（高等教育学专业论文）生涯导向企业培训研究.pdf

南京航空航天大学硕士学位论文 i 摘 要 摘 要 在本研究中，笔者试图提出一种生涯导向企业培训模式以提高企业培训有效性。 我国企业快速发展，正逐步形成基于职务说明书、企业发展战略、业绩指标、素质模 型等各种各样的企业培训模式，不同的模式之间有共性成分，但培训效能发挥不同。 生涯导向企业培训是一种实现企业与员工“双赢”的企业培训模式。 本文主要研究的内容是：本文在对中外企业培训现状进行扫描的基础上，就基于 战略、职务说明书、绩效指标、岗位胜任力的不同企业培训模式进行比较研究，设计 了一种基于生涯导向企业培训体系以及实施模式， 以及生涯导向企业培训模式的资源 与环境建设。 在本研究中形成的主要观点有： 生涯导向企业培训模式是一种在传统的企业培训体系设计中加入生涯管理因变 量，使得企业培训极大发掘了员工学习的内驱力，将极大调动员工接受培训的积极性 和主动性，是一种基于员工职业生涯发展的“发展性培训”。 生涯导向企业培训通过指导员工的职业生涯设计， 了解员工个人自我发展的目标 和要求，寻找与企业目标的最佳结合点而制定适合员工兴趣、特长的教育培训发展计 划。该培训模式需要在培训需求分析、培训设计与实施、培训评估等环节，切实将生 涯管理因变量融入企业培训各实施环节中。 生涯导向企业培训具有多类型、多层次、个性化等特征，需要为不同员工的不同 发展取向做出培训的系统安排。因此，需要建立起有利于员工共同学习，知识共享的 企业培训文化，全面开展全员职业生涯管理，以及建立适应生涯导向企业培训资源体 系的综合“平台”。 关键词：生涯导向； 企业培训； 学习型组织； 电子学习系统 生涯导向企业培训研究 ii abstract in this research the author attempts to conduct study and design on career-oriented training model to increase the efficiency of enterprise training. with the swift development of enterprises in china, numerous enterprise training patterns are being formed gradually, based on post instructions, enterprise development strategies, achievement indexes, and quality models. these patterns share certain common ingredients, but there also exist some differences as regards the efficacy of training. the career-oriented training discussed herein is a pattern which aims at the “two-win” outcome for both the enterprise and the employee. as its major component parts, the thesis involves first of all a general survey of the current circumstances of enterprise education and training in china and abroad, based on which a comparative study is done with respect to diverse enterprise training patterns related to strategies, post instructions, achievement and efficiency indexes and post competence. furthermore, the author explores and designs a career-oriented enterprise training system, its application model, its relevant resources, as well as its environmental construction. in addition, the author proposes in the thesis that the so-called career-oriented training pattern is one that has added to the conventional training system the variable of career management. it is believed that such pattern will infuse into the employee tremendous impetus so that the employee may participate in the training more positively. thus it is a “developmental training” in terms of the employees vocational