（工商管理专业论文）在华韩资企业人力资源管理本土化研究.pdf

摘要 摘要 当今社会是一个竞争社会，而企业的竞争又是人才的竞争。随着社会经济 的发展，人们越来越深刻地认识到，人力是一种资源，是社会经济财富创造必 须具备的条件。世界5 0 0 强企业在经历了风风雨雨，走到了今天的辉煌，曾有 人对它们的发展史作了如下的调查归纳：2 0 世纪6 0 年代，是企业注重以生产为 中心的管理方式的时代；7 0 年代，是注重市场营销管理；8 0 年代，是注重资本 运营的管理。而从2 0 世纪年代到现在，这些企业重点关注的是对人力资源的管 理。不难看出，现代企业的管理重心已经转移到人力资源管理，人力资源管理 工作也变成了企业的核心工作。 无论是在学术界，还是在企业界，越来越多的人已经认识到人力资源是决 定一个企业成功或失败的核心。一个成功的企业家，必然有一套成熟的人力资 源管理体系的支撑。企业如果没有采用适当的人力资源管理系统，那么在生产、 盈利及竞争优势等诸多方面都不可能成功。 也就是说，人力资源有价值、独特且难以模仿。自中国改革开放以来，越 来越多的国外企业，包括韩资企业进入中国市场。这些企业同样面临着如何有 效利用人力资源，使其成为企业发展的重要资源，并最大程度地促进企业发展， 这个问题得到当今企业越来越多的关注。本论文中所提到的人力资源管理，可 为到中国发展的韩资企业该如何选用适合自身发展的人力资源管理系统提供参 考，本论文还论述了在选择了适合自身发展的人力资源管理系统后，该应用何 种有效的方式制定、贯彻并执行。 本论文还就在如何解决人力资源管理本地化上所出现的问题进行研究，并 就如何促进人力资源管理本土化发展，如何改善现有的管理方式，如何形成适 合企业发展的人力资源管理体系和可能出现的问题及适用什么样的解决方式， 就企业更进一步的发展应该在哪些方面进行更进一步的研究，做出阐述。 关键字：人力资源管理；本地化；韩资企业；跨文化管理 a b s t l a c t l o d 拶ss o c l 啊i sac o m p e t i t i v es o c i 咄a i l dt h ec o m p e t i t i v e n e s so f 咖即r i s e s i s m ec 0 m p e t i t l o n0 ft a l e n t s w i mm es o c i o - e c o n o i i l i c d e v e l o p m e l l t p e o p l e 浏i z e m o r e 锄dm o r cp 加南硼dt h a t m a i l p o w c ri sak i n do fr e s o u r c 髓， 肌e s s e n t i a l r e q m r e l i l e n t so fw e a l t l lc r e a t i o n b ym e s o c i e t y t l l ew o r l d st o p5 0 0e 1 1 t 删s e sh a v e e x p e n e 苴l c e du p sa l l dd o w n s ，c o m et 0t o d a y 西。脚xs o m e o n em a d eas u e vo f m e i r d e v e i o p m e n th l s t o i nt h e 觚吼t i e t hc e i l t u r yo ft h e s i x t i e s ，e n t 唧r i s ep a ya t t e n t i o nt 0 t h ec e i l 晚o f p r o d u c t i o n sm a l l a g 锄e 1 1 t i n7 0 s ，f o c u s e do nm a 呔e t i n gm a l l a g e m e 咄 m 8 0 s ，南c u s e do nc 印i t a lm 觚a g 锄铋t f r o mm e9 0 st o n o w m e yf o c u so nm e m a i l a g e i l l e mo fh u m a i lr e s o u r c e s i ti sn o td i 珩c u l tt os e e t h a tt h em o d 啪c 1 1 t e r p s e m a l l a g e m e n th e a nh a ss h i r e dt oh 啪a 1 1r e s o u r c e sm a i l a g 锄e m ，h u m a i lr e s o u r c e s m 锄a g e i i l e n th a sb e c o m et h ec o r ew o r ko fm ec n t 唧r i s e w b e t h e ri na c a d 锄i ao ri nb u s i l l e s s ，m o r c 锄dm o r ep e o p l e h a v ec o m et o u n d e r s t a n dt l l a th u m