（工商管理专业论文）pmc模式在我国中小房地产企业项目管理中的应用及探讨.pdf

中文摘要 随着近年来国家对房地产行业调控力度的增强，国内的中小房地产企业相对 于大型上市房地产企业来说，面临着更为严峻的政策、资金、人力资源等风险， 这种风险不可避免的会传递给项目的具体实施过程中，使开发项目面临着进度、 成本、质量、安全风险。本文着眼于在项目具体实施过程中，如何采取合适的管 理模式，降低项目实施过程中的风险，提高中小型房地产公司的竞争力。 本选题通过文献法、比较研究法和调查研究法，通过分析国内房地产企业的 项目管理模式现状，结合我国近几年的房地产调控措施对房地产行业的影响，分 析中小房地产企业所面临的项目管理困境，根据p m c 项目管理理论，对p m c 项 目管理模式在我国中小房地产企业项目管理中的应用进行探讨。 本文认为今后p m c 项目管理模式不仅会应用于政府投资的大型工程项目、大 型房地产开发项目，也将广泛应用于中小型房地产开发项目。p m c 管理模式能够 提升中小房地产开发商的项目管理水平，增强中小房地产企业的竞争实力，降低 开发风险，保证项目目标的最佳实现。 关键词：项目管理p m c 模式中小型房地产全过程管理 a b s t r a c t w i t ht h es t a t ei nr e c e n ty e a r se n h a n c e dc o n t r o le f f o r t so nt h er e a le s t a t ei n d u s t r y , t h ed o m e s t i cs m a l la n dm e d i u m s i z e dr e a le s t a t ec o m p a n i e sf o rt h em a jo rl i s t e dr e a l e s t a t ec o m p a n i e s ，f a c e dw i t ham o r es e v e r ep o l i c y , f i n a n c e ，h u m a nr e s o u r c e s ，r i s k ，t h i s r i s ki si n e v i t a b l ew i l lb ep a s s e dt ot h ep r o je c t i m p l e m e n t a t i o np r o c e s s ，s ot h a t d e v e l o p m e n tp r o j e c t sf a c i n gt h es c h e d u l e ，c o s t ，q u a l i t y , a n ds e c u r i t yr i s k s t h i sp a p e r f o c u s e so nt h e s p e c i f i ci m p l e m e n t a t i o np r o c e s so ft h ep r o je c t ，h o wt ot a k et h e a p p r o p r i a t em o d eo fm a n a g e m e n t ，r e d u c i n gt h er i s ko ft h ep r o je c ti m p l e m e n t a t i o n p r o c e s sa n di m p r o v et h ec o m p e t i t i v e n e s so fs m a l la n dm e d i u m s i z e dr e a le s t a t e c o m p a n y t o p i c sb yt h el i t e r a t u r em e t h o d ，c o m p a r a t i v es t u d ym e t h o da n ds u r v e yr e s e a r c h ， p r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e ，t h es t a t u s q u ot h r o u g ht h ea n a l y s i so ft h ed o m e s t i cr e a l e s t a t ee n t e r p r i s e s ，c o m b i n e dw i t hc h i n ai nr e c e n ty e a r s ，r e a le s t a t ec o n t r o lm e a s u r e so n t h er e a le s t a t e i n d u s t r y , t h ea n a l y s i so fs m a l la n dm e d i u mr e a le s t a t ec o m p a n i e s p r e d i c a m e n t f a c e db yt h e p r o je c tm a n a g e m e n t ，a c c o r d i n gt o t h ep m cp r o je c t m a n a g e m e n tt h e o r y , t oe x p l o r et h ea p p l i c a t i o no ft h ep m cp r o je c tm a n a g e m e n tm o d e l i nt h ep r o je c tm a n a g e m e n to fs m a l la n dm e d i u m s i z e dr e a le s t a t ee n t e r p r i s e si nc h i n a t h i sp a p e rp m c p r o je c tm a n a g e m e n tm o d e li nt h ef u t u r ew i l ln o to n l yb ea p p l i e d t og o v e r n m e n ti n v e s t m e n ti nl a r g ep r o j e c t s ，l a r g e s c a l er e a le s t a t ed e v e l o p m e n tp r o je c t s ， w i l la l s ob ew i d e l yu s e di ns m a l la n dm e d i u m - s i z e dr e a le s t a t ed e v e l o p m e n tp r o je c t s p m cm a n a g e m e n tm o d e ls h o u l de n h a n c et h el e v e lo fp r o je c tm a n a g e m e n tf o rs m a l la n d m e d i u m - s i z e dr e a le s t a t ed e v e l o p e r s ，a n de n h a n c et h ec o m p e t i t i v e n e s so fs m a l la n d m e d i u m - s i z e dr e a le s t a t ec o m p a n i e s ，r e d u c ed e v e l o p m e n tr i s k ，a n de n s u r et h eb e s t i m p l e m e n t a t i o no f t h ep r o je c to b je c t i v e s k e y w o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n tp m cm o d e ls m a l la n dm e d i u m - s i z e dr e a l e s t a t e w h o l ep r o c e s so fm a n a g e m e n t 致谢 本论文的工作是在我的导师李红昌副教授的悉心指导下完成的，李红昌副教 授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两 年来李红昌老师对我的关心和指导。 李红昌副教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都 给予了我很大的关心和帮助，在此向李红昌老师表示衷心的谢意。 通过两年的m b a 学习，不仅使我在学识上有所长进，也让我熟识了很多优秀 的老师和同学，感谢所有老师和同学对我的不吝启发及帮助。 在撰写论文期间，孙凌超、刘甲第等同学对我论文的研究工作给予了热情帮 助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 1 研究背景 第一章引言 中国的房地产市场是当今世界上最大的房地产市场。改革开放以来，特别是 19 9 8 年进一步深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的快速发展，我国的房 地产市场也进入了一个繁荣期。房地产开发企业由2 0 0 1 年的2 6 万家增长到2 0 0 7 年的6 5 万余家。2 0 0 6 年至2 0 1 0 年五年间，我国城镇房地产竣工面积总量为3 1 5 9 亿平方米，年均竣工6 3 2 亿平方米：其中住宅竣工面积总量为2 5 7 7 亿平方米， 年均竣工5 1 5 亿平方米；房地产销售总量为3 9 6 9 亿平方米，年均销售7 9 4 亿平 方米，其中住宅销售总量为3 5 7 7 亿平方米，年均销售7 1 5 亿平方米。房地产行 业俨然已经是我国国民经济的支柱产业。 2 0 0 5 年之后，由于国家金融、土地等调控政策的不断推出，房地产业又开始 进入市场调整期。受0 9 年以来楼市调控政策的影响，尤其是受“限购限贷”、“提高 出让金首付比例”、“预售资金管制”等措施的影响，资金和技术实力强大的大型上 市房地产公司遇到的只是暂时的困难而已，而对于国内众多的中小房地产公司， 调控对他们来说，却是实实在在的困境、甚至绝境。2 0 1 0 年以来，房地产行业“良 莠分化”的特征将越来越明显，政府为了防范房地产行业的风险，在土地的供应、 开发和销售等环节上必然提高准入条件并加强监管。用“地产的冬天”来形容中小型 房地产公司目前的困境，并不为过。