（工商管理专业论文）可口可乐（中国）公司渠道冲突管理创新研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 随着市场竞争的日趋激烈，品牌竞争己经融入到渠道竞争，渠道制胜已成为 企业的经营共识，渠道冲突在所难免。如何解决渠道冲突问题，提高渠道管理效 率，是众多饮料公司越来越急待解决的重要问题。可口可乐公司作为行业领头羊， 在渠道冲突管理方面积累了一定经验，也形成了一些独特做法，但是也有相应的 改善和提高空间。研究和改善可1 3 可乐( 中国) 公司渠道冲突管理的策略，具有一 定的普遍性和借鉴意义。 在这一背景下，本文旨在对可口可乐( 中国) 公司渠道冲突管理创新模式进行 深层次探讨。 首先，本文通过对可口可乐( 中国) 公司营销渠道冲突管理存在的问题的归纳， 结合现代渠道冲突管理理论分析，系统地构建了可口可乐( 中国) 公司适合中国国 情的营销渠道冲突管理的创新构架，具体内容包括了渠道管理的组织机制、渠道 冲突预警、冲突水平测量、过程协调机制、冲突的润滑及关系协调机制、基于协 调的渠道绩效评价，以及信息反馈和渠道重整。 这个系统化的渠道冲突管理模式的创新性主要体现在：强化了组织机制，加 强了公司对整个渠道体系的控制力；增强了冲突的预见能力；系统化的应对机制 提高了公司对冲突可能带来危害的快速反应能力；侧重于平衡和协调，丰富了公 司对冲突的过程处理的驾驭能力，有利于烫平冲突，降低冲突对公司、经销商和 终端客户利益的损害程度；提升由冲突带来的危机为转机的能力。在上述的基础 上，有利于推动公司对渠道一体化、扁平化等渠道结构变革，而这又对冲突管理 提供了有利的组织机制，二者形成良性互动。 他山之石，可以攻玉。可口可乐( 中国) 公司作为碳酸饮料快速消费品领域的 强力领导者，对其在渠道冲突管理中存在的问题、成因分析、以及创新模式构建 具有一定的普遍性和指导意义，可以给那些正在面临跨国企业挑战以及即将走出 国门参与国际竞争的国内企业提供可资借鉴的经验。 关键词：营销渠道，渠道冲突，冲突管理，创新策略 西南交通大学硕士研究生学位论文第页 a b s t r a c t w i t ht h ec o m p e t i t i o nb e c o m i n gi n c r e a s i n g l yf i e r c ea n dt h eb r a n dc o m p e t i t i o n c o m b i n e dw i t hc h a n n e lc o m p e t i t i o n , w i n i n gb yc o n t r i b u t i o ni sb e c o m i n gam l l b l a l r e c o g n i t i o n , b u tt h ec h a n n e lc o n f l i c ti su n a v o i d a b l e h o wt os e t t l ec h a n n e lc o n f l i c t , e 】山越m t h ec h a n n e lm a n a g e m e a l te f f i c i e n c y , i sa ni m p o r t a n tq u e s t i o nw h i c hb e v e r a g e c o m p a n yu r g e n t l yn e e d st os o l v e a st h el e a d i n gc o m p a n y , t h ec o e ac o l ac o m p a n yh a sa c c u m u l a t e dc e r t a i n e x p e r i e n i nt h ec h a n n e lc o n f l i c tm a n a g e m e n t , a l s oh a sf o r m e ds o m eu n i q u e p r o c 衄h l r e $ ，b u ta l s oh a st h ec o r r e s p o n d i n gi m p r o v e m e n ta n de n h a n c e st h es p a c e t h e r e s e a r c ho nh o wt o i m p r o v ec o c a - c o l a ( c h i n a ) c o m p a n y sc h a n n e lc o n f l i c t m a n a g e m e n tw i l lp r o v i d eah e l p f u lg u i d a n c et ot h i si n d u s t r y f o l l o w i n gt h i sp u r p o s e , t h i sp a p e rh a sp r o b e di n t ot h ei n n o v a t i v ep a t t e r no f c h a n n e lc o n f l i c tm a n a g e m e n tf o rc o c ac o l a ( c h i n a ) b e v e r a g e sr d f i s to f a l lt h i sp a p e rs u m m a r i z e dc o c ac o l a ( c h i n a ) se x i s t i n gp r o b l e m si nc h a n n e l c o n f l i c tm a n a g e m e n ta n du t i l i z e dt h et h e o r