a i l r e s o u r c e si st od e t e n n i n em es u c c e s s0 r f a i l u r eo f 锄 e n t e 巾r i s e sc o r e a s u c c e s s t u l 啪印r e n e u rm l l s tas o p h i s t i c a t e dh 啪a l lr e s o u r c e sm a l l a g 锄饥t s y s t e i i lt ob es u p p o n e d i fe n t 印一s e sh a v e 芏1 tt a l ( e nt h eh u m a l l r c s o u r c c sm 觚a g 咖e n t s y s t e mp r o p n 呶1 np r o d u c t i o i l p r o f i t a b i l i t ya n d o m p e t i t i v ea d v 锄t a g e ，a i l dm 趴y o t h e ra s p e c t sc a nn o ts u c c e e d ho t l l c rw o r d s ，h u m a l lr e s o u r c e si sv a l u a b l e ，u n i q u ea 1 1 dd i 街c u l t t oi m i t a t e h o wt om a k eu s eo fh u m a i l r e s o u r c e se 毹c t i v e l 弘m a k i l l g i t 跚i m p o r 拓m t r e s o u r c e sf o r也e d e v e l o p m c n to f b u s i n e s s粗dm a x i m i z i n gt l l e p r o m o t i o n0 f c n t e r p n s ed e v e l o p m 饥t ，m i sp r o b l e mi sg 础n gm o r e 觚dm o r e 础e 1 1 t i o no f t o d a v s b u s l n c s s e s i h es 嘲嚼ch u l l l 锄r e s o u 雠m a t l a 鲫c n t 州c hi s m e n t i o n e di nm i s m e s i s ，c a i lp r 0 v i d ec o n s u l ti nh o wt o w h i c hi ss u i t a b l ef o rt 1 1 ed e v e l o p m 钮t c h o o s eh u m a l lr e s o l l r c e sm a i l a g e m e n ts y s t e m o f i t s e l f 南rm ek o 豫a 1 1 d se n t 即r i s ew h 0 w a n tt od e v e l o pi nc l l i n a t h i st h e s i sa l s od i s c u s s e st l l e a p p l i c a t i o no fw h a te f f e c t i v e m 锄e rt o f 0 册u l a t e ，i m p l 锄肌ta n de n f o r c ea 矗e rn l es e l e c t i o no fd l eh 啪a i l i i a b s t r a c t r e , s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi ss u i t a b l ef o r t h ed e v e l o p m e n to fi t s e l f n et h e s i si sa l s or e s e a r c ho nh o wt oa d d r e s st h el o c a l i z a t i o no f h m a nr e s o u l c 鹪 m a n a g e m e n t i s s u e sa n do nh o wt o p r o m o t el o c a l i z a t i o no fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n td e v e l o p m e n t ，a n dh o wt oi m p r o v et h ee x i s t i n gm a n a g e m e n tm e t h o d s ， h o wt of o r mas u i t a b l eb u s i n e s sd e v e l o p m e n to fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t s y s t e m ，a n dt h