中小房地产公司的生存环境比大型上市房企 更为恶劣，在本地会面临全国性房地产公司、本地区优势房地产公司、本地新增 房地产公司和国际房地产投资机构的竞争。如图1 ： 图l 中小型房地产公司面临的竞争 应对变化，在调控和竞争中立足和发展，降低成本并提高项目管理水平，是 当前国内众多的中小型房地产开发企业所共同面临的最重要、最急迫的问题。 2 0 0 5 年之后陆续出台的调控措施，使我国传统的房地产开发项目管理模式面 临着严峻的挑战。国内房地产企业近3 0 年来的项目管理模式都是相似的，即开放 商从政府手中拿到土地后，由开发商自身来包办项目的策划、设计、施工、销售 和后期的物业管理全部环节。对于资金薄弱、技术实力不强的中小房地产开发企 业来讲，以上环节，不可能做到面面聚精，限于企业实力的原因，也很难找的行 业内的高级管理人才和项目管理企业，造成在每一个环节上与大型房地产企业相 比，项目质量不高，竞争力不强，难出精品，难出高端产品，从来影响企业盈利 水平，更加剧了中小房地产企业的经营困难，形成恶性循环，最后面临被市场淘 汰。 所谓p m c ( p r o j e c tm a n a g e m e n tc o m p a n y ) 模式，就是业主在立项决策阶段就委 托一家全过程项目管理公司对项目实施的整个环节代为管理，承担管理责任，收 取一定的管理报酬。 近几年，p m c 在我国的非经营性政府投资项目中有一定发展，多地政府通过 采用p m c 模式，保证了项目进度、节约了项目成本，取得了良好的经济和社会效 益。但在商业性的房地产开发项目中，p m c 模式还未被广泛采用，尤其是在中小 型房地产企业的项目管理中，更是少有应用案例。 1 2 研究的目的和意义 中小型房地产企业在项目开发中，由于资金、人才、经验等方面的不足，在 项目管理模式上，主要采用了自行管理为主的管理模式。在项目管理实践中，表 现为业主单位需要与政府各部门、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位及 设备供应商进行协调，协调难度大、管理难度高。并且，中小房地产企业的项目 管理专业化程度不高，缺乏并很难留住高素质专业工程管理人才，难以形成技术 的有效积累。往往一个项目结束，项目人员大部分会面临二次择业。与此同时， 中小房地产企业往往还面临项目实施过程中的法律风险、资金风险、质量风险、 进度风险等。 本选题通过分析国内房地产企业的项目管理模式现状，结合我国近几年的房 地产调控措施对房地产行业的影响，在此基础上，分析中小房地产企业所面临的 项目管理困境，根据p m c 项目管理理论，对p m c 项目管理模式在我国中小房地 产企业项目管理中的应用进行探讨。 本选题的意义在于，在资金、技术、人员均不如大型上市房企的情况下，探 索中小型房地产企业如何运用p m c 管理模式走出一条和谐、集约、高效的发展之 路，提供有益的参考。 本论文将为中小型房地产企业的p m c 项目管理提供理论和实践参考。 1 3 研究思路及内容 1 3 1 研究内容 目前，符合p m c 模式定义的全过程项目管理公司在我国尚未大量出现，正处 在一个培育期，相关法律政策也不够完善，中小型房地产企业在现实情况下，如 何应用p m c 模式降低项目管理风险，提高项目收益，是本论文所研究的主要内容。 本文以项目管理理论为依据，根据房地产项目管理的价值链对中小型房地产 企业项目管理如何采用全过程项目管理进行应用探讨。文中首先定义了p m c 一词 的含义，本文中的p m c 公司指的就是能够为业主单位提供全过程项目管理的专业 化服务公司。通过对比分析国内外p m c 模式的应用现状和差距分析，然后确定了 我国工程项目管理的趋势一全过程项目管理。接着对我国的中小型房地产企业做 了明确的定义，对我国房地产行业的现状和存在的问题进行了分析，通过分析， 提出中小型房地产公司采用p m c 模式进行项目管理的可行性。然后对p m c 模式 在中小型房地产企业中的应用风险进行s w o t 分析，并提出防范和应对策略。最 后，本文对p m c 模式在中小型房地产企业中的应用提出一个体系设计，并对影响 p m c 模式实施的几个方面提出建议。 1 3 2 研究框架及思路 图2 介绍了本文的研究框架及思路。 1 4 研究的方法和手段 1 4 1 文献法 图2 本文的研究框架及思路 首先运用文献法，进一步检索、研究与借鉴国内外相关成果，查阅国外p m c 管理模式应用的普遍性案例以及国内p m c 管理模式在房地产行业或建设工程领域 的应用案例，并通过查找国内建设行业相关政策、法规，在现有政策环境下，寻 找中小型房地产企业应用p m c 模式的有效方式。 1 4 2 比较研究法 在本文中多处涉及到对比研究，例如国内外p m c 管理模式应用的对比，p m c 与传统管理模式的对比、中小房地产企业的项目管理与大型房企项目管理的对比。 通过比较研究，得出中小型房地产企业运用p m c 模式进行项目管理的可行性和有 4 效性。 1 4 3 调查研究法 通过调查国内房地产企业和建筑企业现有的项目管理模式，结合宏观经济形 势，并对国内外p m c 管理模式应用现状进行研究、分析，探讨p m c 模式应用于 中小房地产企业的可行性。 