and career evolution. the career-oriented training provide guidance to the employees career design, through which the enterprise could be informed concerning the personal goal and requirement in his or her vocational development, thereby locating their most appropriate juncture with the goal of the enterprise and formulate an training plan that may best meet the employees interests and personal characteristics. such a paradigm also entails that the variable of career management be literally combined into the whole process of enterprise training which comprises such sections as training need analysis, training design and execution, and training evaluation. diversity of type and level as well as individuality are the defining features of 南京航空航天大学硕士学位论文 iii career-oriented training, which involves the necessity of making systematic arrangement for different employees considering their different vocational directions. therefore, it is necessary to establish an enterprise training culture to promote the learning and sharing of knowledge, as well as a comprehensive “platform” adapted to the resources and system of career-oriented training through an overall execution of vocational career management. key words: career-oriented; enterprise training; learning organization; electronic learning system iii 承 诺 书 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。 尽我所知， 除文中已经注明引用的内容 外， 本学位论文的研究成果不包含任何他人享有著作权的内容。 对本 论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体， 均已在文中以明 确方式标明。 本人授权南京航空航天大学可以有权保留送交论文的复印件， 允 许论文被查阅和借阅,可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数 据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 (保密的学位论文在解密后适用本承诺书) 作者签名： _ 日 期： _ _ 南京航空航天大学硕士学位论文 1 第一章 概述 第一章 概述 1.1 研究的目的与意义 1.1 研究的目的与意义 我国社会转型，企业成为面向社会的市场竞争主体，企业之间的竞争是科 学技术的竞争，实质是人才的竞争；社会经济形态的转换，知识经济发展与演 进，使得掌握知识的人力资源成为第一资源，成为高附加值、能动性的资源； 社会的进步，企业员工主体意识、自主发展与自我价值实现提升，员工萌发了 通过学习提升能力改变现状，发展自我的思考与要求，等等，在这一社会背景、 社会发展态势下，企业越来越重视员工培训，并积极展开员工培训。 纵观企业培训发展，通常经历无培训、盲目培训、应急培训、系统培训和 学习型组织建设的五个阶段，企业培训模式设计的科学性、先进性、可操作性， 直接规约了企业培训发展阶段，要使企业培训快速发展，向系统培训，乃至学 习型组织发展阶段逼近，需要一个理性的企业培训顶层设计，目前我国一批企 业的员工培训有各种各样的模式，比如基于职务说明书、企业业绩指标、素质 模型等模式，本文提出的是一种生涯导向型企业培训模式，即企业基于员工生 涯管理的员工培训模式，以解决企业的培训，是员工要学，而不是企业要员工 学，生涯导向的企业培训体系的建立，可以提高企业整体绩效、增强市场竞争 能力，关注员工个人发展，为员工做好职业发展规划，是一种实现企业与员工 双赢的培训体系。 