ep r o b l e m sm i g h th a p p e na n dt h es o l u t i o nw h i c hi ss u i t a b l e d e v e l o p e d f u r t h e ra tw h a tf u r t h e rr e s e a r c h ，t h i si st h ec o r eo ft h ew h o l et h e s i s k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ； i n d i g e n l i z a t i o n ； k o r e a n e n t e r p r i s ；c r o s s - c u l t u r a lm a n a g e m e n t i i i 目录 目录 第一章导论l 第一节研究背景和意义l 1 1 1 研究背景。l 1 1 2 研究意义2 第三节研究目标、方法与内容结构3 1 2 1 研究目的和研究方法3 1 2 2 研究思路与内容结构3 第二章相关理论综述5 第一节人力资源管理本土化的内涵与特征5 2 1 1 本土化的内涵与研究历程5 2 1 2 人力资源本七化的内涵6 2 1 3 人力资源本+ 化的特征7 第二节人力资源本土化的理论基础与实践演变7 2 2 1 人力资源管理本十化的理论基础7 2 2 2 人力资源管理本土化的实践演变1 3 第三章在华韩资企业的现状与人力资源管理本土化的背景1 5 第一节在华韩资企业的发展与人力资源本土化的背景1 5 第二节在华韩资企业人力资源管理本十化的动因分析1 6 3 3 1 本七化的外部动冈1 6 3 3 2 本_ 十化的内部动因1 7 第四章在华韩资企业人力资源管理本土化的模式选择2 1 第一节在华韩资企业人力资源管理本士化的模式分析一2 l 4 1 1 高端人才“市场购买本十化模式”2 l 4 1 2 低端人才“第三方雇佣本十化模式”2 l 第一章导论 第一章导论 随着世界经济一体化的迅速发展，越来越多的韩国企业走出国门开展国际 化经营。企业的国际化经营是工业发达国家利用国际资源、壮大经济势力的必 由之路。企业跨国经营中的大部分工作实际上是在进行跨文化管理，在这其中 孕育着企业跨国经营的哲学。著名管理学家德鲁克说过“跨国经营的企业是一 种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合 起来而进行统一管理的哲学思想体系”。开展国际化经营的企业在进行生产经营 时面对的是一个有很多差异的经营环境，其经营环境的跨文化差异是企业跨文 化管理的客观条件。而诸多差异中的文化因素对企业的活动来讲，其作用力是 全系统、全方位的，其表现在跨国公司内部东道国文化和所在国文化的交叉结 合，东道国与所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越 大，所需解决的问题也就越多。 目前，大部分在华韩国企业在经营中所犯的错误大都发生在现场作业中， 其典型地表现在管理人员只凭过去积累的经验对中国员工进行管理。由于施行 的管理方法缺乏科学性，严重损害了中方员工的利益而且也影响了中国员工的 工作积极性，同时也给韩国企业的跨国经营带来了极大的困难。因此如何有效 地开展人力资源本土化管理就成为在华韩资企业的重要管理议题，也是本文意 图分析探讨的问题。 1 1 1 研究背景 第一节研究背景和意义 据韩国财政经济部统计，进入外国市场的韩国制造业企业中，有1 3 的企业 投资选择了中国。中国已超过美国成为了韩国最大的海外投资对象国。韩国企 业正把中国当作“第二个产业前沿基地”。但目前韩资企业在中国市场上的发展却 不都是一帆风顺，成功的投资固然很多，但失败的例子也不在少数。导致失败 的原因有很多：有些韩资企业对中国市场的容量估计过高，还有些对投资阶段 的长期性没有足够的心理准备；但更多的失败是源自韩资企业对中国政治、经 第一章导论 济、法制、文化等环境不适应，对客户需求不甚了解或同合作方在管理理念、 各自利益、思维沟通等方面不相容。这就引发了人们对韩资企业经营战略的思 考：不同的市场环境，不同的文化背景、相异的价值观和审美观都要求韩资企 业不能将完全相同的管理方法、经营理念或者产品运用到两个文化背景不同的 国家。由此，韩资企业在实践中提出了本土化战略( l o c a l i z a t i o n ) 的思想。 本土化战略是各公司全球扩张战略的一个极其重要的组成部分，是化解民 族、国家之间文化与利益冲突的根本保障。没有正确的本土化战略就不可能有 成功的全球化扩张。“本土化”的出现是在全球经济一体化发展趋势下的产物， 是韩资企业在母国以外市场谋求生存发展的企业战略。本土化战略是一个有机 的系统，包括形象本土化、营销本土化、生产本土化、管理本土化、研发本土 化、品牌本土化、人力资源本土化等多个方面，其中人力资源本土化是关键， 可以说是本土化战略中最为核心和重要的部分。在韩资企业经营过程中，企业 理念、生产技术等都要通过企业员工的努力才能得到充分发挥，企业问的竞争 也就是人才的竞争。