第二章工程项目管理模式的发展与现状分析 2 1 工程项目管理的概念与类型 2 1 1 工程项目管理的概念 项目管理，是把知识，技能，工具和技术应用于项目，以满足项目要求的活 动，是创建一个独特的产品或服务的临时性工作。 最为典型和常见的项目，就是工程建设项目。因为其中既包括有投资行为又 含有建设行为的项目决策与实施活动。建设工程项目管理就是以建设工程项目为 工作对象，通过一定的资源约束以及资源的合理分配，能最好地实现了项目前期 管理的目标，达到所需的工程质量标准，根据项目建设的客观规律，通过运用现 代管理理论以及方法，实现建设项目从规划和竣工交付的系统的规划、组织、协 调和控制管理活动的全过程管理。 2 1 2 工程项目管理的特点 ( 1 ) 管理的一次性 单件性，是工程项目的特有属性，这决定了工程项目管理具有一次性的特点。 在对项目进行的管理活动中，如果出现工作失误，将很难纠正，并有可能带来难 以估量的损失。因此，鉴于项目的“永久性”特征以及管理的一次性的特点，对其管 理，使其一次性成功是关键。 ( 2 ) 全过程、系统性管理 工程项目具有较长的生命周期，同时这也是一个不断成长的过程，项目各阶 段界限明显，而又相互衔接，不可间断。这些决定了工程项目管理是对整个项目 生命周期的全过程全方位管理，例如项目的可行性调研、设计、招投标、勘察、 施工等管理。在各阶段中，又涉及进度、质量、成本和安全的管理。因此，项目 管理是一个全过程、系统性的综合管理。 ( 3 ) 强约束、控制性管理 工程项目管理的一次性特征，其明确的目标、规范的流程、限定的时间以及 既定的功能性要求和规定的质量标准，决定了工程项目的管理约束强度相比其他 管理要高。因此，工程项目管理是一种强约束管理。项目管理的一个重要特点， 在于项目管理者，在各种约束条件下，如何充分利用现有资源去完成既定任务， 并且达到预期目标。 2 1 3 工程项目管理的类型 参与建设项目的单位很多，包括业主单位、设计单位、监理单位、施工单位 和物资供应单位等，同时还包括一些相关政府部门。根据项目管理的不同阶段， 管理任务和实施主体都有所不同。可以按照项目管理实施主体的不同，划分为： 1 业主的项目管理 业主对项目的管理常常是全过程、全方位的。通常讲“一协调二管理三控制” 包括：组织协调；信息管理、合同管理；投资、进度、质量三大目标控制。这些 贯穿于项目实施的各环节。 2 设计单位的项目管理 设计院或设计公司受业主委托，负责项目的设计工作。合同所规定的工作目 标与责任，是该项目设计管理的对象。 3 施工总承包方的项目管理 项目经理为主的项目部，合理组织施工活动以及相关劳动要素，建立相关的项 目管理组织机构，进行科学规划规划，优化配置劳动要素并进行动态管理，包括 对现场的管理，合同管理，组织协调以及信息管理等工作。 2 2 工程项目管理模式概述 2 2 1 工程项目管理模式的发展 1 ) 作坊式承包模式阶段 从奴隶社会时期开始到十九世纪末的漫长时间里，建筑工程的承包方式从奴 隶社会直到十九世纪末都保持最简单和原始的形态，这种承包模式能够完全满足 当时的建筑物结构单一、技术简单的情形，即由工匠负责的设计和施工工作。出 现这种模式的原因，是因为当时社会分工较简单，没有各工程专业的划分，工程 管理水平也较低。 2 ) 设计和施工分离的阶段 工业革命使项目管理发生了根本性的变化，为分工为基础的项目管理模式奠 定了基础。在此期间，业主的对建筑的要求逐渐多样化，使设计和施工技术更为 复杂和系统，从而分成两个独立的专业知识领域。在1 8 7 0 年，第一个采用设计招 标施工模式的项目在英国伦敦出现。这属于传统的项目管理模式的一种，目前仍 普遍采用，采用f i d i c 合同的项目以及世界银行和亚洲开发银行的贷款项目仍在 在采用这种模式。 在这种模式下，业主委托咨询公司负责项目可行性研究等工作，决策后再进 行设计，设计完成后通过招标选定施工总承包商。业主和总承包商订立工程施工 合同，而相关分项分部工程的分包、设备和材料的采购由总承包商再与分包承包 商订立合同。业主派工程师负责有关的项目管理工作。 3 ) 设计施工相互协调阶段 由于“设计一招标一施工”模式中，设计和施工分离，会拖长项目实施时间。为 解决此问题，上世纪6 0 年代，在美国出现了施工管理( c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t ，c m ) 承包模式。即从项目设计阶段开始，具备施工经验的c m 公司就参与到建设项目 的实施过程中，提供建设的意见，并随后负责施工过程的管理。c m 合同采用“成 本加利润”的方式。 4 ) 设计施工一体化阶段 随着计算机技术的革命性发展，许多源自计算机技术领域的项目管理理念逐 渐扩展到建筑工程领域。1 9 7 3 年，美国的约瑟夫哈林顿在计算机集成制造一 书中提出集成管理的概念。这一思想迅速传播，并很快应用到了建筑工程领域。 随着项目越发庞大和复杂，所需要的技术越来越先进，为保证项目的有效顺利实 施，就要求各专业协调一致，密切合作。2 0 世纪7 0 年代末开始，设计与施工结 合的管理模式开始出现，主要包括设计一建造( d b ) 总承包模式、项目管理承包 f p m c ) 模式和e p c 交钥匙等承包模式。 2 2 2 常见的工程项目管理模式分析 建设项目管理在发展过程中，根据不同工程的不同特点，同时伴随理论的创 新和技术的进步，产生了多种项目管理模式。