1.2 本主题的研究综述 1.2 本主题的研究综述 职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工 制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业实施职业生涯管 理一方面是通过职业生涯管理，使得人尽其才、才尽其用，从而使企业资源得 到合理配置。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。另 一方面，职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目 标。按照马斯洛的需要层次理论，人的需要是有层次的，职业生涯管理的目的 就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使员工的自我实现等精神方面的 高级需要的满足度逐步提高，通过协调员工制定职业生涯规划，帮助其实现职 业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企 生涯导向企业培训研究 2 业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。直到 20 世纪 90 年代中期， 职业生涯开发与管理的思想才从欧美国家传入中国，一些先进企业已经实施、 正在实施或准备实施企业职业生涯管理。 企业培训是企业人力资源管理的重要工作之一，通过培训，可以使得员工 在知识、技术和工作态度方面有所改进，从而达到工作的要求，提高满足感和 安全水平。企业培训以职业生涯为导向，可以更好地将员工个人发展和组织的 发展结合起来，在通过培训活动达到工作要求的同时，也实现个人的目标，达 到组织和个人的双赢。但是，如何在企业的培训活动中以生涯管理为导向来设 计和实施，以此达到员工个人和组织的双向发展这一目标，这方面的理论和实 践还十分有限。从理论上看，我国大陆地区对职业生涯管理的研究基本上还属 于引进、介绍阶段。大陆地区对职业生涯管理的研究始于南开大学管理学博士 程社明 1999 年 8 月出版的你的职业一职业生涯开发与管理。除此之外，在 一些人力资源管理的专业杂志上也可以见到一些关于职业生涯开发与管理的文 章，如厦门大学人力资源研究所所长廖泉文教授 1991 年提出了职业生涯“三段 论”理论。从目前出版的有关职业生涯管理的著作来看，主要集中在对组织的 职业生涯管理和个人的职业生涯规划的研究上。根据对在中国期刊网 （）从 2000 年到 2006 年发表的文章的统计来看，研究各 种组织的职业生涯管理、个人职业生涯规划的文章共两千余篇，其中只有一篇 文章中涉及生涯导向的培训体系，该文章仅提到基于员工职业生涯管理的培训 体系构建的意义，并提出了实施的建议，从研究内容来看不够详尽，也没有相 应的理论作为支持。由此也可以看出，对生涯导向培训体系的研究到目前为止 还很不完善，有待进一步研究。从实践来看，目前在我国仅有海尔集团、华东 空管局等少数几家大型的企业、团体在进行生涯导向企业培训的实践，目前仅 取得了一些有限的成果。本研究结合在企业所做的生涯导向企业培训的相关研 究，希望能够对生涯导向的企业培训进行进一步的研究，以期为该领域的研究 提供有益的借鉴与启示。 1.3 研究思路 1.3 研究思路 本文的研究思路是首先阐释生涯导向企业培训的理论基础，再通过对中外 企业培训现状的分析，提出生涯导向的企业培训模式。在该模式与其他模式的 比较之下，体现生涯导向企业培训模式独具特色与明显优势，最后提出该培训 模式的设计与实施方案以及支持的环境。 南京航空航天大学硕士学位论文 3 全文共分六个章节：第一章，概述研究的意义、研究思路与创新点；第二 章介绍中外企业培训的现状及存在的问题；第三章，阐释生涯导向企业培训模 式的内涵及优势所在；第四章，提出生涯导向企业培训模式的设计与实施方案； 第五章，分析生涯导向企业培训模式的支持环境；第六章，结论。 1.4 研究方法 1.4 研究方法 本文主要研究职业生涯管理理论以及生涯导向的企业培训的优势、实施过 程、实施中存在的问题，主要采取的研究方法有： 文献法：借鉴国内外相关资料，掌握本研究领域最新发展动态，对相关理 论进行研究。 比较法：通过对国内外企业培训现状进行比较分析，以及对国内企业内部 培训的流程进行分析，说明生涯导向的企业培训体系的优势所在和实施方法。 综合法：综合了管理学、管理心理学、组织行为学、人力资源管理等学科 的知识，阐明了生涯导向企业培训的理论基础。 1.5 研究重点及创新点 1.5 研究重点及创新点 本文的研究重点是生涯导向企业培训模式的内涵、优势以及设计与实施。 本文的创新性在于研究了企业生涯导向培训的内涵，与其他方法相比较的优势， 并且能够对生涯导向的企业培训的实施和支持环境提出自己的看法。 生涯导向企业培训研究 4 第二章 中外企业培训现状扫描 第二章 中外企业培训现状扫描 2.1 国外企业培训现状分析 2.1 国外企业培训现状分析 美国、日本、德国等发达国家的企业非常重视对员工的培训，他们通过有特 点的员工培训为企业培养了大批管理和技术人才，同时也增强了本国的经济实 力。以下列举出一些有代表性的国外企业培训体系。 2.1.1 微软的员工培训体系 2.1.1 微软的员工培训体系 微软公司员工培训体系的独特之处在于，其通过“职业模式能力/技能差 距业务需要”的模式来决定培训的内容、时间、对象。员工发展的 70通过 直接工作经验和在职培训获得；20通过导师的辅导完成；10通过其他培训 形式获得。