因此，当前人力资源本土化正越来越受到各公司的重视。 1 1 2 研究意义 从跨国公司经营史上看，由于当时科学技术和生产力发展水平的限制，经 济的国际化水平比较低，跨国公司在全球范围内配置各种资源的实现受到一定 的制约，各国的跨国企业几乎都奉行母国化策略，即外国子公司的管理人员大 多由母国委任，这些公司雇佣本国劳动力，多数产品在本国设计和生产。之所 以采用这种策略，是因为各跨国公司均从保证实现自己的控制权着眼，作为其 在东道国实现自身战略的工具，甚至作为母国控制殖民地、半殖民地的手段。 这是跨国公司在一段时期采用民族中心法策略的主观的内在动机。 人力资源本土化受企业所处行业的影响，属于多国产业的公司在每一个公 司独立展开竞争，与其在其他国家展开的竞争不发生关联。传统的行业包括零 售业、分销业和保险业，这些产业的本土化程度比较高，而全球性产业公司在 一个国家的竞争地位明显受制于他在其他国家的竞争地位，例如商用飞机制造 业、半导体产业和复印机产业，这些行业的本土化程度比较低。 2 第一章导论 第三节研究目标、方法与内容结构 1 2 1 研究目的和研究方法 1 研究目标 当前，对跨国公司本土化战略的研究大都是基于其与一体化的对立面来进 行的。针对人力资源本土化本身的研究与分析相对较少。对于跨国公司实施人 力资源本土化战略这一课题，一般从三个角度来进行研究：第一种是跨文化管 理的方法，以及着眼于从国际的视野来审视组织内部的成员行为；第二种是出 自于对工业关系和人力资源管理论著的比较研究，试图描述、对比和分析各个 国家的人力资源管理系统；第三种方法则是聚焦于跨国公司的人力资源管理体 系。而就人力资源本土化问题本身而言，是跨文化管理和跨国公司人力资源管 理相结合的综合性问题，本研究就是基于这种考虑来进行展开的。 2 研究方法 本文在阅读大量书籍，总结分析大量文章的基础上，对韩资企业在华人力 资源本土化进行系统的分析。从而为我国企业的国际化人力资源政策选择提供 一定的借鉴。本文用系统论的方法论证了韩资企业在华人力资源本土化的福利 效应，对于韩资企业人力资源本土化的趋势分析具有一定的理论意义。 同时本文在总结分析书籍、文章的基础上，对跨国公司人力资源本土化的 有关分析进行了系统综合的论述，对于影响人力资源本土化的因素分析以及对 于人力资源本土化的成功策略总结为韩资企业在华进行人力资源本土化和中国 企业国际化经营提供理论支持，并为韩资企业国际化人力资源政策分析提供思 路和方法，具有一定的实践意义。 1 2 2 研究思路与内容结构 1 研究思路 文章首先说明了研究的背景和意义、研究的目的和方法、然后对人力资源 管理理论，韩资企业人力资源本土化的有关理论进行了综述。再后对韩资企业 在华人力资源本土化的福利效应进行了分析，文章的最后一部分通过案例分析， 分析国际化的历程和特点；根据本文对韩资企业人力资源本土化的有关研究， 对国际化人力资源管理方面提出自己的建议。 薹妻 雾明叁萋薹薹薹i i 冀 主爿嚣善蓄i ! 雷= 霎妻釜羹攀；嚣耋雩垂；鬟；重囊薹i i 萎荸事：；i 葺i i 萋蠡宇i 量囊垂l i 雾掣妻要! 蔓| ! i 耋l 摹塞 主至三i 星 手i ； i i i _ 。三写；|i 舅 第二章相关理论综述 第二章相关理论综述 第一节人力资源管理本土化的内涵与特征 2 1 1 本土化的内涵与研究历程 本土化是指跨国公司以建立“地地道道的当地企业，为当地社会做贡献的企 业”为目标，在东道国的子公司中任用当地管理人员，沿袭当地传统文化形成适 应当地经营环境的跨国经营模式。主要有市场、人才、投资管理、企业文化、 利润、物料等本土化的具体措施，人力资源本土化是本土化策略的一个方面。l 本土化策略( 1 0 c a lr e s p o n s i v e n e s s ) 早在8 0 年代就有论述，它的提出是在与 全球化过程中的“一体化”和“整合化”对立所形成的。b a t e r l e t t ( 1 9 8 6 ) 在他的专著中 提到，作为一项重要的战略需要，对跨国公司不同经营分支的整合越来越被重 视起来，这加快了全球化的进程；但与此同时，针对当地市场不同特征的本土 化策略也越来越多地被学术界和企业界提及，因为当地文化中所固有的特质决 定了必须采取相应的措施。2 p r a h a l a da n dd o z ( 1 9 8 7 ) 指出，跨国公司在经营上 面临着双重压力，一方面它需要全球性的战略整合，另一方面根据潜在的需求 进行本土化的经营，对此跨国公司需要将全球化战略根据地域性进行分解。 p o r t l c r ( 1 9 8 5 ) 也提到“市场环境的力量本身促使着跨国公司将注意力集中到对 当地环境和文化的分析上”。 随着跨国公司在全球范围内的不断扩张和延伸，尤其是在9 0 年代初期各大 跨国公司在亚洲业务的不断拓展，本土化策略才逐渐成熟起来，原因是这些大 的跨国公司都不同程度上遇到了失败，而失败的主要原因也归咎于对亚洲文化 的“水土不服”上。g h o s h a l ( 1 9 9 1 ) 提及到，跨国公司需要在一定程度上对分布 在全球的分支机构进行战略整合，但是这不应该妨碍当地化( 本土化) 在那些 地方的展开。