yo f c h a n n e lc o n f l i c tm a n a g e m e n tt oa n a l y z e t h ec a u s e so f f o r m a t i o n , t y p e sa n ds o l u t i o n so f c h a n n e lc o n f l i c t s u b s e q u e n t l y , t h ep a p e r e s t a b l i s h e sa n s y s t e m a t i c s t r u c t u r eo ft h ei n n o v a t i v ep a t t e r no fc h a n n e lc o n f l i c t m a n a g e m e n t , w h i c hi n c l u d i n go r g a n i z a t i o n a lm e c h a n i s m , t h ee a r l yw a r n i n gm e c h a n i s m , t h ec o n f l i c td e g r e em e a s u r e m e n t , t h ep r o c e s sc o o r d i n a t i o nm e c h a n i s m , t h ec o n f l i c t l u b r i c a t i o na n dt h er e l a t i o n a lc o o r d i n a t i o nm e c h a n i s m , t h ec h a n n e lp e r f o r 姗c e a p p r a i s a ls y s t e mb a s e do nt h ec o o r d i n a t i o n , a sw e l la st h ei n f o r m a t i o nf e e d b a c ka n dt h e c h a n n e li m p r o v e m e n t t h ei n n o v a t i o no ft h i sn e wp a t t e r nl i e si n c o n s o l i d a t i n g t h eo r g a n i z a t i o n m e c h a n i s m , s t r e n g t h e n i n gt h ec o m p a n yt oc o n t r o lt h ee n t i r ec h a n n e ls y s t e m , e n h a n c i n g t h ec o n f l i c tf o r e s i g h ta b i l i t y ；i n c r e a s i n gt h eq u i c kr e a c t i o nc a p a b i l i t yt ot h eh a r ml e a d e d b yc o n f l i c t ；e n r i c h i n gt h ec r i s e sp r o c e s sc o n t r o la b i l i t y , b e i n ga d v a n t a g e o u si ni r o n so u t t h ec o n f l i c ta n dr e d u c i n gl o s i n go f t h ed e a l e ra n dt h et e r m i n a lc u s t o m e r b a s e do na b o v e , 西南交通大学硕士研究生学位论文第m 页 1 1 。_ _ 。_ 。- - - 。_ _ _ _ _ _ _ _ 。- _ 。_ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ h _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 一 i ti sa d v a n t a g e o u st ot h ei m p e t u sc o m p a n yt ot r a n s f o r m st h ec h a n n e ls t r u c t u r e st o c h a n n e li n t e g r a t i o n , f l a t t e n i n g , a n dt h e n p r o v i d e di n t e r a c t i v em e c h a n i s mf o rt h e o r g a n i z a t i o nt os e t t l ed o w nt h ec o n f l i c t b e i n gas t r o n gp l a y e ri nt h ec a r b o n a t eb e v e r a g em a r k e t , c o c ac o l a ( c h i n a ) i s c o n f r o n t e dw i t ht h ec h a n n e lc o m p e t i t i o n sn o to n l yf r o mi n t e r n a t i o n a lb r a n d sb u ta l s o d o m e s t i cc o m p a n i e s t h ec h a n n e lc o n f l i c ti tf a c e si ni t sc h a n n e lc o m