微软提倡随时随地学习，遵从“明确需要学习的知识技能，到执行 学习计划，再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式，如此循环， 以逐步实现学习的目标。 微软的职业模式由三部分组成，分别是职业阶梯、职业能力，职业经验。 微软公司会对企业的员工进行持续的调查，了解他们对职业发展的需求和职业 生涯规划。比如说财务人员，有两种职业发展阶梯：一是管理路径，二是专业 路径。员工首先需要考虑自己的职业目标以及对成功的定义，然后才能选择合 适的职业路径。在微软，财务已经从原来的数据记录、整理转变为公司战略的 支持者、决策者和公司变革的主导力量。微软对财务人员的能力要求主要包括 四个方面：财务领导力、正确分析市场应具有的战略思考和决策力；影响力 和决策支持；有效管理本职工作的能力。掌握经营节奏的能力、商业计划和 分析能力，尤其是分析竞争对手信息与市场数据的能力；了解微软市场；了解 微软产品和渠道，更好地与合作伙伴沟通。控制和运作能力、熟悉审计、会 计政策；具有管理会计、风险辨识和管理知识；严格遵守相关法规。通过管 理出结果的能力、改进企业管理流程的能力以及项目管理能力。 导师制是微软培训体系中的重要一环，也是其特色之一。微软导师制指导 体系的核心是帮助所有员工提高专业素质，提供职业发展的机会。微软指导体 李永良.微软的员工培训体系j. 人力资源开发, 2006,10: 71 南京航空航天大学硕士学位论文 5 系由四个步骤组成，分别是建立关系、达成共识、为被指导者提供指导、结束 关系。通过指导体系，导师可以帮助其他员工达成目标、训练指导及领导技巧、 学习他人的优势；而被指导者则可以获得职业发展、增进与其他部门导师交流 的机会，通过学习成为导师。导师通常比被指导者高 2-3 个级别，导师与被指 导者间的彼此选定是完全自愿的。在公司内部，教练训练是一对一进行的，帮 助受训者提高技能，比如演讲技巧或者是解决职位上的困惑。 2.1.2 西门子的员工培训体系 2.1.2 西门子的员工培训体系 西门子公司从一家德国著名的电子产品公司，历经 150 多年的发展，成为 当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一，位列世界 500 家大企业 的第 17 位，德国 100 家大企业的第 3 位和世界六大电气公司之一。这一系列的 发展与西门子对人才的重视有很大的关系。西门子公司一贯奉行“人的能力是 可以通过教育和不断的培训而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养和造就 人才。 西门子员工培训体系的特色之一在于它庞大的企业教育系统。西门子早在 1910 年就为其内部人员开设了正式的培训课程。从早期在车间进行的培训，到 建立各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。目前，整个公司拥有 11 个 综合培训中心，700 名专业教师和近 3000 名兼职教师，在 18 个国家设有 39 个 培训中心，形成了庞大的企业教育系统。在西门子的全体员工中，每年参加各 种定期和不定期培训学习的多达 15 万人。为此，公司每年投资 6 至 7 亿马克用 于培训及购置最先进的培训实验设备。 西门子员工培训体系的特色之二在于它丰富的培训内容。西门子公司的培 训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管 理方式的变化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公 司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成 的。 西门子员工培训体系的特色还体现在创造了独具特色的培训体系多级 培训制。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训， 涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司 新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量 的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西 门子强大竞争力的来源之一。 在新员工培训方面， 德国一直有着“双元制”职业教育的传统，即职业学 生涯导向企业培训研究 6 校的学生一周工作 5 天，其中 3 天在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校 学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以 在职业学校受到相关基础知识教育。西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用 于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分 15 岁到 20 岁的中学毕业 后没有进入大学的年轻人，参加企业 3 年左右的职业培训。现在西门子公司在 全球拥有 60 多个培训场所，配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。 