j o h a n s s o n ( 1 9 9 4 ) 提到跨国公司的经营必须基于两个基本战略： 多元本土化( m u l t i l o c a l ) 和全球化( g l o b a l ) 。j a i n ( 1 9 9 5 ) 也在他的研究中说明 “竞争的优势来源于对不同市场和生产的差异分析，采用本土化的经营会提高其 1 康荣甲，大型跨国公司的战略新趋势，经济科学 ：版社，2 0 0 0 年，p 9 6 2 m a r t i nl i n d e l l ，“g l o b a ls t r a t e g i e so fu sa n ds c a n d i n a v i a nr & d i n t e n s i v ec o m p a n i 嚣 ，e u r o p e a nm a n a g e m e n t j o u r n a lv 0 1 1 5 ，n o 1 ，p p 9 2 1 0 0 5 第二章相关理论综述 自身的优势”。1 但同时也有部分的学者提出了异议，如y i p 就曾经提出追求本土 化会降低跨国公司在每个国家的价值链上的价值。 到了9 0 代末期，本土化经营已经成为一种大趋势，大都习惯将全球性的协 作与非常明确的本地特征相结合。d a v i df r e d r 在1 9 9 8 年提出了“放眼全球，着 手本地”的所谓“全球本土化”( g l o b a l ) 战略，从而将一体化与本土化战略进行 了有效的结合。 2 。1 2 人力资源本土化的内涵 随着经济全球化发展新趋势的出现，进入我国的跨国公司日益重视本土化 战略在经营中的作用。本土化战略是一个完善的体系，其中人力资源本土化是 核心，其他的本土化战略都是围绕人力资源本土化展开的。事实上，本土化战 略归根结底是人才的本土化。这是因为人是一切经济活动中唯一的能动因素， 企业管理和技术的更新都要以人才为载体，必须落实到人才；企业间竞争的王 牌武器是人才，而非硬件，应该说现代的企业之间的竞争实质上是人才的竞争。 在人才竞争中跨国公司不受民族文化和国家疆界的限制，它们可以通过大 力推动人力资源本土化充分利用其海外公司所在地的人才，从而有效地降低成 本、扩大市场，并获取高额利润。人力资源本土化正逐渐成为众多跨国公司重 要的人才战略。加入w t o 后，中国市场日益受到世界的瞩目，跨国公司特别重 视在我国实施人力资源本土化战略。该战略将为我国企业带来机遇和挑战，我 们必须认真研究在开放市场经济条件下跨国公司人力资源管理的措施和方法， 及时总结经验和教训，避免出现因人才大量外流而损害企业竞争力的现象。 人力资源本土化是指跨国公司的海外公司开发利用东道国的人力资源，使 其成为企业员工的战略。它是跨国公司为了提高自身国际竞争力而采取的新战 略，是利用本地人力资源优势为其服务，并帮助其占领本地市场、迎合本地化 需求的新思维。对于企业来说，它要面对的竞争归根结蒂是人才的竞争，企业 各种优势只有在高水平的管理人才和科技人才的推动下，才能转化为现实的生 产力。因此，人力资源本土化是海外企业在营销、产品、品牌、管理等方面实 施本土化战略的基础，也是跨国公司海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优 势的重要措施。人力资源本土化不只是指广泛使用普通工人和一般管理科技人 1 h e l l m u ta n ds c h u t t e , s t r a t e g ya n do r g a n i z a t i o n ：c h a l l e n g e sf o re u r o p e a nm n s i na s i a , e u m p 翻n m a n a g e m e n tj o u r n a l , v 0 1 1 5 ，n o 4 ，p p 4 3 6 - 4 4 5 6 第二章相关理论综述 员，而更侧重于当地高层次的管理和科技人员的利用。从某种程度上说，只有 高层管理和科技人才的本土化才能算作是真j 下的人力资源本土化。为了顺利实 现人力资源本土化，使本土管理和科技人才既有本土适应性又有国际眼光，很 多公司都把加强本土人才的培训作为一个手段：举办各种培训活动，启发本土 人才的领导才干和责任感，同时把公司先进的经营管理经验传授给本土人才， 使他们能够适应国际化企业管理要求，在此基础上逐步实现了管理层的本土化。 2 1 3 人力资源本土化的特征 跨国公司海外子公司的人才来源主要有三个渠道：母国人员、东道国人员 以及其他国人员。而目前在中国的跨国公司的情况来看，也是上图所示的情况， 但现在的趋势是跨国公司开始不断从本地挖掘高级人才。尤其是高级管理人才 和高级技术人才，根据调查，目前上海的各跨国公司( 包括国际金融机构) 的 重要职位( 总经理、首席代表、财务总监、销售总监、人力资源总监) 多数由 亚裔外籍人士( 包括华裔外国籍及高层次的留学人员) 担任，少数仍为欧美人 士，但派驻中国的欧美人士在不断减少，而且中国本土培养的人才开始不断增 加。