p e t i t i o n , t h ei s s u e s i ts e e si nt h ec h a n n e lc o n f l i c tm a n a g e m e n ta n di t sc a u s e sa n a l y s i s , s o l u t i o n s 勰w e l la s s t r a t e g i cd e c i s i o ns h a l lh a v ea b r o a dc a t h o l i c i t ya n dg u i d a n c e k e yw o r d s ：m a r k e t i n gc h a n n e l c h a n n e lm a n a g e m e n t c h a n n e lc o n f l i c ti n n o v a t i o ns t r a t e g y 西南交通大学曲南父逋大字 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权西南交通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 保密r a ，在年解密后适用本授权书； 2 不保警适用本授权书。 刘储躲乡i 8 1 日期) 叼年1 2 月易日 指导教师签名诃 日期：y 习年胁月r 日 西南交通大学曲南父遗大字 学位论文创新性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立进行研究工作所 取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体 已经发表或撰写过的研究成果。对本论文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本学位论文的创新点如下： l 、本论文是本人在可口可乐公司从事渠道管理期间，经过自身的实际工作经 验，通过对可口可乐( 中国) 公司所处的行业环境及渠道管理现状进行认真分析， 找到了可口可乐( 中国) 公司在渠道冲突管理方面存在的问题，在结合渠道冲突 理论的基础上，拟定出新的管理方案。 2 、本文理论融合实践，针对可口可乐( 中国) 公司提出了一个系统化的营销渠 道冲突管理创新模式。其创新性体现在： 首先，强化组织机制，加强公司对整个渠道体系的控制力。 其次，增强冲突的提前预见能力， 再次，系统化的应对机制提高了公司对冲突可能带来危害的快速反应能力。 第四，侧重于平衡和协调，丰富了公司对冲突的过程处理的驾驭能力，有利 于烫平冲突，降低冲突对公司、经销商和终端客户利益的损害程度。 第五，提升由冲突带来的危机为转机的能力。 最后，在上述的基础上，有利于推动公司对渠道一体化、扁平化等渠道结构 变革，而这又对冲突管理提供了有利的组织机制，二者形成良性互动。 这一研究结论同样对中国消费品企业有一定的借鉴意义。 一。i 学位论文作者签名：耳釉 ”1 日期：狮7 年肛月弓日 西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 第1 章引言 1 1 研究背景和问题提出 目前，随着社会经济生活深刻变革，企业的经营运作以及市场竞争模式也随 之而改变。除传统意义上在科技含量、品牌、性能、价格展开竞争外，在原有品 牌基础上进行渠道细分，以及在细分市场上提高市场占有率，以渠道制胜已成为 企业的经营共识。根据美国财富杂志2 0 0 4 年的一项调查结果，全球市场的渠 道协调执行能力与利润增长，已经成为跨国公司c e o 们最关注的问题。 随着行业市场化程度的提高，目前饮料行业的竞争已处于新的平台之上，是 多种要素和综合实力的比拼。资源条件、研发能力、制造基础、市场营销水平等 等，。一个都不能缺”。简单地能过广告战、价格战，促销战已不足以在激烈的 竞争中获胜。越来越多的企业认识到“得终端者得天下”这一重要性，在注重品 牌运作的同时，逐步加强渠道模式、结构的规划与管理。如何解决渠道冲突问题， 提高渠道管理的效率，对众多饮料公司越来越成为急待解决的重要闯题。 在饮料行业，渠道冲突现象司空见惯。可口可乐公司在渠道冲突管理方面积 累了一定经验，也形成了一些独特做法。可口可乐公司是一支仅仅靠其碳酸类饮 料产品就能成为世界第一品牌的企业，其成功的秘诀首推品牌推广能力和本土化 策略的运用。而在中国的成功，除在品牌运作方面成功之外，渠道运作的本土化， 适应中国市场的具体情况，迸行渠道的针对性操作，是品牌落地、市场畅通、客 户满意、销量达成的重要武器。作为全球5 0 0 强的跨国公司，可口可乐公司在中 国同样面临渠道冲突的事实。渠道冲突解决不利势必导致渠道不畅，危及终端销 售，给竞争对手创造了打压机会。事实上，尽管可口可乐( 中国) 公司已经形成 了一些渠道冲突管理的独特做法，但是也有相应的改善和提高空间。 基于此，研究和探讨可口可乐( 中国) 公司的渠道冲突管理经验和做法，对 进一步创新管理模式进行战略住思考，无疑具有十分重要的理论意义和实践意义， 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 同时这对于中国相关企业的发展业具有十分重要的借鉴意义。 1 2 研究目的、思路和现实意义 传统渠道冲突管理策略存在的最大问题是更关注结构化渠道体系的设计以及 冲突后的补救措施。前者是一种静态的管理思想，这种结构化的渠道体系缺乏柔 性，无法对不断变动外部环境作出主动的适应；而后者更多地是企业如何扮演好 救火队员，解决燃眉之急，缺乏主动的协调功能。因此，亟待在动态渠道冲突管 理等方面进行创新。 