目前共有 10000 名学徒在西门子接受职业培训，大约占员工总数的 5%，他们学 习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。职业培训保证了员工正 式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实 的基础。 除了通过“双元制”对一线新员工进行培训之外，西门子还注重大学精英 培训。西门子计划每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为他们制定专门的计 划。目前，西门于共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训 或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，市场竞争 日趋激烈，知识和技术必须不断更新，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展 步伐，所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训 费中，有 60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再 培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从 第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 表 2.1 西门子公司管理教程 课程名称 培训对象 培训目的 培训内容 培训日程 第五级： 管 理 理 论 教 程 具 有 管 理 潜 能的员工 提 高 参 与 者 的 自 我 管 理 能 力 和 团 队 建 设能力 西门子企业文化、自我 管理能力、个人发展计 划、项目管理、了解及 满足客户需求的团队协 调技能 与工作同步的一年培 训；分别为为期 3 天 的两次研讨会和一次 开课讨论会 第四级： 基 础 管 理 教 程 具 有 较 高 潜 力 的 初 级 管 理人员 让 参 与 者 准 备 好 进 行 初 级 管 综合项目的完成、质量 及生产效率管理、财务 管理、流程管理、组织 与工作同步的一年培 训、为期 5 天的研讨 会两次和为期两天的 资料来源：中国企业培训网 南京航空航天大学硕士学位论文 7 理工作 建设及团队行为、有效 的交流和网络化 开课讨论会一次。 第三级别： 高 级 管 理 教程 负 责 核 心 流 程 或 多 项 职 能的管理人 开 发 参 与 者 的 企 业 家潜能 公司管理方法，业务拓 展及市场发展策略、技 术革新管理、西门子全 球机构、多元文化间的 交流、改革管理、企业 家行为及责任感 一年半与工作同步的 培训；为期 5 天的研 讨会两次 第二级别： 总 体 管 理 教程 对 管 理 业 务 或 项 目 的 业 绩 全 权 负 责 者等。 塑 造 领 导 能力 企业价值，前景与公司 业绩之间的相互关系， 高级战略管理技术，知 识管理、 识别全球趋势、 调整公司业务、管理全 球性合作 与工作同步的培训两 年；每次为期 6 天的 研讨会两次 第一级别： 西 门 子 执 行教程 已 经 或 者 有 可 能 担 任 重 要 职 位 的 管 理人员 提 高 领 导 能力 培训内容根据管理学知 识和西门子公司业务的 需要而制定，随着二者 的发展变化，培训内容 需要不断更新。 根据需要灵活掌握 从对发达国家企业培训体系的研究可以发现，发达国家的大型企业均十分 重视员工的培训工作, 大企业有专项员工培训经费；一般都设有专门的员工培 训机构或培训中心，并且，发达国家的大型企业已形成了完整的员工培训制度， 从培训的内容选择、课程设计、师资等各方面形成了完善的制度体系，并且能 够根据不同岗位、不同发展阶段（新员工和在职员工）的员工特点，分别设立 恰当的培训内容，体现了生涯导向企业培训体系的特点。 2.2 国内知名企业培训现状分析 2.2.1 海尔的员工培训体系 2.2 国内知名企业培训现状分析 2.2.1 海尔的员工培训体系 海尔集团一直贯彻“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能 够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开 生涯导向企业培训研究 8 发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。 海尔集团通过培训制度的建设，要求领导重视下级的培训工作。海尔对于 集团内各级管理人员，都将培训下级纳入其职责范围内必须的项目。海尔要求 集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不 授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。为调动各级人员参与培训的积极 性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进 行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起， 促使单位负责人关心培训，重视培训。 培训内容上，海尔重视价值观念培训。