领导艺术课件（高校）.ppt

领导艺术,主讲人：廖晓明,一、领导与领导理论,现代管理科学之父彼得德鲁克指出：领导者的唯一定义是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，也很急需，但是没有追随者，就不会有领导者。,领导是什么,著名领导学家约翰加德纳在演讲时，有位年青人问他：如果我想成为一名领导者，最重要的是什么？加德纳说：最重要的是你必须有追随者。领导者和追随者的相互界定，揭示了领导的本质。,记住上司和领导者的差异，上司发令：跑；而领导者说：让我们一起跑。凯利,我们的定义为：领导就是领导者通过一定的组织形式，率领和协调追随者，为实现预定目标，共同作用于领导环境的一种行为过程。,永远别将你的全部揭示给他人，务必有所保留，这样人们永远也无法确定他们是不是真的了解你。迈克尔科达,领导既是科学，又是艺术科学：一是对规范理论的借用；二是它对数理科学工具的借用。艺术：指在领导方式、方法上表现出来的创造性。,领导既是理性的，又是感性的由于人们在思想感情、希望和梦想、需要与恐惧、目标与野心、优劣势上都存在差异，领导情境也极端复杂。所以造成领导者必须是理性和感性的合二为一。20世纪60年代发生在美国的民权运动就是很好的例证。马丁路德金鼓舞了大量的人参与行动；他既感动了他们的心灵，也影响了他们的头脑。,领导与管理A、管理：认同稳定、秩序和效率的价值；关心的是如何把事情搞定，试图使人们做的更好。领导：认同灵活性、创造和适应的价值；关心的是什么事情对人们有意义，试图使人们赞同所要做的最重要的事情。本尼斯和纳努斯指出：管理者是正确的做事的人，而领导者是做正确事情的人。,B、职能不同：管理重技术层面，领导重人文特征；功能不同：领导是创造并实现梦想，认为领导的重点是放在做正确的事情上，即与目标、方向有关。而管理是把事情做正确，执行决策；成长的途径不同：管理者可以培养出来，当然也包括时间的锻炼；领导者也需要培养，但主要在实践中竞争出来的；培训内容和方法不同。,C、领导与管理的对比,关注领导者的产生领导者是先天培养，然后在实践中竞争出来的。从领导者产生的形式来分类，可以划分为两大类：一类是从群体、社会中自发产生出来的；一类是经过选举或组织任命正式产生的。,艺术和权术权术，即弄权之术，历史上称人君南面之术。李宗吾的厚黑学就是权术的真实写照。历史上研究权术的著名代表人物有中国的韩非子和意大利的思想家马基雅维里。其名言：一位君主如果能够征服并且统治那个国家的话，他所采取的手段总是被认为是光荣的，并且将受到每个人的赞扬。即为了达到目的，可以不择手段，既可以是狮子也可以是狐狸。“马基雅维里式人物”即喜欢搞阴谋和权术的人。,区别：领导艺术出于公心，权术是为私利；领导艺术公开运作，权术则暗里进行；领导艺术可以公示于人，权术则秘而不宣；领导艺术的理论基础是辩证法，权术的理论基础是诡辩论。,、探讨领导力第一级：团队中优秀的个体、优秀的团体成员、并非领导者，不能影响别人。第二级：关心团体，考虑周围的人，团队意识、相互影响第三级：组织、协调、分配见解。真正意义上的领导，要有权力的领导，运用权力。管理型的领导，但缺少“以人为本”。第四级：激励为主，用人格的力量去影响。隐性领导。靠软权力。第五级：兼有以上几种领导的优点，硬权力、软权力，刚柔相济，有魄力、果断的判断力；特别的谦虚，与群众关系密切，谦卑、谦躬。影响力。,二、领导能力和品质,领导的几种境界1种境界：下级对上级恨之，侮之。相互侮辱，贪官、坏官。2种境界：敬而远之。3种境界：亲而誉之、有口碑，亲和力明显。