基于此，本文的研究目的是：通过对可口可乐( 中国) 公司过去在营销渠道 冲突管理做法和存在问题的归纳，结合现代渠道冲突管理理论分析，探讨了可口 可乐( 中国) 公司适合中国国情的营销渠道冲突管理的创新模式，剖析其如何通 过渠道冲突创新管理以取得市场领先地位，在激烈的中国饮料行业竞争中克敌制 胜。这对于面临跨国企业挑战以及即将走出国门参与国际竞争的国内企业而言， 无疑具有十分重要的借鉴意义。 本文属于应用型研究。研究的方法是，以可口可乐( 中国) 公司为主要研究 对象，以规范分析为主要研究工具，利用笔者在可口可乐( 中国) 公司从事渠道 管理契机，占用大量第一手最新可公开的数据和资料；利用互联网，收集了大量 二手资料，并进行相应的甄别和筛选：同时笔者通过工商管理硕士阶段学习，系 统地掌握了一定商业分析方法，在导师的指导下搜集和占用了相关现代渠道冲突 管理的文献资料。 研究的基本思路是，首先根据笔者多年在可口可乐( 中国) 公司从事渠道管 理沉淀的经验，零距离剖析了可口可乐( 中国) 公司过去在渠道冲突管理中积累 的经验和存在的闯题，然后运用现代渠道冲突管理的创新理论，就其渠道冲突管 理创新策略进行了三个维度的战略性思考：对其已经在渠道冲突管理中正在进 行的创新尝试，如冲突管理的组织机制、过程及关系协调机制、重点客户管理机 制等方面，笔者认为应遵循精益管理的思路，迸一步地推进和完善；对尚未尝 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 试的创新做法，如渠道冲突预警和基于协调的渠道绩效评价，进行了深度剖析和 论证，给出了实旌路径；也是笔者认为最重要的是给出了一个系统化的渠道冲 突创新管理运行机制，这对于公司改变心智模式，建立系统思维，完善运营机制， 降低协调成本，构建和谐渠道关系，具有十分重要的意义。最后，就本文的整个 研究进行了总结，并归纳了相应可借鉴的经验。 1 3 论文结构安排 本文共分为五个部分。论文的结构如图1 1 所示。 丁丁彳r 可口可乐( 中国) 公司渠道冲突管理创新模式 可r可r 提炼厕冲突总结丽百可乐公 管理的理论架构 l j 司渠道冲突管理 r 叫 存在的问题 彳r彳r 渠道厩管理可口丽中国) 理论综述公司介绍 下r可丁 本文莳飘背景、目的、研究对象莉面浼意义 图1 i 本文的理论分析框架 第一部分是引言，给出了本文的研究背景、研究目的和思路以及论文结构安排； 第二部分是可口可乐( 中国) 公司及其营销渠道发展简介，对可口可乐( 中国) 公 司的发展以及可口可乐( 中国) 公司营销渠道发展进行了简介： 第三部分分析可口可乐( 中国) 公司营销渠道冲突管理存在的问题，并对其营销 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 渠道冲突管理的进行了深层次思考； 第四部分对分销渠道冲突管理理论进行了综述，并归纳分销渠道冲突管理戗 新理论分析框架。具体包括分销渠道冲突概述、传统渠道冲突管理模式以及渠道 冲突管理的创新： 第五部分深入分析可口可乐( 中国) 公司营销渠道冲突管理模式。具体包括可 i - j 乐( 中国) 公司渠道冲突管理的目标及系统构架，以及冲突管理模式中的组织机 制、渠道冲突预警、过程协调机制、及关系协调机制以及基于协调的渠道绩效评 价等： 最后一部分是结束语，进行全文的总结，归纳可资借鉴的经验。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 第2 章可口可乐( 中国) 公司及其营销渠道发展概况 2 1 可口可乐( 中国) 公司简介 2 1 1 可口可乐公司及其发展 可口可乐公司是世界上最大的软饮料生产企业，是世界上最著名最有价值的 的商标之一。1 8 8 3 年，药剂师彭伯顿发明了可口可乐配方，1 8 9 1 年，可口可乐公 司成立，在三年内将产品推销到整个美国。二战爆发后，推行低价战略的可口可 乐随美军走遍欧亚，产量在2 0 世纪4 0 年代一跃成为世界第一。 2 0 0 1 年，在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排 名中，“可口可乐”以6 8 9 5 亿美元名列榜首。世界品牌实验室( w o r l d b r a n d l a b ) 按照品牌影响力( b r a n di n f l u e n c e ) 的三项关键指标：市场占有率( s h a r eo f m a r k e t ) 、 品牌忠诚度( b r a n dl o y a l t y ) 和全球领导力( g l o b a ll e a d e r s h i p ) 对世界级品牌进行了 评分，2 0 0 5 年可口可乐公司排名第一，2 0 0 6 年可口可乐公司排名第四，2 0 0 7 年 可口可乐公司重新排名榜首。【l j 公司的主要产品包括碳酸类饮料( 可口可乐、雪碧等) 、柑橘及其他果汁产品、 茶饮料、运动饮料和咖啡等。全世界共有2 0 0 多个国家及地区的消费者可以在当地 享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过1 0 亿杯。可 口可乐公司总共拥有3 7 0 多个品牌。除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌和众 多其他品牌的产品包装都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这 种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二 线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。