人力资源复习资料.docx

一 人力资源的角色定位与各个角色能够起到的作用。1. 战略合作伙伴 公司战略决策、管理方针的参与者。 组织结构的诊断与改进。 人力资源的规划与开发。 公司文化的建立与培养。 公司达成绩效人力障碍的分析与解决。 人才的保留与开发。2. 人力资源专业管理机构 公司人力资源的管理办法与政策的制定。 人力资源管理的制定与实施。 各项人力资源职能工作。 3 员工服务中心 员工考勤、工资发放、劳动关系办理等行政管理支持。 员工信息管理与维护。 员工行为规范与准则的执行与维护。 日常工作流程的不断改进。 4 变革推动者 企业变革文化的建设。 企业变革中组织与人缘的重组与沟通。 协调变革的过河，化解变革的阻力。二 人力资源管理的主要工作内容。1. 组织结构设计与岗位规划配置2. 招聘选拔3. 员工关系4. 培训发展5. 绩效管理6. 薪酬管理三 岗位体系设计流程1. 岗位设置与定编2. 岗位分析3. 岗位评估四 岗位设置的原则1. “因事设岗”原则2. 专业性原则3. 工作量饱满原则4. 现实性原则5. 扁平化组织原则五 岗位分析的作用1. 制定企业人力资源规划2. 招聘和员工配置3. 制定绩效考核标准4. 为员工培训和开发提供证据5. 实现岗位优化配置6. 为岗位评估打好基础六 岗位分析的原则1. 事实性原则2. 完整性原则3. 公平性原则七 岗位说明书的作用1. 能够向管理者提供雇佣、安置和晋升员工的必要信息，也同样能够让员工对自己的权利与义务有清晰的认识。2. 能够让管理者分析并改善组织结构提供帮助3. 能够做到按照员工的实际能力，逐一对应到最能使其发挥潜力的岗位4. 为上级主管提供业务考核的根据和标准八 岗位评估的要素设计1. 知识、技能与经验2. 工作沟通3. 工作复杂度4. 管理范围5. 决策与责任6. 贡献与影响九 人力资源规划的作用1. 有利于组织制定战略目标和发展规划2. 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求3. 有利于人力资源管理活动的有序化4. 有利于调动员工的积极性和创造性5. 有利于控制人力资源成本十 人力资源规划的步骤1. 企业战略规划的分析2. 人力资源现状分析3. 制订人力资源配置计划4. 人力资源需求预测5. 人力资源外部供给预测6. 确定人力资源供给计划7. 制订人力资源开发和调整计划8. 风险分析及对策十一.人力资源规划的内容1. 战略规划2. 组织规划3. 制度规划4. 人员规划5. 费用规划十二.能力素质模型的意义1. 能力素质模型能够明确定义员工在各个层次担任不同职责所需要的行为表现，能够提供衡量员工工作行为的统一标准。2. 由于能力素质模型为企业提供了一套统一的、可衡量的标准，企业的招聘、任用、培训和绩效考核等管理活动都有了明确的依据，因此企业管理变得更具有公平性和合理性。3. 能力素质模型能够帮助人力资源战略与企业整体的战略目标紧密结合。十三.招聘的步骤1. 招聘计划制订2. 招聘计划实施3. 人才的甄选4. 人才的录用5. 招聘评估十四.招聘的作用1. 企业获得人力资源的途径2. 企业人力资源开发与管理的基础3. 企业提高竞争优势的重要手段4. 影响企业用工成本5. 影响企业文化发展6. 有助于企业形象的对外传播十五.企业内外部因素分析1. 内部因素分析 企业的经营状况及发展前景 企业的技术力量及自动化程度 企业文化及企业声誉 企业发展战略 企业管理层素质 面试官的素质及能力 企业的薪酬体系和水平 企业提供的发展空间2. 外部因素分析 外部人力资源市场 宏观经济和行业特性因素 国家政策法规因素 科技发展水平十六.招聘计划的基本内容1. 将人员需求清单列出2. 发布招聘信息的时间及选择适当信息发布渠道3. 建立招聘工作小组4. 招聘对象的来源，选择适当的招聘方法5. 招聘中的评估办法及筛选方案6. 制定招聘截止时间7. 新员工上岗时间8. 招聘费用预算9. 招聘工作的具体时间表十七.招聘甄选的注意事项1. 招聘甄选需要有明确的甄选指标2. 招聘甄选的结果应是“最合适”而不是“最优秀”3. 保持甄选指标的一致性4. 专业人员进行招聘甄选5. 对应聘者进行全面评估6. 重视背景调查十八.员工录用的步骤1. 通知2. 录用协商3. 入职手续办理4. 签订合同5. 试用期管理6. 正式录用十九.劳动合同的订立原则1. 合法原则2. 公平原则3. 平等自愿原则4. 协商一致原则5. 诚信原则二十.员工离职的风险防范1. 办理好离职员工的工作交接2. 处理好离职员工的薪资问题3. 办理好离职员工人事档案转移手续4. 处理好离职文件的签署和备案问题5. 处理好擅自离职员工的法律问题二十一.劳动者的权利1. 拥有平等就业的权利2. 拥有选择职业的权利3. 拥有取得劳动薪酬的权利4. 拥有休息休假的权利5. 获得劳动安全卫生保护的权利6. 拥有接受职业技能培训的权利7. 拥有享受社会保险和福利的权利8. 拥有提请劳动争议处理的权利9. 拥有法律规定的其他劳动权利二十二.