中短期战略实施的有效手段， 图3 - 6 所示的是平衡记分卡导向的战略实施模型，使命愿景目标包括长期目标 和短期目标，实现的流程是连续不断的m i i 循环( m a i n t a i n i m p r o v e i n n o v a t i o n ) 。 从外部角度看，存在现有客户和未来客户；内部角度来看，存在现有能力和核心 能力，由此构成了增长战略的变更矩阵，总结为m i i 循环：对于现有的成熟市场 和稳定的客户，在现有的能力下，采取保持市场占有率、稳定财务收入的重点策 略；对于未来潜在的市场，在现有的能力下，要采取改善工作流程、增加市场 占有率、开发新市场等策略，增加财政收入；对于未来的市场，要不断打造核心 能力，注重于创新，同时要及时源源不断地转化为新的利润增长点和竞争优势。 不断改善、创新的m i i 循环流程构成了战略实施的过程，这个m i i 循环模型同 时包含了六西格流程的d m a i c 和d f s s 的流程。基于m i i 循环的短期战略实施 计划包含了平衡记分卡四个基本维度，将长期的战略意图转化为现实的不断改善 革新的流程。 图3 6 平衡记分卡和m i i 导向的战略实施模型 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 3 3 3 六艺记分卡 过多地从指标上是否平衡来讨论平衡记分卡调配战略资源会失去现实意义， 事实上，应该更多地关注顾客利益和股东利益这一对立统一的矛盾在发展过程中 的动态均衡，根据本文提出的战略均衡发展模型，企业作为一个生活在整体动态 平衡发展的商业社会的个体，直接目的是通过服务顾客使股东获益。结合 i n f o s y s c h i n a 的实际需要，笔者提出了战略展开的六个“静态+ 动态”的过程维 度，称为“六艺记分卡”。 第一：股东利益+ 收益( 率) 第二：领导+ 创新( 力) 第三：组织结构+ 执行( 力) 第四：流程+ 改进( 率) 第五：员工+ 成长( 力) 第六：产品月艮务+ 满意( 度) 图3 - 6 六艺记分卡 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 六艺记分卡包含了整体观、运动观和平衡观的思想。如图3 - 6 所示，将企业 的各项内部活动置于顾客环境、以及商业大生态系统中，核心竞争力的来源是股 东利益和客户利益。将顾客需求作为企业组织活动的外部动力环境，同时将股东 利益的提高作为内部动力源泉，将产品服务的满意度指标同时作为内部和外部 的同一衡量指标：需求和利益交互即升降出入运动作为维持企业内外环境动态平 衡的保证，内部升降和内外出入的配合，共同完成企业内部的“升清降浊”，非 出入则无以使企业生长壮大，非升降则无以将客户需求转化为公司利益，故“出 入废则神机化灭，升降息则气立孤危”，升降出入运动是六艺记分卡体现的重要 企业经营活动形式。 六艺记分卡首先明确企业经营的目的之一是使股东利益，股东利益反映企 业的生存源泉，是企业经营成果的沉淀，同时也是公司内部各项活动的保障。同 时，六艺记分卡关注企业经营的目的不仅仅是财务的指标，而是股东的利益的综 合指标，否认企业经营利润最大化的经营思想。 六艺记分卡强调了领导在战略实施的决策者和组织者，领导在加强自我领 导力的同时，必须有强烈的创新、变革意识。高阶领导首先要注重战略意识的创 新，中层领导要注重流程的创新，底层领导要注重任务执行的实际变革，同时战 略变革需求导向各阶领导的变革、创新的内容和过程。 战略决定组织。在组织层次，目标既是战略。组织的设计应该在战略导向 下，满足客户、供应商、员工、股东的综合需求，组织的执行力的提高是完成战 略的重要保证，体现在组织管理上，主要是从目标管理、绩效管理、资源管理和 界面管理方面获得突破。 组织的结构的执行力的优秀与否取决于流程，只有当流程有效时，组织才是 有效的。对流程层次的绩效变量进行管理，必须取确保是否按照客户去需求设置， 这些流程的运作快速有效，并且流程的目标和测评指标是受客户和组织的需求驱 动的，按照符合客户需求的改进率是流程不断完善的目标。 