这种品牌结构的主 要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和 保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。 资科来源：世界品牌实验室闷站，h t t p 3 i m m & i e x o e o m 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 2 1 2 可口可乐( 中国) 公司介绍 可口可乐在中国的发展历史最早起源于1 9 2 7 年。当时，可口可乐来到中国并 在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1 9 3 0 年，可口可乐已经在中国青岛建立了第 三个装瓶厂。1 9 4 8 年，上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过1 0 0 万箱的 重要市场。1 9 4 9 年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。 1 9 7 8 年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的 国际消费品公司，并于1 9 8 1 年在北京建立了第一家装瓶厂。1 9 8 1 年4 月，在北京 成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2 0 0 0 年，可口可乐将中国区 总部从香港迁移到了上海，回到阔别5 4 年的中国原籍。至2 0 0 3 年，可口可乐在 中国市场的累计投资已经超过1 1 亿美元，年销量已经超过6 亿标箱，并且可口可 乐系统在中国市场雇佣员工共计二万余人。 可口可乐2 0 0 3 年在中国已经建立了2 3 个装瓶公司，2 8 个生产厂，其中的绝 大部分由中资或华人企业控股。到2 0 0 4 年，在中国内地已建有2 9 家装瓶公司及 3 2 家厂房。耳前中国每年人均饮用可口可乐公司产品数量：1 2 瓶( 每瓶8 盎司或 1 9 2 毫升) 。可口可乐( 中国) 公司拥有中国软饮料市场9 市场占有率，以及中国 碳酸饮料市场3 3 的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的 三位。可口可乐公司目前的国产化率高达9 8 ，浓缩液在上海生产，并且以人民币 销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过6 0 亿人民币，并且每年 上缴给国家税款达1 6 亿人民币。目前可口可乐中国系统员工：约2 0 ，0 0 0 人。9 9 的员工为中国本地员工。可口可乐中国系统在中国已经捐资超过5 ，0 0 0 万人民 币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业。可口可乐公司赞助奥运会已经有 7 0 多年历史，当前与国际奥委会的有关合同一直延伸到2 0 0 8 年。公司利用2 0 0 8 年奥运会在北京举行之际，开展了一系列品牌推广活动。 可口可乐公司在中国的装瓶合作伙伴包括：中国粮油食品进出口( 集团) 有 限公司，国务院直属的国有大型企业集团，是集贸易、实业、金融、信息、服务 和科研为一体的大型企业集团，截止目前，已连续9 年入选美国财富杂志全 球企业5 0 0 强。嘉里集团( 亚洲) ，主要的商业集团之一，主要在中国的华中、华 北和西南地区有装瓶业务。太古公司，亚洲具有丰富的商业经验及多元化业务的 公司，主要业务在华南区。 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 2 2 可口可乐( 中国) 公司营销渠道发展简介 2 。2 1 可口可乐( 中国) 公司的渠道战略 可口可乐公司通过全球市场的规划，再延伸出本土市场行之有效的渠道战略 或者市场策略，公司正试图在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中 心以及更紧密的商业网络，并倾向于将自身的资源逐渐集中于优势的环节，以增 强在这个己经充分全球化的市场中的竞争能力，并将权重越来越大的中国市场纳 入其全球一体化的反应体系中。 可口可乐( 中国) 公司依托“可口可乐”这个极富竞争力的国际品牌，通过建 立完善的营销渠道，即传统营销渠道和现代营销渠道，将品牌的竞争融入到渠道 的竞争。可口可乐( 中国) 公司渠道竞争的主要竞争对手是百事可乐( 中国) 公司。 目前，双方展开了全方位的竞争，以四川省成都市市场为例( 2 0 0 6 年2 0 0 7 年) ， 从图2 一l 可口可乐公司各产品同百事可乐产品销售月度市场份额可以看出： 说明：c o k et m 表示可口可乐品牌：p e p s it m 表示百事可乐品牌；s p r i t et m 表示 雪碧品牌；s e v e nu pt m 表示七喜品牌；f a n t at m 表示芬打品牌；m 1 r 1 n d at m 表示美 年达品牌。 雪碧持续成为可口可乐在成都市场的第l 领导品牌，可口可乐品牌自3 月以 来首次单月增长。可口可乐公司从百事可乐公司拿到了6 o 的市场份额，增长主 要来自于雪碧品牌( 比去年增长+ 8 1 ) ，超市渠道，雪碧2 l + 市场份额增长1 0 o 而 百事可乐2 l + 下降了- - 6 9 0 , 4 ；食杂渠道雪碧品牌的市场份额主要来自于6 0 0 m l 和2 l 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 而百事可乐品牌的主要下跌包装是6 0 0 m l 和1 2 5 l ；超市渠道2 l + 包装：可口可乐 公司的零售价格均低于百事可乐公司o 1 元；食杂渠道：可口可乐品牌的铺货率均远 低于百事可乐，特别是6 0 0 m l 和1 2 5 l ，唯一超过百事可乐铺货率的包装是2 5 l 。 