除了通过集团内部的海尔人报 进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，海尔还进行了丰富多 彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文 艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达 成理念上的共识。此外，海尔重视实战技能的培训。海尔是抓住实际工作中随 时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原 来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或 模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进 行培训学习，并通过提炼在海尔人报上进行公开发表、讨论，形成共识。 员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这 种培训方式已在集团内全面实施。 海尔的个人生涯培训是其培训体系中的一大特色。海尔集团自创业以来一 直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根 据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发 展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在具体实 施上，海尔为员工设计了三种职业生涯方案：一种是针对管理人员的，一种是 针对专业人员的，一种是针对工人的。每一种方案都有一个升迁的方向，只要 是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，紧接着就进行 相应的个性化培训。 2.2.2 中国电信的员工培训体系 2.2.2 中国电信的员工培训体系 中国电信集团在职员工 34.9 万人，所辖机构遍布国内所有行政区划，分集 团总部、省公司、地市分公司三个管理层次。 中国电信集团的员工培训体系涵盖了以下几大部分： 企业培训体系中的 组织架构：中国集团公司根据自身特点，将培训机构设置在集团、省、地市三 南京航空航天大学硕士学位论文 9 级公司人力资源管理部门，并明确培训三级管理机制，在集团公司培训体系的 统一要求下，明确三级培训管理层次，集团负责一至三岗人员的培训、省公司 负责四至六岗人员培训、地市公司负责其他人员的培训。课程体系建设：中 国电信集团对从事一般通用岗位员工岗前知识和技能以及在岗知识和技能的要 求，有较强的针对性，同时也有强的可操作性，并且该课程体系随企业的发展 定期做动态调整，保证了培训对企业的发展战略的支撑作用。师资库建设： 企业培训中师资库的建立是一个重要环节，同时也是一个循序渐进的环节。企 业培训不能缺少外部优秀师资的引入，与此同时，企业还要致力于自己内部师 资的建立和培养。中国电信集团公司，经过三年的努力建立了一支实力强、专 业齐、分级管理的内部培训师队伍，集团一级有 200 位、省级公司有近 900 位、 各级分公司有 3600 位的内部兼职培训师队伍，承担了企业培训总量的近 40%。 培训流程及制度：没有一套行之有效制度作保证，其它的资源是没有办法有 效发挥的。中国电信集团培训流程管理体系包括五个部分：确定培训需求、制 定培训计划、培训实施、培训效果评估、培训监控，此外，还包括培训师管理、 教材课件开发管理两个支撑环节，经过多年的发展，已经形成了一整套高效的 培训流程和完善的培训管理制度。网上学习和培训：发展网上培训系统是一 个大型企业的战略性的决策，它能解决或部分解决企业培训中的一些多年以来 的困难，也可使培训主管们有更多的精力去解决重点培训。中国电信集团公司 网上大学，为适应新形势下跨地区员工培训和自身发展需要而建设的大型在线 学习系统和培训管理系统。 该系统于 2003 年开始进行可行性论证、 设计及建设。 2004 年 10 月 25 日被正式命名为“中国电信集团公司网上大学” ，它可同时容纳 7500 人在线学习。作为培训工作的一个有力支撑平台，该集团高度重视该系统 的推广及不断优化完善工作，先后对各省、市公司进行两轮使用培训，并进行 多次调研和经验推广活动。绝大多数省公司十分重视在本省内的推广工作，使 该系统在较短的时间内得到普及，不仅是在经济发达的江苏、福建等沿海省公 司，而且在四川、甘肃等西部省公司也得到了普及。目前该集团已有 90%的员工 成为中国电信集团公司网上大学的注册用户。2005 年底，中国电信集团公司网 上大学员工累计学时达 800 万小时，注册员工数达 30 万人，各级专兼职管理员 近万人。 目前，该集团相关培训部门根据员工的反馈和网上大学发展规划，开始了 网上大学二期项目建设工作。二期工程竣工后，中国电信集团公司网上大学会 使广大员工和培训管理人员使用更方便，同时它还将建成为中国集团公司培训 管理的平台、员工职业生涯发展的平台和企业内部知识管理的平台。网上大学 已成为该集团员工培训和自学的重要平台和手段。目前该系统无论是使用人数 生涯导向企业培训研究 10 还是资源拥有量不仅在各大电信运营商中列第一，而且在国内大型企业中其规 模也是最大的在线培训系统之一。 通过以上对国内知名企业培训的分析， 可以看出， 国内知名企业重视培训工 作，认识到培训对企业的发展具有重要意义。