跨国公司从本地吸纳的高级人才必须具备的素质对于跨国公司采用人力资 源本土化措施有举足轻重的作用，这些素质要求是：贯通中西文化，具备从全 局出发的战略眼光；具备熟悉管理本领和过硬的专业知识；具备中国及国际市 场运作的经验；实施企业兼并、重组的经验；熟练的外语水平和善于与总部打 交道的本领。这在需要跨国公司在人力资源规划上采取相应的配套措施。 第二节人力资源本土化的理论基础与实践演变 2 2 1 人力资源管理本土化的理论基础 跨国公司人力资源管理本土化的理论主要包括两部分：一部分是国际人力 资源管理理论，该理论说明了人力资源本土化管理是国家中心主义管理模式； 第二部分是跨文化管理理论，该理论阐明了人力资源管理本土化的必要性和困 难性。 1 国际人力资源管理理论 跨国公司为了实现企业的目标以及出于竞争的需要，并考虑到公司自身及 7 第二章相关理论综述 东道国的状况采取多种人力资源管理的战略类型。一般理论认为，跨国企业人 力资源管理有以下四种战略类型：本国中心主义、国家中心主义、地域中心主 义和全球中心主义。四种战略类型的特点见表2 1 。 表2 1 跨国公司人力资源管理模式比较 本地中心主义国家中心主义地域中心主义全球中心主义 母公司的组织结 全球范围内更加 构较复杂，子公多样的、独立的地域内高度相 组织结构复杂，高度相互 司的组织结构较 组织结构 关的组织结构 简单 依赖的组织结构 母公司的决定权 地域的决定权相 全球范围内公司 决定权集中在母公司 相对较小对较大之间相互合作 母公司的评价标全球统一标准， 评价与控制准直接运用到子由子公司决定 每个地域各自决 但也考虑地域的 定 公司特性 按照各地实现 按照实现共同目 报酬由母公司决定较高的多样性目标的程度来 标 决定 的程度来决定 地域内部的交流 母公司对子公司母公司与子公司较多，各地域与全世界范围内双 交流与沟通 下达命令扣指示之间的交流较少母公司之间的交向的交流 流较少 真正意义上的世 国籍 母公司所在子公司所在国地域所在国 界企业 母公司所派遣的子公司所在国的各地域自己开全世界范围内开 选拔与聘用 人员人员发人员发人员 资料来源：h e e n e n ，d a v i da a n dp e r m u t e r , h o w a r dv ( 1 9 7 9 ) ，m u l t i n a t i o n a lo r g a n i z a t i o n d e v e l o p m e n t ，a s s a c h u s e t s ：a d d i s o n - w e s l e y , 1 8 9 ( 1 ) 本国中心主义管理模式特征 采取本国中心主义的跨国公司在世界各地的子公司的重要管理人员是由母 公司派出的本国人员担任，将本国母公司中的政策与操作方法移植到海外子公 司中，同时母公司对子公司的政策进行严密的控制。本国中心主义的优点在于 总公司派出的人员与母公司总部联系密切，对公司忠诚，熟悉母公司的战略目 标、政策、管理风格和制度，有利于母公司加强对子公司及其生产经营活动的 控制，也有利于母公司对尖端技术和商业机密的保密。但是本国中心主义具有 明显的缺陷：与东道国存在语言、工作方式和生活习惯等文化隔阂，因而难以 有效开展日常生产经营活动，成本高，易引起与东道国的民族摩擦，导致政治 第二章相关理论综述 人力资源管理有十分重要的影响。国际企业的经营方式( 国际进入方式) 和公 司战略水平也十分重要。无形的内部因素包括跨国公司在国际企业经营中的经 验和总部的国际导向。 图2 1 跨国公司人力资源战略选择模型 资料来源：赵曙明等著，中国人民大学出版社，跨国公司人力资源管理，2 0 0 1 年1 0 月。 2 跨文化管理理论 ( 1 ) 跨文化管理的内涵 文化是指共享的、普遍持有的一般信仰和价值，它为一个群体定义了什么 是正确的( 莱恩和迪斯特凡诺，1 9 8 8 ) ，还可以认为文化是一组通过学习获得的、 共享的、强制的、相互管理的符号( 特普斯特拉，1 9 8 5 ) 。文化对跨国公司的经 营和发展有着很重要的影响，下页图可以表示文化对跨国公司经营管理的作用 机制。因此，跨国公司的经历需要了解和重视国家间的各种差别。在差别中， l o 第二章相关理论综述 都可以看见文化差别。因此，了解文化环境，成为国际经理的主要任务之一。 而了解对方文化的必要性如下：1 ) 商务谈判中，必须了解谈判者的文化背景； 2 ) 有不同战略目标的公司之间的战略联盟，正在变得越来越普遍。为了取得成 功，经理需要了解影响组织战略目标的文化因素；3 ) 外国工作的经理经常发现， 工人的行为方式与他们的预期完全不同，而且这种预期很难改变；4 ) 组织的各 职能部门，如会计、财务和市场营销部门，在不同的地方有明显的不同。对于 想在海外有效经营的组织来说，这些职能部门必须与当地文化相适应。 社会变量当前国家事件职业文化 相关利益主体 语言 与内部资源 宗教 1 l 。l 历史等 r 个人与团队 i 民族文化 需要，态度， 组织有效性 l 原则 法律与制度 j li j 上 政府地理 经济状况等 民族变量 世界大事件外部因素与相 公司文化 关雨益主体 图2 2 文化对跨国经营的作用机制 资料来源：【加】罗莎莉l 佟主编，国际工商管理手册，清华大学经济管理学院编译，2 0 0 0 。 