以下项目管理模式是目前国际上常 用的。 1 ) 传统项目管理方式 传统的项目管理模式是目前国际上最通用的，传统模式的工作流程是： 业主委托有经验的咨询公司完成项目的前期工作，项目评估并立项后，再进 行具体设计，设计完成后通过招标选择总承包商。业主与总承包商签订工程施工 承包合同，总承包和各分包商和供应商对分项工程及相关设备的一部分分包、材 料采购单独订立合同，并组织实施。业主派出代表与各承包商协调联系，负责相 关的管理工作。 国外与国内情形不同，在国外，大部分项目，业主会授权建筑师或咨询工程 师负责实施阶段的有关管理工作。受业主委托，建筑师或咨询工程师承担管理和 协调工作，与承包商之间没有合同关系。 工程项目若采用传统模式，也需要一定条件： 在招投标之前，主要设计工作己经完成； 对该项目的施工工艺设计工作都能做到了如指掌； 不在施工阶段发生较大的设计变更。 这种模式的优缺点是： 优点：各参与单位对相关管理程序和规定较为熟悉，管理方式也较为成熟； 业主可以自由选择咨询公司和设计单位人员，业主能够有力掌控设计要求和过程； 监理单位和人员也可由业主自由选择；成本控制方面，因为在招标之前设计图已 经完成，业主可以控制施工总成本。 缺点：由于设计和施工相分离，施工单位无法参与设计过程，造成设计的“可 施工性”较差，容易发生设计变更；项月施工周期长；不利于工程事故责任的划分； 监理工程师控制项目力弱。 传统模式适用于比较复杂的工程，因在一般情况下承包商不止一家，业主需 要和他们分别签订合同，所以在传统模式下，业主的协调工作多，协调难度大， 业主在成本、责任划分、工期和质量方面都存在一定风险。 2 ) 建筑工程管理模式( c m ) c m 模式又称阶段发包方式。近年来，c m 模式在国外广泛流行。与传统模式 不同，c m 模式的特点是，采取阶段性发包方式，而不是一次性总承包，这样就能 够在一定程度上相比传统模式缩短了工程建设周期。在c m 模式下，工程经理( c m 经理) 受业主委托，与工程设计组成联合工作小组，对工程的项目规划、设计和施 工共同负责，进行组织和管理工作。 c m 经理的工作主要是负责协调设计和施工之间，以及不同承包商之间的关 系，工程设计人员主要承担工程的全部设计工作。在工程项目的总体规划和设计 阶段，就要把工程项目总投资考虑进来。c m 公司会按照设计工作的进展情况，在 主体设计方案确定以后，把完成设计的每部分分部工程，进行招标，发包给一家 承包商。同时，c m 经理还负责在施工阶段对工程的监督、协调及管理工作。 c m 模式的特点就是：c m 经理的参与某一阶段或全过程服务，整个工程项目 可以通过c m 经理的协调，阶段性发包，而不需要在全部设计工作完成后再进行 招标和施工，从而缩短了工期。c m 模式项目管理公司的报酬计算方式一般为固定 酬金加管理费的办法。 c m 模式的优点是：可以缩短工程周期，降低成本，节约建设投资，抵御投资 风险；由于设计时预先考虑施工因素，设计变更较少；业主可以自由选定工程师； 管理与技术支持完善。 c m 模式也有其缺点，包括：对每一分部工程的招标，在一定程度上会导致承 包费用较高；通常情况下，不能在前期估算出总成本，造成投入较大；c m 经理不 对工期和质量保证。 3 ) 设计一管理方式( d e s i g n m a n a g e ) d m 模式类似c m 模式，但更为复杂。在这种模式下，设计机构与施工管理企 业组成一个联合体，称为设计管理公司，即d m 公司。由d m 公司向业主提供设 计和施工管理服务，业主的合同管理工作较小，只需要同d m 公司签订一份包括 设计和施工管理服务在内的合同即可。 设计管理模式也采用阶段施工法，目前有两种形式。一种是由d m 公司负责 设计并管理工程项目的施工，业主与d m 公司、施工总承包商分别签订合同。 另一种是业主只与d m 公司签订合同，再由d m 公司分别与各个承包商和供 应商签订施工合同。 4 ) 管理承包模式( m c 模式) 业主单位在m c 模式中，会授权管理承包公司( m c 公司) 承包工程项目的管 理，管理承包公司与业主签订合同，并与业主委托的其他专业咨询机构合作对工 程进行管理。各个施工承包商具体负责设备采购、工程施工以及对签约分包商的 管理。m c 公司与施工承包商签订合同，而施工承包商与业主并没有直接合同关系。 m c 模式中参与各方关系。 m c 模式具有多个优点，包括：m c 公司能够完全贯彻业主的意志，对工程项 目进行计划，协调，管理和控制；m c 公司相当于业主单位的延伸，不再需要业主 为项目另外指派工程师；在m c 模式下，对具体项目，业主可以选择采用c m 、 d m 传统管理模式；m c 公司一般专业化水平高，能够提高工程项目的管理水平。 5 ) 设计、采购、施工( e p c 模式) 交钥匙总承包模式 设计、采购、施工模式又称交钥匙工程。为使业主最终获得一个现成的工程 项目，总承包企业按照合同约定，对承诺的项目的设计，施工，采购，调试工作 全面负责，并对工程质量，进度，安全，成本负责。e p c 项目管理模式代表了西 方现代项目管理的主流。e p c 模式最重要的特点是，能够充分发挥市场机制的作 用，为最经济、有效的方式实施项目，使承包商，施工单位和设计公司协调一整， 紧密合作。