海尔集团建立了企业大学，将培 训工作制度化、长期化。海尔集团将员工的晋升、绩效考核和培训相挂钩，大 大提高了员工参与培训的积极性。海尔集团还开展了员工个人职业生涯培训， 为员工制定了个性化的培训计划，将员工的职业发展和企业的发展结合在一起。 中国电信集团针对企业跨地区经营的特点，在培训工作上注重建立网上学 习的平台，以“网上大学”的形式，让员工自主选择培训项目，将过去“企业 要培训员工”改为“员工自己要培训”，提高了员工的参与性、积极性，对其 他企业开展培训工作有参考意义。这些知名企业的培训经验也对建立生涯导向 的企业培训体系具有重要的借鉴和参考价值。 2.3 国内企业培训存在问题分析 2.3 国内企业培训存在问题分析 在企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天，培训的重要性已为众 多企业所认识，对以上国内知名企业的研究也证实了这一点。然而，尽管在一 些大型企业、公司，培训体系较为完善，但从整个全国范围的企业来看，在培 训过程中，还存在着一些误区，主要包括： 培训可以一次完成 有的企业感受到了技术发展和市场竞争的压力，体会到了人力资源的重要 性，希望通过培训来提高核心竞争力，但却并没有很好地认识培训的长远意义， 认为它只是一时之需，把培训仅仅当成了治病，而不是强身。显然，寄希望于 一次或几次培训来达到培训的目的，这是不现实也是不科学的，因为培训实际 上只是企业学习诸多形式和手段之一。既然学习是一个贯穿企业发展始终的过 程，培训当然也应该与其相伴相随。培训是企业人力资源管理工作中的一个重 要组成部分，企业应建立一套科学合理的培训体系，做到培训的制度化、规范 化。 培训的针对性不强，为培训而培训 许多企业仅仅是为培训而培训，从而导致培训活动缺少目标、没有形成培 训需求分析、培训计划制定、培训组织与实施以及培训效果评估的系统过程， 使企业的培训工作总是间歇性，无连贯性和系统性，自然无法产生实际的效果。 “培训的针对性不强”具体表现在： 南京航空航天大学硕士学位论文 11 在培训与企业经营战略的相关性上认识不清，培训并没有真正为企业的经 营战略做出贡献。将培训简单地理解为理论学习和政治思想教育或者是某些技 能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战 略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为 培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相关联。培训的首要目 的应该是满足企业长期发展的需要，如果仅仅着眼于企业的短期需求，也就起 不到相应的培训效果。 许多企业没有认真做培训需求调查，有些公司完全是由员工本人提出培训 需求，相关部门只是简单地予以同意或反对；有些企业根本不进行需求分析， 只凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，甚至是按照前几年的计 划来制定，不根据企业实际制定计划；还有些企业对培训需求的界定甚至只根 据老总的一句话或者是老总自身的喜好和判断来决定。 在培训的课程内容选择上，有的企业只是当时流行怎样的企业培训课程就 上什么，既没有考虑到培训课程与企业业务的关联怎样，培训内容僵化，严重 脱离企业生产经营实际。还有不少企业认为，由于新技术的出现，或者新的经 营管理思想或方法的出现，才使得企业需要进行这些知识和技术方面的培训。 因此认为企业培训，就是新技术或者新知识的培训。企业应根据工作岗位要求 来区分和选拔选择参加培训的人员，这样可以提高培训内容的针对性，并通过 培训来达到改善工作绩效、提升员工素质、提高员工满意度的目标。 在培训人员的选择上，有的企业忽视对管理层和决策层的培训，认为他们 已经具备了丰富的管理知识和管理技能，不需要培训。实际上管理人员的知识 也需要更新，管理方法和手段也需要提高，他们同样需要培训，应该针对管理 人员和一般员工不同的岗位特征和不同的培训需求进行培训。 培训成果转化率低 培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能。因此，培训 后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境。但在现实工作环境 中，存在着阻碍员工进行培训成果转化的诸多因素，如培训没有与激励、反馈 机制挂钩，部门管理者的不支持等原因，导致员工经常地学了就忘，使培训对 组织和工作帮助不大，严重阻碍了培训成果在实际工作中的运用和转化。 以上这些问题，归根到底都是缺乏一种科学合理的培训体系，能够将企业 的发展战略和员工的培训需要结合起来，按照培训体系，做到培训的制度化、 长期化，真正通过培训活动提高工作绩效和员工满意度，做到企业和员工的双 赢。为此，以下内容将针对生涯导向企业培训模式的内涵、与其他培训模式的 比较和合法性进行分析。 生涯导向企业培训研究 12 第三章 生涯导向企业培训模式研究 第三章 生涯导向企业培训模式研究 3.1 什么是生涯导向企业培训模式 3.1 什么是生涯导向企业培训模式 在企业实施生涯管理，具有建立企业与员工“利益共同体”的方法论意义， 即通过实施生涯管理可将建立企业与员工“利益共同体”落实到可操作层面。 企业员工生涯管理是从组织出发的员工生涯计划和生涯发展。