在管理方面，可口可乐公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中 国公司的管理架构。在新的架构中，随着中国市场在全球地位提升时，可口可乐 公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强 势的商业文化和中国本土文化之间以及整个营销渠道中渠道成员之间不可避免的 冲突，最终提高中国市场在全球的利润贡献率。 2 2 2 可口可乐( 中国) 公司的渠道分类 可口可乐系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司本身，还包括装瓶 厂系统，因此，为了提高系统内部的沟通效率，提高对营销渠道的研究和管理水 平，建立完善的渠道编码，可口可乐公司对各种销售渠道进行了统一的归类和划分。 与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分 渠道。首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点；然后，对各种 不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结，得出消费者行为类型分类；最后， 再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道，如表2 - 1 所示。 表2 1 可口可乐公司进行渠道分类时的定义例举。 业务点消费者行为消费者行为分类 销售渠道 在街道上的超级市场在杂货店购物时购买可口可乐杂货购物超级市场 在大学里的自助食堂在午餐时购买可口可乐 教育大学饭堂 为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订 有其他五项原则：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。也 就是说，当依据消费者行为原则进行渠道划分时，有售点同时适合多个渠道类别， 则会先后以这五条参考原则作为判断的依据。 依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道 具体细分为9 大主渠道，2 9 个次渠道，5 7 个子渠道。其中，主渠道h 为中间商渠 道，主渠道i 为特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道( 具体见表2 - 2 ) 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 表2 - 2 可口可乐公司在中国消费市场的营销渠道细分 主渠道次级渠道子渠道备注 a l o大型独立超市 m t a i超级市场 a l l 小型独立超市m t a 1 5 连锁超级市场m t a 2 0 连锁便利店m t a 2 便利店 a 2 2独立便利店m t 杂货购 a 3 加油站 a 3 0加油站 a 物 a 4 特大货场 a 4 0 特大货场m t a 5 0 面包蛋糕店 a 5食品店 a 5 2其他食品店 a 6 0 大传统杂货店 a 6 传统杂货店 a 6 l 小传统杂货店 a 6 4窗口式杂货店 b 1 0小型一般商店 其他购 b l一般商品 b物及服b 1 2一般商店百货公司 务 b 2 小卖亭，书报摊 b 2 0 小卖亭，书报摊 c 1 0酒吧s p c l饮用c l i茶室 s p c 1 3咖啡室 s p c 2 0中式快餐店 s p c 2快餐店 c 2 0 中式快餐店 s p c 饮食 c 2 3 非中式快餐店 s p c 3 0高档中餐馆 s p c 3 l中档中餐馆 s p c 3 餐馆 c 3 2低档中餐馆 c 3 6 非中式餐馆 s p c 4其他类别饮食场所 c 4 0 流动熟食贩卖店 娱乐休d 1 游乐休闲，旅游点 d 1 0游乐，休闲旅游点s p 闲 d 2电影院 d 2 0电影院s p d 3运动场所 d 3 0 运动场所 s p d 4 0网吧s p d 4 l 浴室按摩 s p d d 4 2的士高 s p d 4娱乐 d 4 2夜总会 s p d 4 2卡拉o ks p d 4 3 游戏机中心 s p d 4 9保龄球场 s p e l o 酒店度假村 e l住宿e 1 l 小旅馆 e交通庭 e 1 3 招待所 输住宿 e 2 0 运输供应者 e 2 运输 e 2 2运输地点 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 f 1 0小学 s p f i小学冲学 f 1 2 中学 s p f 2 0大学饭堂，餐馆 s p f 教育 f 2 1大学超市 s p f 2学院，大学 f 2 2大学传统杂货店小卖亭s p f 2 6 大学宿舍 s p g 1 0工厂，公用 工作场 军事 gg l 工作场所，工 g 1 1 所 g 1 4 商业办公室，专业事务所 承包贩卖及食品服 h 1 0 承包贩卖及食品服务 h l 务 h 2 现卖场 h 2 0现卖场 m r r h 3 0批发商 h 中间商 h 3批发商 h 3 l 批零 h 4 市内1 0 1 h 4 0市内1 0 1 h 5 市外1 0 1 h 5 0市外1 0 1 内部，公共关系特别 1 1 0内部，公共关系，特别项目 i 内部 i l 项目 注：m t 代表现代渠道；s p 代表特殊渠道。 