因此，本研究认为如何有效的解决文化对跨国公司管理工作的影响，对于 跨国公司经营的成败具有举足轻重作用。在跨国公司很难融入当地文化的时候， 采用适当的本土化措施可以减少不必要损失。 ( 2 ) 文化差异对管理决策的影响 文化差异对决策的影响，决策者往往依据自身的文化特点对来自于不同文 化背景的信息做出价值判断。这种情况在跨国企业经营中的发生概率比较高。 人往往是自觉不自觉的以自身的价值标准和行为准则来判断的。能改善的也只 是能意识到的错误，并在及时得到反馈信息的情况下弥补或调整决策。这种文 化差异引起的决策失误的一个例子就是日本迟迟不肯在华投资生产汽车，日本 文化中的稳健传统，使得丰田公司始终认为要等到中国投资环境全面改善后再 第二章相关理论综述 做大规模投资。但是中国的投资环境是在外商的逐渐投资的过程中得到改善的。 坐等改善只会让良机奉送于手疾眼快的德国大众。1 文化差异对决策的影响最明显的表现是它在解决公司产品战略和消费者实 际需求的过程中。如前所述的一体化战略，表明跨国公司一般推行全球范围内 的标准化，但是如果分布在各国的子公司高层领导人不能敏感地发现当地的潜 在产品市场增长点，并及时向公司总部汇报相关战略的调整意见，那么必然会 给公司造成一定的经济损失。比如某家知名跨国洗发产品公司曾经在中国占据 绝对的领导地位。当时国内的一家洗发水公司根据中国人对中草药的传统依赖， 率先在全国推出了“植物洗发 的全新概念，并迅速取得了显著的市场份额。 这家跨国公司在中国的一位中方部门经理人员也提出相应的中草药洗发水的概 念，并提出邀请知名的中医向来自于研发总部的部门专家介绍传统的中医理论。 然而，由于当时这家公司刚刚进入中国市场，其大部分的管理和技术人员都是 海外直接派来的，公司内部的人力资源本土化程度并不高，所以当时中方人员 提出的中草药洗发概念时并没有得到相应的重视。而且中草药洗发水只针对中 国市场，在全球来说属于优先级比较低的项目，所以就一直没有得到足够的重 视。当该公司急需寻找新的业务增长点的时候，才开始大规模即如这个细分市 场，失去了占领市场的先机。z 因此跨国公司如果不重视人才的本土化，由于决策人员面对特殊人文风情 产生不适，陷入因文化冲突而造成的误区中，会使公司在当地的潜在市场受到 损失。所以说，跨国公司的良性运营必须要有本地化人力资源链条才可以运转 起来，而且本土化的程度越高往往运转的“摩擦”越小，当地效率就越高。 ( 3 ) 文化差异对沟通的影响 文化差异对沟通的影响主要可以归结为跨文化沟通上来。多国和多种文化 的管理者不断地认识到更好的理解社会体制、组织和技术环境这些商业功能是 多么重要。在跨文化沟通中去观察，对一个希望提高他们对组织行为的理解力 和商业沟通中多种文化的实质的管理者来讲越来越重要了。 而在理解跨文化沟通的方面，h o f s t e d e ( 1 9 8 0 ) 提出的模型，很好的说明了 应当如何去理解不同民族文化的考察模式，从而为管理的角度提供了相关的信 息。该模型以四个文化维度为基础，即个人主义、避免不确定性、权力差距、 丁义，“跨国公司人力资源本十化的研究”，人力资源开发与管理，2 0 0 2 年第6 期，第5 1 5 7 页。 2 郭婷婷，“跨国公卅在中国的本十化战略”，国际经济合作，2 0 0 2 年4 月，第3 4 页 1 2 第二章相关理论综述 男性化。大多数国家并不处于这些维度的极端情况，但有可能有点儿高或者有 点低；因此有效的管理实践通常并不反映极端情况。- 文化差异对沟通的影响多以冲突的形式表现出来。不同的文化模式决定着 不同的沟通方式。跨国公司采取母国化策略，派母国人员到国外从事经营管理， 开拓公司业务，常常是母国人员面对文化差异所造成的不适，陷入无所适从的 窘境。国内一些学者曾作过调研，发现由于文化不适导致的跨国公司经营失败的 比例可达到3 5 至4 0 。2 因此本研究认为人力资源本土化策略则能在很大程度上克服这方面的不 足。土生土长的东道国国民担负着管理指责，消除了语言和文化上的障碍，提 高了在东道国经营管理的效率，有助于形成适当的经营管理方式。再者，由于 采用了人力资源本土化策略，最大限度的消除了文化上的隔阂。增强了公司和 东道国政府打交道的能力。本地管理人员语言娴熟，比较熟悉本国法律制度， 深知本地的市场需求信息和本地的劳动力的供给情况以及关于雇员方面的各种 问题，有多年形成的人际关系，能够深入到各地各界和各个层次中去，帮助跨 国公司在东道国开展经营活动。 2 2 2 人力资源管理本土化的实践演变 2 1 世纪是经济全球化的时代，跨国经营己成为各国企业常用的经营方式。 企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题，能否很好地面对交叉文化和处 理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。随着竞争的 不断加剧，越来越多的跨国公司把在国外顺利发展的希望寄托在了“本土化策 略”上。它涵盖了跨国公司在国外发展的方方面面，而其中最为关键的是人力 资源本土化。