生涯计划是组织 与员工共同制定基于员工个人和企业组织两个方面需要的个人发展目标与发展 道路的活动。生涯发展是组织为员工生涯计划实现提供的途径与措施。 在生涯管理中，由于员工的发展与企业发展紧密相连，与组织有共同价值 观的员工，可以在组织利益和目标框架中找到自己成长领域和贡献区域，员工 发展过程中，必然会得到来自组织包括培训在内的更多支持，员工在实现个人 利益和目标时，组织利益和目标也得以实现，这就意味着，生涯管理能够加快 员工的发展，而员工的发展，会同步推动企业的发展，从而使组织利益和员工 个人相辅相成，走上良性发展的轨道。从这一意义上讲，企业利益就是所有员 工个人利益的最优解。 职业生涯管理，就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统， 并借助该系统帮助员工实现个人职业目标的活动。 企业进行生涯管理，就要求组织以生涯为导向，进行招聘选拔、人员调配、 员工培训、绩效考评、薪酬设计等，通过生涯管理这根红线，把人力资源管理 各模块连接起来，全面优化组织的人力资源管理工作。 生涯导向企业培训是基于终身教育、学习型组织、需要动机和内驱力、人 本管理理论所提出的一种基于职业生涯管理的培训体系。生涯导向企业培训体 系将培训和职业生涯管理相融合，让员工认识到培训是个人职业发展和自身价 值增值的过程，从而积极参与培训，提高培训效果，改善企业整体绩效。这一 培训体系体现了企业和个人双方的需求，能够实现培训价值的最大化。 由此可以看出，生涯导向企业培训，是以员工职业生涯发展为指导方向的 一种多样性、多层次、个性化教育培训模式。其实质是在教育培训中加入生涯 管理维度，将教育培训与组织发展、员工发展构建成一个有机系统。 石金涛.培训与开发m.北京:中国人民大学出版社 2003：167. 南京航空航天大学硕士学位论文 13 3.2 生涯导向企业培训模式要义分析 3.2.1 生涯导向企业培训是对“企业培训”的深刻把握与创新 3.2 生涯导向企业培训模式要义分析 3.2.1 生涯导向企业培训是对“企业培训”的深刻把握与创新。 生涯导向企业培训，是以员工个体职业生涯发展为引导的一种企业培训模 式。它着眼于提高员工当前的岗位适应能力的同时，关注员工职业生涯发展能 力的储备与提高，使教育培训从绩效向生涯发展，从适应向发展等方向转变。 生涯导向企业培训通过指导员工的职业生涯设计，了解员工个人自我发展的目 标和要求，寻找其与组织理念、组织目标的最佳结合点或切入点，从而制定适 合员工兴趣、特长，且与组织目标结合的教育培训发展计划。生涯导向企业培 训，既可有效提高员工对现岗位适应能力，也拓展了员工的自我价值，基于的 是一种前瞻性、系统性和发展性的培训管理理念。生涯导向企业培训具有多类 型、多层次、多样化、个性化、针对性等特征，为不同员工的不同发展取向做 出培训的系统安排。 3.2.2 生涯导向企业培训蕴涵“以人为本”管理哲学3.2.2 生涯导向企业培训蕴涵“以人为本”管理哲学。 任何一个组织，对人有什么样的认识，就有什么样的人力资源管理的措施。 沙因在组织心理学中提出四种人性假设：在“经济人”假设下，企业对 员工实施严格地外部监督和运用物质刺激手段来加强对员工的管理。在“社 会人”假设下，企业相应的管理方法是大力改善工作气氛，建立良好的人际关 系，实行有人情味的管理。在“自我实现人”假设下，企业以工作的合理安 排满足员工自我实现的需要，其关注的焦点是工作本身能否使工作人员满足兴 趣爱好、满足求知求美的欲望，发挥个人潜能，满足其自尊和自我实现的需要。 在“复杂人”假设下，由于没有一种适合于任何时代、任何人的管理方式， 企业需要适人、适地、适时地提出相应的管理措施。显而易见，在“以物为本”， 即见物不见人的企业里，视员工为“经济人”，而在奉行“以人为本”的管理 哲学的企业，则将员工看作社会人，自我实现人。在企业将员工作为社会人、 自我实现人，乃至复杂人，体现了企业坚持“以人为本”，建立企业与员工“利 益共同体”的管理哲学。企业“以人为本”，其内涵主要体现在：尊重员工， 特别是尊重一线的员工，同管理人员相比较，他们承担着生产的实际责任，在 分配政策上应适度向他们倾斜；关心员工，对员工的关心，最重要的是建立 起有利于员工共同学习，知识共享的企业文化，以为员工学习、发展提供“平 台”。 生涯导向企业培训研究 14 以人为本的人本主义思想可以分为两个层次。第一层次是重视人，关心人， 认识到人在企业经济活动中的重要性；第二个层次是尊重人，承认人的发展需 求，认为企业发展的同时需要员工个人的发展。在管理实践中，把员工个人发 展看得与企业发展同等重要，甚至更为重要，把员工个人的发展看作是企业发 展的前提，同时也是企业发展的目的之一，企业活动以人为中心展开。沙因指 出：“五种职业支点，支点是指人们相信他们的职业基于的才能、动机和价值 观。这些标识为：技术/职能的能力、管理能力、安全与稳定性、创造力、自主 和独立。” 生涯导向企业培训正是从提高员工的职业基于的才能、动机和价值观，奠 定员工职业支点。组织提供的是一种基于员工职业生涯发展的“发展性教育培 训”，真正通过培训激励员工发展潜能，使员工超越自我，更新自我，实现自 我价值，活出生命意义。生涯导向企业培训体现了企业精神的内涵。 3.2.3 生涯导向企业培训可实现企业与员工“双赢”3.2.3 生涯导向企业培训可实现企业与员工“双赢”。 社会经济形态转变，企业的组织要素与生存基础发生变化，人力资本的地 位相对上升。组织目标表现为组织为实现其宗旨所确