为了方面销售工作的实际开展，提高销售团队的执行效率，可口可乐公司在 渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道的各自的渠道特点，归 纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠 道( 通常又可细分为学校渠道和餐饮渠道两种) 。在此基础上，可口可乐针对不同 渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。例如：学校渠道是 培养消费者习惯及品牌忠诚度的重要渠道，同时还有巨大的消费能力，因此，可 口可乐针对这样的渠道特点，在多数区域有针对性的建立有专业学校服务团队， 专业服务学校客户，并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。 2 2 3 可口可乐 e p 国) 公司营销渠道的发展概况 自可口可乐重返中国以来，为了实现其。无处不在”的营销策略，提高市场 占有率及客户服务的水平，可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具 备的条件，有针对性的利用企业资源，组织销售团队，开展分渠道的销售工作。 直到9 0 年代初期，中国尚处于改革开放的初期阶段，市场化程度很底，因此， 西南交通大学硕士研究生学位论文第11 页 可口可乐公司此阶段只开发了中国的中间商渠道。利用他们的渠道覆盖能力服务 销售终端和消费者。然而，与多数企业不同，可口可乐此时非常重视中间商客户 数量的开发。 到了九十年代的中期，中国的市场化程度已经获得了极大的发展，中间商渠 道以及零售渠道都已经开始发生了一定程度的变化，同时，可口可乐公司已经初 步具备了全面开发中国市场的条件，此时也是可口可乐装瓶厂数量增长最快的时 期，因此，可口可乐公司一方面继续重视对中间商客户的开发，另一方面开始重 视对终端零售客户的直接服务，并为此建立了专业的服务团队。然而，可口可乐 此时对中国市场的特征还不够了解，还处于将其在国外市场成功的服务模式和服 务理念简单复制到中国市场的阶段。 九十年代末到现在则是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段。随着中 国改革开发的进一步发展，中国的市场化程度已经获得了长足的进步，初步具备 了市场化国家的条件，同时，可口可乐公司在基本完成全国市场布局的同时，进 一步加深了对于中国市场的了解，因此，可口可乐公司此时开始进入全面开发中 国市场的阶段。这种全面开发不仅包括对于中国各区域市场的开发，还包括对于 所有销售渠道的系统开发。当然，由于受到中国市场成熟度以及其开发时间和资 源的限制，可口可乐对于中国市场的开发程度现在还远未完善，还处于不断调整 和完善的初期开发阶段。 从可口可乐公司在中国的渠道系统图( 图2 - 3 ) 可以看出，对渠道的纲类划分 是从传统渠道、现代渠道开始，并且传统渠道在其中占有相当大的比例。虽然渠 道众多，但仍可归结到批发、k a ( k e ya c c o u n t ) 、1 0 1 ( c s s ) 和直营这四个主渠道 上来，这四个主渠道的运作，构成了可口可乐渠道系统的主框架。 表2 - 3 可口可乐公司在中国的渠道系统图 现代渠道传统渠道 k a 批 1 0 1 直营 大连便发餐交百食快酒 杂 学 摊 旅 窗 网 卖锁利馆通货品 餐 店 货校贩游 口吧 场超超 店 店娱店店 市市 乐 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 k a 系统就是产品由装瓶厂负责直接销售给大卖场、连锁超市和便利超市；根 据传统的供应链模式，产品经分销商到零售商，在由零售商到消费者终端。在这 种模式下，可口可乐公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够， 很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。基本上是批发商自己寻找下线 客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚客户需求的具体 情况。面对这种情况，可口可乐推出了1 0 1 模式，将一部分批发商定义为1 0 1 客 户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。所谓“1 0 1 ”，即“1 ”“一体 结盟”( 将批发商看作可口可乐的一部分) ，“0 ”零售目标，“l _ ，一瓶在手， 欢乐无穷”。这些1 0 1 客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。 转为1 0 1 客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以坐享其成。由作为可 口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给1 0 1 客户，再由1 0 1 客户在 最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。 2 2 4 可口可乐( 中国) 公司营销渠道的特点 1 销售渠道广 可1 2 1 可乐( 中国) 公司的销售渠道几乎无所不及，从一般的商场超市，到餐协 食杂店，从学校到车站码头，只要有商品销售之所就有其产品的销售。在目前激 烈的竞争环境下，连非传统的销售渠道都被充分地开发出来，例如连锁药店、美 发店、书店等。 2 渠道客户复杂 正是由于渠道广，所以可口可乐( 中国) 公司的产品所面临的客户群十分复杂。 