e p c 模式的发展也为我们现有的项目管理模式的改革提供了新的动力， 可以相对容易的通过e p c 工程总承包解决设计，施工，采购，调试的整个过程中 的突出矛盾，目前，在冶金，化工，铁路，电厂等大型基础设施项目中广泛采用 e p c 模式。 6 ) 设计、施工总承包( d b 模式) 设计、施工总承包模式是指按照合同约定，由工程总承包企业负责承担工程 项目的设计和施工工作，同时，工程总承包企业对所承包工程的质量、工期、造 价和安全环节全面负责。这种模式的优点包括：由于设计工作由总承包商承担， 因此减少了工程的索赔事件；总承包商所拥有的丰富的施工经验也因此能够融入 工程的设计过程中，对工程项目的可建造性有较大提高；能够有效保障工程投资 和竣工日期。存在的缺点主要有，一旦业主方面提出设计变更，那么所付出的代 价会非常大。 2 3 国内外工程项目管理公司对比分析 2 3 1 国外工程项目管理公司状况分析 1 ) 国外工程项目管理公司发展介绍 国外的工程项目管理公司一般是从各种咨询公司发展演变而成，通常把这个 发展过程划分成三个时期： 个体咨询时期，特点是项目管理公司可以独立的承担技术咨询业务，以1 9 世 纪9 0 年代美国的建筑师梅斯丁所建立的土木工程协会为标志； 合伙咨询时期。2 0 世纪开始，随着社会经济的进一步发展，社会分工的不断 加深，个体咨询已经拓展到工业、交通、农业、制造等其他多个不同领域，咨询 公司的组成形式也由个体发展到合伙人形式； 综合咨询时期。第二次世界大战之后，随着科学技术的迅猛发展，经济的持 续繁荣，建筑工程领域的咨询业务也从专业咨询演变到综合咨询，从以技术咨询 为主发展到技术咨询和战略咨询并重。 2 ) 国外的工程项目管理公司的类型 工程项目管理一般分为项目管理承包( p m c ) 型，管理服务( p m ) 型。 项目管理服务( p m ) ：根据合同约定，工程项目管理公司在项目的决策阶段， 主要工作是调研情况，进行可行性分析并编制可行性报告，进行项目策划：当工 程项目进入实施阶段，项目管理公司作为业主的代表，会代替业主承担招标代理、 采购管理、设计管理、施工管理和竣工验收等工作，作为业主的代表，管理和控 制工程项目的质量、进度、安全、合同、费用和信息等。同时，项目管理公司在 合同约定的前提下，对相应的管理责任进行承担。 项目管理承包( p m c ) ：在合同中约定，工程项目管理公司除了要按照约定承 担项目管理服务( p m ) 的全部工作内容外，还要负合同约定的其他工作，比如工程 初步设计。对于需要完成这类工作，如工程初步设计，工程项目管理公司还必须 拥有符合规定的相应的资质。项目管理企业通常情况下要啊按照合同约定承担必 要的管理风险以及经济责任。根据项目的不同规模、工程类型以及业主要求，可 结合采用其他的项目管理模式。 3 ) 国外工程项目管理公司的特征 欧美等发达国家的工程项目管理公司由于起步比较早，随着不断适应业主的 需求，产生了很多种模式，各种模式都有优缺点，但是可以从中发现一些共同特 占 j 、 组织机构健全 管理人员素质较高 项目管理体系较为完善 管理手段先进 组织机构健全：工程项目管理公司一般多是以项目为中心，以职能部门为基 础，采用矩阵式组织模式。其特点是：矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态 组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长 期固定性组织。这是一种复合结构组织，由纵横两套系统相互交叉而成。纵向 表示的是内部的职能部门，横向表示的是为完成某个专门工作而临时组成的项 目部。项目部不像职能部门一样有固定的工作人员，而是根据承担的工作的进 度情况，按照需要，从公司内部的各个职能部门抽调人员参与，当职能部门的 抽调人员完成了分配给自己的相关工作之后，这些人员仍然需要回到职能部 门。矩阵式组织结构模式与直线型组织机构模式相比，其特点是：横向联系 的增强，合理配置公司拥有的专业设备和技术人员，使其潜力得到了充分发挥 具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。 高素质的管理人员：国外工程项目管理公司非常注重人才的培养和积累，工 程管理人员高素质化，往往拥有丰富的管理经验。国外的一些业内知名的工程公 司，拥有高技术职称的员工能占到公司员工总数的4 0 以上。国外较发达的国家， 有着一套严格的执业资格认证体系，对工程项目的管理人员的从业资格有着严格 的规定。欧美发达国家的工程管理从业人员通常要先学习相关理论知识3 - 5 年，然 后再通过至少3 年的实践，通过国家规定的一系列考试，包括面试答辩和对工程 实践经历的考核，考核合格之后，才可以拿到执业资格证书，从事相关工作。在 一些工程项目管理发达的国家，都实行注册工程师制度p e ，这项制度规定，工程 如果想顺利验收通过，所有工程文件必须通过注册工程师签字认可才能生效。在 美国，p e 考试类似于国家考试，由国家统一出题，统一考试。如果能够顺利通过， 那么就可在美国各州注册，注册后可按照相应级别规定的资格权限执业。美国目 前执行的是项目管理人员资格认证p m p , 这项认证是由美国项目管理学会发起的， 目的是用来评估项目管理人员的知识技能。