六艺记分卡强调，企业与员工之间的关系是不仅仅是简单的商业交换关系， 员工是公司的内部客户，组织的执行力和流程的改进率只有通过员工层次的绩效 才能实现，只有员工成长能和公司的战略导向挂钩时，公司才能壮大；同时员工 价值是客户价值增长的前提。一些优秀的企业面临着一些困境，表面上看是业绩 方面，其实是人的问题。 2 4 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春 基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 六艺记分卡强调产品服务的满意是企业和顾客的同时满意。一方面，顾客 满意是顾客对企业和员工提供的产品或服务的直接性综合评价，是顾客对企业、 产品、服务和员工的认可，产品战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品， 从功能、价格、质量、交付、服务、等方面提高顾客满意度；另一方面，产品战 略必须以公司总体战略为导向，必须符合企业内部质量、成本、研发周期的要求。 服务的满意度可以用可靠性、响应度、可信度、热情度和有形性等指标来来衡量。 六艺记分卡的六个动态维度是企业的得以生存和发展的重要基础，强调六个 动态维度并不仅仅是简单的因果关系，而是执行的过程。目前，六艺记分卡已经 成功地应用到笔者所在的部门战略中。 3 3 4 战略导入流程的设计 根据以上的理论，笔者提出的战略导入流程如图3 7 所示，包括建立管理意 义、商业模式的分析及矫正、中长期战略的选择、中期战略及评估体系、执行追 踪调整、衡量和评估的过程等。 第一步，确定管理的意义，确定企业的使命、愿景、核心价值观等。 第二步，综合分析外部宏观环境、行业环境、内部环境等因素，分析商业模 式，基于商业模式动态平衡原理得出矫正的主要措施。 第三步，基于战略调衡理论模型，结合s w o t 分析，应用六艺记分卡，制 定公司的中长期战略以及基于六西格玛变革计划。 第四步，制定公司各部门的六艺记分卡，展开六西格玛变革计划，形成六西 格玛的企业变革项目树。 第五步，执行、跟踪和动态调整，衡量和评估战略的执行效果。 第六步，分析反馈，改进第一步到第五步过程的内容。 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春 基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 图3 7 战略导入流程 0 4 3 0 2 5 0 3 2 刘振春基于六西格玛的i n f o s y s 中国变革管理战略体系研究 4 i n f o s y s - c h i n a 内外环境的分析 4 1 中国软件宏观环境分析 软件作为信息产业的核心和灵魂，在国民经济的各个领域发挥着越来越重要 的作用。国家鼓励和支持软件产业发展的专项产业政策有效地推动了我国软件产 业的快速发展，也为软件企业营造了一个较为宽松的发展环境。 1 9 8 4 年中国软件行业协会的成立是中国软件产业开始的标志，标志着软件 从此成为了国家经济生活中一个明确的组成部分，获得了相对独立的产业地位。 从9 0 年代中期开始一直到现在，其实是中国软件的成长时期，是我国软件产业 大发展的一个阶段。中华人民共和国著作权法、计算机软件保护条例、计 算机软件著作权登记办法等法律法规相继颁布，金山、巨人、王码4 8 0 等2 0 多种流行的字处理软件进入各类办公系统，希望公司u c d o s 占有当时7 2 的中 文平台市场，东软、用友、金蝶等公司上市，l i n u x 进入中国，都是这个阶段的 标志。当然，最有影响力的还是2 0 0 0 年国务院颁布的鼓励软件和集成电路产 业发展的若干政策的第1 8 号文件和国务院下发的振兴软件产业行动纲要 的4 7 号文件以及2 0 0 2 年颁布的政府采购法，它们从政策和资金等方面入手 解决了中国软件产业快