从实力强大的批发客户，到训练有素的卖场采购经理；从斤斤计较的小店老板到 规章严格的学校后勤处。各类客户对业务的看法和要求千变万化，所以不能以单 一的营销模式套用于所有客户，这就意味着市场部，渠道部的各项营销计划必须 是量身订做，这对可口可乐( 中国) 公司的的管理也是一个巨大的挑战。 3 产品铺货要求高 从对消费者的调查得知，7 5 的饮料消费属于冲动性购买，也就是说大多数 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 消费者是在外界柬吐激下如炎热的天气、产品的展示、促销活动的宣传等情况下产 生的突发性消费。这种消费冲动一旦产生，消费者就会在最近的售点内寻找自己 所需要的产品。如果该售点内没有消费者想要的产品，那他要么就会选择替代产 品，要么索性放弃这次的消费。对于缺货的厂家来说，他们已经永远地失去了一 次销售机会。 4 产品生动化要求高 可口可乐( 中国) 公司对生动化要求很高。生动化可定义为把消费品有效地陈列 在消费者售点上的一个系统的过程。生动化是决定消费者看到产品后是否购买的 最后环节。简单地说，就是为了达成销售目的，在售点内所做的一切影响消费者 购买行为的工作，其中包括产品的突出陈列、产品的清洁卫生、明显的价格标识、 售点海报的张贴、产品的冰冻化等。因为7 5 的饮料消费来自于消费者的冲动性 购买，对消费者而言，如果在售点内看不到所要的产品，或产品清洁、冰冻、价 格达不到消费者的要求，那么厂家所做的一切铺货努力都会付之东流。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 第3 章可口可乐( 中国) 公司渠道冲突管理存在的 问题及成因分析 3 1 可口可乐( 中国) 公司营销渠道冲突管理存在的问题 截止2 0 0 4 年，我国有规模以上饮料生产企业9 6 1 家，这些企业实现工业总产 值9 1 4 8 2 亿元，产品销售收入8 7 8 1 8 亿元，利税总额1 0 4 a 8 亿元，从业人员1 7 万人。 在饮料市场的巨大诱惑下，还有不少新的企业不断加入竞争；而传统经销商 的队伍随着大型超市及零售业态的变化却在不断缩，j 、，造成一家经销商同时经营 数种厂家产品的混乱局面，使得厂家对渠道管理的压力也变得越来越困难。由于 饮料行业竞争的激烈性及复杂性，无论是通路客户还是终端客户普遍反映：生意 难做、利润薄、竞争无序、厂商合作问题多。同样作为厂家也普遍反映：经销商 的要求越来越多、市场价格越做越低、销量的提升越来越难。 可i = 1 可乐( 中国) 公司的渠道管理体系同样面临这样的问题和挑战。 3 1 1可口可乐( 中国) 公司营销渠道的冲突与特征 渠道冲突是企业营销活动无法回避的一个问题，面临渠道冲突时，首先应当 对于冲突的类型进行分析，确定冲突类型，然后对其进行特征分析，为对渠道冲 突实施科学管理提供决策依据。以下是本文对可口可乐( 中国) 公司营销渠道冲突 类型所作的归类和特征分析。 1 。垂直渠道冲突 垂直渠道冲突是渠道上下游的冲突，即在同一渠道中不同层次渠道成员之间 的冲突。渠道上下游的冲突较之上述不同品牌的同一条渠道的冲突要更常见。其 特征如下： ( 1 ) 许多可口可乐( 中国) 公司分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性； ( 2 ) 下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向 上游渠道挑战； ( 3 ) 由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。可口可乐( 中国) 公 司出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游 渠道产生芥蒂。 2 水平渠道冲突 水平渠道冲突类型是不同品牌的同一条渠道中的冲突。在可口可乐( 中国) 公 司同一渠道模式中，存在同一层次的可口可乐中间商之间的冲突。该渠道对持有 不同品牌的厂商( 包括可口可乐公司) 来说都很重要，都誓在必得，目的是尽快 进入市场。其特征分析如下； ( 1 ) 可口可乐( 中国) 公司为进入同一条渠道，会许诺比对方更优惠的条件来 吸引中间商； ( 2 ) 上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处 于更为有利的谈判地位； ( 3 ) 中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意； ( 4 ) 不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突； 3 多渠道冲突 多渠道冲突是同一品牌的渠道内部的冲突，即可口公司建立多渠道营销系统 后，不同渠道服务于同一碳酸饮料市场时所产生的冲突。特征分析如下： ( 1 ) 可口可乐( e e 国) 公司开拓了一定的目标市场后，中间商在目标市场上大 兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取可口可乐( 中国) 公司更多的青睐； ( 2 ) 可口可乐( 中国) 公司对于渠道模式进行调整或改进时，新旧渠道模式之 间也会产生冲突，特别是一些利益受到冲击的渠道成员，会利用冲突作为加大自 己筹码的有力武器； ( 3 ) 一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大，强势经销商希望通过 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 制造冲突扩大自己的地盘和实力； ( 4 ) 冲突的原因大多是可口可乐( 中国) 公司没有对目标市场的中间商数