由于这项认证的权威性、严肃性，p m p 认证作为项目管理资格认证的一种，在国际上有较高的权威性，全世界普遍认可。 最重要的是，国外工程项目管理公司特别注重合理配置人员结构。公司的上 中下层人员组成，即核心层、骨干层和专业层。核心层也就是公司的领导层，负 责公司的领导和决策；骨干层也就是公司的中层管理者，包括管理专家和技术专 家；工作层则是由各类专业技术人员组成。在年龄结构上来讲，公司的技术骨干 多在4 0 岁左右，这个年龄段的人基本也取得了执业资格证书。以上这些，为公司 在人力资源方面的良性发展提供了保障。 完善的项目管理体系：项目管理体系在工程项目管理公司中的地位非常重要， 不可或缺，它是专门为有效管理、控制、实施工程项目的目标而建立的。在发达 国家中，项目管理体系不仅存在于规模大的公司，而且在小规模的公司里，也都 建立了一套项目管理体系。这也是一个较长的过程，不是一蹴而就的，需要长时 间的探索和不断更新。在工程项目管理领域中，项目管理体系的理论来源于当前 两个权威组织的理论。其中一个来源于i s o l 0 0 0 6 标准体系中的项目管理质量指 南，作为最早提出项目管理组织应当建立起一套项目管理体系的概念的组织， i s 0 1 0 0 0 6 是这方面无可置疑的权威，并且还颁布了项目管理过程相关手册，包括 质量指南。还有一个是由是美国项目管理学会( p m i ) 颁布的标准，项目管理知识 体系指南。这个理论指出，做为项目管理组织，各项项目管理功能要素，需要统 一集合在项目管理体系中， 先进的计算机项目管理技术：随着项目的规模和技术复杂度越来越高，项目 管理也朝着集成化和可视化的方向发展。为了应付日益复杂的项目和方案，计算 机和互联网技术越来越广泛的应用在项目管理中。计算机技术在项目管理中的应 用已经走过了三个阶段：个人应用，集成应用和系统应用。目前，许多发达国家 的工程项目管理公司对计算机技术的应用已经进入了第三阶段。项目各方在每个 项目的运作都通过互联网，及时，准确的信息传输，从而与相关各方人员可以顺 利沟通。 从2 0 世纪8 0 年代末，计算机软件和硬件技术的不断发展和各种项目管理软 件的具体功能正在走向成熟，各种软件公司，在优胜劣汰的过程中，逐步提高自 身的实力，许多公司在逐步整合各相关功能的基础上成功的开发和推广使用一个 ( 或几个) 项目管理软件。这个阶段出现了很多优秀的多功能综合项目管理软件 很多，包括整合日程管理，资源管理的p r i m a v e r a 公司的p 3 ，综合了成本管理，资 源管理，综合调度管理和风险的w e l c o m 公司的o p e np l a n 。此外，还有许多低成 本，易于使用的项目管理软件包括微软公司的p r o j e c t ，赛门铁克公司的t i m e l i n e ， c a - s u p e r p r o je c t 等。 许多大型的管理公司，不仅要使用项目管理软件，而且也开发本公司的项目 管理软件。例如，美国b e c h t e l 公司的合同管理软件e x p e d i t i o n ，采购管理软件 的b p s ，团队建设管理软件等。 2 3 2 国内工程项目管理公司状况分析 1 ) 国内工程项目管理公司类型 2 0 0 3 年2 月，建设部出台了一个重要文件：关于培育和发展工程总承包和工 程项目管理公司的指导意见。这个文件的出台，标志着我国的工程项目管理公司 开始迈入发展轨道，从2 0 0 3 年开始，工程项目管理公司纷纷涌现。但是这些公司 也存在着一些初期发展所遇到的通病，例如，目前的工程项目管理公司，主要是 从专业公司演变而来，或者本身还是专业公司，如设计公司、监理公司、造价公 司、招标代理公司等，而且，由于本身我国工程建设就起步较晚，房地产业的繁 荣也就是最近二三十年，造成这些公司普遍规模较小，只是工程项目管理中的一 个部分，还称不上是全过程的项目管理公司，不足承担大型、复杂的工程项目的 管理工作。 2 ) 国内工程项目管理公司的组织结构 目前，我国大多数工程项目管理公司的组织结构模式为直线式组织结构。比 较典型的设置是，设立工程管理部，然后在工程管理部下再设若干个项目部，项 目部被公司被分成几组，由项目经理作为项目团队总负责人，在这种情况下，该 项目可以作为一个小的项目管理公司。项目部人员的流动性是非常小的。每个项 目部配备了相关的管理人员，但整个公司的资源没有得到共享。企业没有建立现 代企业制度，股东大会，董事会，总经理和董事会监事等其机构不健全，缺乏约 束和激励机制等必要的管理体制。 职能式的组织结构图如图3 所示。 总经理 项疆协酒 f ii 斗辫蘸溺叶攀媾i1 最荣i 溺藜鬻萋i ii 一职业，资源一职业，资源一职业，资源一职业，资源 一职业，资源一职蚴资源一职业，资源一职业，资源 图3 典型的职能式组织结构 直线职能式项目组织存在的主要缺点：协调难度大，职能部门过多考虑部门 利益，当发生部门之间的冲突时，很难从大局考虑，这就有可能会影响项目目标 达成；而且由于项目部的管理人员大多是临时从公司内部各个职能部门抽调过来 的，难免会导致项目部成员的责任意识较弱，并且项目部人员的组织和人事关系 仍然保留在原来的职能部门中，因此也很难让项目部成员能够积极承担项目责任。 3 ) 国内项目管理公司组成人员现状 从总体上来讲，目前，在综合素质和管理能力方面来讲，我国的工程项目管 理人员普遍不高，尤其是缺乏管理知识和经验。