劳动者的义务1. 具有完成劳动任务的义务2. 具有提高职业技能的义务3. 具有执行劳动安全卫生规程的义务4. 具有遵守劳动纪律 的义务5. 具有遵守职业道德的义务二十三.劳动仲裁和劳动诉讼的差异劳动仲裁是处理劳动争议案件的先决条件和必经程序，应自劳动争议发生之日起一年内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。劳动诉讼是指对仲裁裁决不服的，应在收到裁决后十五日内向人民法院起诉，未经仲裁而直接向人民法院起诉的，人民法院不予受理。二十四.培训方式的选择1. 讲授法2. 研讨法3. 视听法4. 角色扮演5. 案例分析6. 户外训练7. 游戏模仿二十五.培训评估方式1. 定量评估 成本及收益分析 加权分析2. 定性分析 问卷调查 观察评估 集体讨论 工作绩效评价二十六.关键岗位后备人才计划1. 关键岗位的选择2. 明确岗位要求3. 确立关键岗位后备人才来源4. 对初选的关键岗位后备人才进行考核5. 关键岗位后备人才体系考核二十七.绩效管理的战略意义1. 有效的绩效管理能够实现企业战略的沟通和实施2. 有效的绩效管理能够促进企业工作流程的合理化，并且最终形成对企业战略实施的有效支持3. 有效的绩效管理能够帮助企业为部门和员工提供清晰的发展方向和行为导向4. 有效的绩效与薪酬管理能够形成合理的激励机制二十八.传统绩效考核和现代绩效管理的区别1. 现代绩效管理更为“以人为本”2. 现代绩效管理是一个完整的体系，而传统的绩效考核仅仅是这个体系之中的一个步骤3. 传统绩效考核与现代绩效管理相比，员工与管理者的参与程度有着极大的差异4. 传统的绩效考核往往只注重单纯的财务目标，而现代绩效管理专注于企业整体的卓越运营5. 传统的绩效考核仅注重与薪酬的挂钩，而现代绩效管理则着眼于绩效管理结果与整个人力资源体系的挂钩二十九.绩效管理循环1. 绩效计划2. 绩效实施3. 绩效考核4. 绩效反馈5. 绩效改进和绩效结果运用三十.高效绩效管理的特征1. 有清晰的绩效等级分类与绩效分布比例2. 有清晰的评估方法和确切的考核者3. 讲员工的目标和企业的经营目标相挂钩4. 运用SMART法则制定合理的绩效管理目标 S（specific）表示所制定的绩效目标具有明确性、可实施性 M（measurable）表示所制定的绩效目标有可衡量的具体标准 A（attainable）表示所制定的绩效目标的可实现性 R（relevant）表示所制定的绩效目标的相关性 T（time-based）表示所制定的绩效目标有明确的时间限制5. 绩效管理结果可实际应用6. 多渠道收集绩效考核所需的数据三十一.关键绩效指标（KPI）的评分方法1. 统计评分法2. 区间评分法3. 加减评分法4. 一票否决法KPI的定量指标CQTC代表cost，指完成指标所耗费的成本Q代表quality&quantity，指所完成工作的质量和数量T代表time-bond，指是否按时完成工作任务三十二.员工绩效考核循环1. 个人期望与目标设定2. 行动指导与培训发展3. 沟通反馈与年中调整4. 回顾总结与年末评估三十三.绩效管理体系实施的误区1. 将绩效考核等同于绩效管理2. 忽视绩效沟通3. 缺乏高层参与4. 缺乏绩效考核培训5. 绩效考核结果的不恰当运用6. 忽视对绩效考核结果的反馈三十四.绩效考核结果的运用1. 人力资源开发与员工职业规划2. 招聘甄选3. 员工职位调整4. 薪酬与奖金分配5. 员工绩效改进6. 企业培训7. 处理员工内部关系三十五.薪酬战略的4P定位1. P1代表position，即岗位，在衡量薪酬基础时，以岗位职责及岗位职等为基础来考量薪酬制定的标准，而且还要衡量该岗位的员工所具备的市场价值2. P2代表person，即个人，在衡量薪酬基础时，以个人能力和个人素质为基础来考量薪酬制定的标准3. P3代表performance，即员工的绩效表现，在衡量薪酬基础时，以员工的绩效考核及绩效表现为基础来考量薪酬制定的标准4. P4代表potential，即员工在工作中所表现出的潜在能力，在衡量薪酬基础时，以员工的潜在能力为基础考量薪酬制定的标准三十六.薪酬战略的原则1. 公平性原则2. 经济性原则3. 激励性原则4. 合法性原则5. 补偿性原则6. 战略导向性原则7. 外部竞争性原则三十七.薪酬体系设计的步骤1. 确定薪酬战略2. 进行岗位分析3. 实施岗位评估4. 薪酬市场调查5. 确定薪酬水平和结构三十八.薪酬体系设计的内容1. 确定薪酬结构2. 确定岗位职等对应的薪酬级差的数目3. 确定薪酬等级的最小值、最大值和中位值4. 薪酬调查5. 根据薪酬战略确定公司薪酬的市场线6. 确定同等级的薪酬幅度7. 估算企业全部薪酬成本三十九.薪酬结构设计1. 岗位工资设计2. 技能工资设计3. 绩效工资设计4. 结构工资设计5. 津贴结构设计6. 奖金结构设计7. 福利结构设计8. 员工持股计划四十.薪酬体系评估1. 薪酬体系有效性评估的三个层面 基本工资有效性的评估 奖金有效性评估