即跨国公司国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、 关键技术人员等，主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨 国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象就是人力资源本土化战略的 影响越来越大。跨国公司进入中国后，人力资源结构变化主要分为三个阶段： 1 弱本土化阶段 第一个阶段是改革开放初期，外籍人员占主导地位。那时，在华外资企业 中的高层管理人员几乎清一色是外国人，中方雇员大都是跑龙套的小角色，即 1 霍犬斯蒂德，“动机、领导和组织，美国理论能适应海外吗”，组织动态，1 9 8 0 年3 月 2 万建民，“人才争夺：决胜未来的关键战役”，经济l i 撤，2 0 0 2 年6 月1 9e | ，第4 3 页 1 3 第二章相关理论综述 使有本土人才担任公司较重要的领导职务，也会受到更高层外籍上司的牵制。 而目，一些外企出于自身安全顾虑，不愿太本土化，他们担心造成技术流失、 资料泄露等后果。一些欧、日、韩外企则因一贯的保守作风，习惯于外籍人员 担任高层管理人员。从管理上也是直接将母公司的文化体系移植到子公司，带 有很浓的强迫色彩。 2 本土化形成阶段 第二阶段是外资批量涌入时期，人力资源本土化初步形成。外企在中国市 场经过一段时间的发展，通过对不同文化的磨合以及本土人才的培养，在一定 程度上实现了员工的初级本土化，欧资、日资、韩资等外企也开始聘用本土人 才作高层管理人员。这是母公司逐渐认识到子公司所在地域文化的特征，并在 尊重当地文化的前提下采取的方式，外企认为本土人才和外籍人才搭配更有利 于工作。许多外企高层的本土人才都认为人力资源进一步本土化是必然的趋势， 只是需要有一个时间和过程，因此这个阶段也是一个渐进式的发展阶段。 3 本土化扩展阶段 第三阶段是我国入世后及全球产业战略转移时期，驻华外企趋于全员本土 化，这一阶段被称为“文化合金时期”。随着发达国家把基本科研、晶片设计、 工程、甚至金融分析等高层次工作外移，上海、广州、武汉等大城市几乎成了 美国、日本和欧洲公司的后勤办公室。以北京为例，近几年来，通过北京外企 人力资源服务公司向外企输送的本土人才以每年一万人的速度递增。全球最大 的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司1 6 0 0 0 多员工中 有9 9 来自当地，所有的商店都由中方员工负责直接管理；摩托罗拉中国公司 的本土管理人员已由1 9 9 4 年的1 1 上升到目前的8 5 左右。美中商业与贸易发 展委员会近日发布的“在华外企人力资源状况分析”调查报告显示，在华跨国 公司和外资企业的本地化程度平均超过了9 0 ，受访外企的管理人才基本都实 现了9 5 以上的本地化，在受访跨国公司的研发中心中，来自中国内地的研发 人员平均己经占到9 5 。随着中国参与经济全球化的日益深入，在一个开放的 经济大环境下，多元文化进一步融合，本土人才不断脱颖而出，逐渐发展成为 国际化人才，越来越多地走进外企高层。 1 4 额62亿美元，使用金额16亿美元。1992年8月韩中建交后，韩资企业对华 直接投资大幅度增加：仅1 9 9 2 年就有2 7 1 项总额2 0 6 亿美元；截至2 0 0 2 年6月底，投资总计6 6 3 4 项，5 8 3 亿美元，平均每项8 8 万美元。2 0 0 2 年8 月，大 韩贸易投资振兴公社发表的主要国家对华投资动向比较称，韩国企业的最大投资目标国已经由美国变成了中国。韩国财政经济部发表的( ( 2 0 0 2 年海外直 接投资动向显示，2 0 0 2 年韩国企业对中国投资占其海外投资总额( 申报额为5 0 6亿美元) 的3 4 ，达1 7 2 亿美元，首次超过对美国投资( 1 3 7 亿美元) ，2 0 0 2 年韩 国东亚日报l g 经济研究所对4 9 家韩国企业的调查显示：7 9 6 的企业希望来华投资：2 0 0 2 年6 月韩国全国经济人联薹蓁蓁雾雾韭垂萎耋霎蓁蓁羹菱骷錾霪蓁蓁熏s 蓁薹墨蓁羹鬟薹蚕羹霎蓁囊荔羹囊薹j 雾萋弯薹鏊薹雾羹羹囊羹霎霎 翼雾羹雾鎏璧羹蓁鼎蕊j 渊芒蓁霪虱鞋蓁戬霎羹翼笸缮羹鎏羹霎薹j 2 0 0 3 雾。薹蓁墅蓁甜翼爆鍪鏊5 8 0 羹羹錾；薹冁錾强囊疆嚣嗣州3 5 7 蓥蓁箨。豳照麓薹懿 蓁猷( 3 4 2 羹羹羹| 蒌但蒸承冀薹囊甜凿墨薹；妻疆蓁鐾| | | 垂唇蠢篓藿8 8 薹蓁应e ；羹附蓁羹耋羹：。囊霎霪墓割爱! 蠢奏篝霎薹璧r o m o t et h ei n j e c t in gg a st e c h n o l o g y a l s o ，t h ep r o b l e mo fv a r i a b l e de“nitec o n d i t i o n ss e e p a g ef l o we q u a t i o ni sp u tf o r w a r d k e y w o r d s ：c o a l b e dm e t h a n e ；g a s ；i n j e c t i n gg a s ；s e e p a g ef l o w ；v a r i a b l ed e f