这一现象的产生原因有下面几个： 首先，我国大部分项目管理企业的员工大多赖子施工，监理或设计单位，并在管 理过程中成长起来的技术人员，对项目管理公司的管理，多是用解决技术问题的 角度来对待，缺乏管理意识。 其次，培训方面，目前我国对项目管理人员的培训时间短、内容少，从而导 致工程项目管理人员的管理理论知识欠缺，仍然以强调“三控制”为主要内容，管理 知识，法律规范，经济和合同管理方面的培训往往是过于肤浅。而且国内目前还 未建立起一套适应中国国情的工程项目管理职业资格认证体系。 第三，从年龄结构上看，我国的工程项目管理人员，年龄分布不合理，要么 在3 5 岁以下，要么就在5 5 岁以上，3 5 5 5 岁的管理人员偏少。这主要是因为，受 过去的思想影响，重技术轻管理，年长的经理往往欠缺管理意识和能力，而年轻 的又缺乏实践经验，与国外项目管理人员的年龄结构相比，国外以中青年居多， 而中国的项目管理人员的年龄有些两极分化。 4 ) 国内外项目管理公司的管理体系对比 目前，大多数的项目管理公司尚未建立项目管理制度。许多公司仍处于探索 阶段，因为成立时间短，许多公司还未建立适合自己的业务管理系统。管理系统 和项目管理文件的制定没有做好，甚至许多公司尚未成立管理体系，只是机械的 照搬外国企业或其他公司的系统。 我国目前的项目管理企业制度包括： 作制度和执行手册，二是项目管理程序， 一是企业管理制度，包括岗位职责、工 项目管理公司一般通过编制项目管理框 架，项目管理，实施规划和项目管理，实施细则，以及其他文件来实施项目管理。 虽然这些管理系统在实际工作中发挥了很大作用，但还不够完善。公司进行项目 管理的做法，控制方法和控制流程等基本相同，而对具体项目的有针对性的管理 程序还是很少见的。 2 3 3 国内工程项目管理公司与国外同类公司的差距 与世界一流的项目管理公司在中国的项目管理企业的最大差距是中国的项目 管理机制不健全，包括项目管理的供应和需求的机制，供需双方的利益和市场准 入机制。这些差异的形成是多重因素的结果，主要原因是中国的国情和国外不同： 国外项目管理公司，发展在发达的资本主义市场经济体制下，而中国的项目管理 企业是从计划经济体制的设计院，施工承包企业或监理公司转变而来。两者差距 主要是： 1 ) 企业的经营范围 在业务领域，外国公司的项目管理涉及的领域较多，包括一些基础设施，公 路，石油，铁路，化工，遍及世界各地等多个业务领域。而我们通常只在某一个 领域从事建设项目管理。项目管理的业务范围也较窄，外国公司通常提供全过程 的管理服务，而且还可以根据业主的需求为一个或几个项目提供管理服务。中国 的项目管理公司只能提供阶段性的，部分的管理服务，还不能提供管理服务的全 过程，在国际业务中所占份额比例很小。 2 ) 企业管理体制方面的差距 在国外，大多数工程项目管理公司都建立了现代企业制度，能够非常良好的 适应市场经济的规则，适合项目管理的组织。而中国的项目管理公司一般都不是 一个真正意义上的现代企业制度，仍存在管理体制中的一些不足之处。另外，国 外同类公司的项目管理，无论规模大小，都有一个较为完善的项目管理体系，而 我国的同类企业目前仍未建立起这样的体系，对基础性工作的投入很少，相比国 外的公司细致到对每封邮件的传递都有详细的记录，我国的企业很难做到这一点。 3 ) 人员素质方面 我国工程项目管理公司与国外一流项目管理企业在人才素质方面的差距表现 在：我国工程项目管理人员两极分化严重，表现在年龄结构上，差距较大；知识 结构较为单一，复合型人才缺乏，大多数项目管理者出身设计，监理和施工单位， 受原来工作背景和经验局限较大。 4 ) 信息管理技术方面 如前文所述，国外公司在信息技术方面己经进入到系统应用阶段，而我国的 工程项目管理企业，在使用信息技术进行项目管理时，多数还处于计算机应用的 初级阶段。因此，在信息管理技术方面，我国企业与国外一流的工程项目管理公 司还存在较大差距，而缩小差距的重要意义，在于为企业信息化项目管理水平和 项目管理水平的提高。 从上面的分析看出，中国和国外一流的项目管理公司之间的差距本质上是项 目范围管理服务差距，缩小差距只有通过健全组织结构，提高项目管理的手段完 善项目管理体系，提高人员素质来实现。 第三章p m c 模式应用现状研究 3 1p m c 模式概述 3 1 1p m c 模式的定义 所谓p m c 管理模式，就是业主在项目立项决策阶段就委托一家工程项目管理 公司对项目实施的全过程代为管理，并承担管理责任，收取一定的管理报酬的工 程项目管理模式。 p m c 的全称是v r o j e c tm a n a g e m e n tc o m p a n y ，本文所说的p m c 是指，根据合 同，在建设工程项目决策阶段，为业主单位进行可行性分析和项目规划，可行性 研究报告编制，在项目实施阶段，为业主提供招标代理，采购管理、设计管理， 施工管理和竣工验收服务。受业主单位委托管理和控制工程质量，安全，进度， 成本，合同和信息，同时建设项目管理公司承担管理责任。 3 1 2p m c 模式简介 p m c 模式的流程与其他模式不同，业主单位在项目可行性研究工作完成后， 不通过招投标由一家或几家承包公司对各个分部项目进行总承包，而是： 首先，开发商会通过招投标，选择一家有实力的建设工程承包公司( 即p