4种境界：不知有之，感觉不到领导。用自己的人格去领导，隐性化的领导，更多的是利用软权力。,提升领导力的路径以身作则激励人心追求变革联合众人共同愿景,领导技能技能这个词表示以一个有效的方式去做谋事的能力。如同品质一样，技能也为学习和遗传共同决定。技能可以在不同的抽象层次上定义，从非常一般和广泛的定义（如智力、人际技能）到狭窄和更特别的定义（如语言分析、劝导能力）。划分管理技能的最广为接受的方法是一个三维的技能分类。很明显，技术技能主要与物有关，人际技能主要与人有关，概念技能则主要与思想和概念有关。,领导技能的三种类别：技术技能：实现特殊活动的有关方法、过程、程序和技术的知识，运用与这个活动相关的工具和设备的能力。,人际技能：关于人类行为和人际过程的知识；从言行举止中理解他人的感情、态度和动机的能力（同情、社会敏感性）；清楚和有效沟通的能力（演说流利、有劝导性），以及建立有效的和合作性关系的能力（老练、得体、倾听技能、可接受的社会行为的知识）。,概念技能：概括分析能力；逻辑思维；熟练地形成概念和使复杂矛盾关系概念化；在产生想法和解决问题中的创造性，以及有能力去分析事件和洞察趋势、预见变化、认识机会和潜在的问题（归纳和演绎分析）。,领导者与非领导者在品质和技能上的不同早期领导学的研究相信经验研究能确认领导效能所需的品质。早期领导研究中经常研究的品质包括：身体特征（如身高、外貌）、人性方面（如自尊、主见、情绪稳定）和能力（一般智能、口才好、创造性）。许多早期研究比较领导者或考察新团体中自然出现的领导者的才能。,品质：适应情景；对社会环境的警觉；雄心、成就导向；确定；合作；果断；可依赖性；统治（权力动机）；精力（高活动水平）；坚持；自信；忍耐紧张；愿意承担责任。技能：聪明（智能）；概念技能；创造性；礼貌和老练；演说流利；知道工作；组织（行政能力）；劝导；社会技能。,领导的特征是，强烈地为责任和完成任务所驱动，在追求目标方面强烈而持久，在解决问题上大胆和创新，在社会情景中追求行动的主动，自信和对个人尊严敏感，愿意接受决策和行为的后果，有能力影响他人的行为，能够为现实中的目的建立社会交互系统。,决定领导效能的品质能量等级和忍耐力自信控制导向的内在聚焦感情稳定和成熟正直权力动机强烈成就导向亲和需求,其他相关的能力最近几年确认了一些新增的领导组成部分，这包括：感情智力、社交智力和学习能力。情商：是指一个人协调他自己的感觉与其他人的感觉的程度。情商是整合感情和理性的能力。社交能力：主要包括社会知觉和行为灵活性。学习能力：在动荡的环境中，组织必须经常适应、更新和自我改造，领导者必须足够灵活并能从错误中学习，改变他们的假定和信仰。,三、领导艺术与实践,影响组织中个人行为的因素（主观、客观）个人主观内在因素生理因素：遗传因素、体质状况、生理因素、生物节奏规律心理因素：感觉、知觉、思维、认识；价值观、理想、信念、态度；个性（气质、能力、性格）文化因素：个人所接受的文化教育、专业技术、职业道德观念、礼仪等,客观外在环境因素组织的内部环境因素群体：人际关系、信息沟通、内聚力冲突、气氛领导：领导素质、领导作风与方法、激励方式与制度整个组织：组织设计、组织结构、规章制度；工作设计、事业生涯设计与开发；组织文化、组织精神；组织变革；绩效考核,组织的外部环境因素条件因素：国内国际经济、社会文化、政治法律、自然地理人群团体因素：家庭、亲友；产权所有者、竞争者、顾客、顾客、供应商、各级政府机关和群众团体,（一）领导的行为艺术,（二）用人的艺术科学识别人才全面地看人：把握人的本质和主流历史地看人：看到全部历史发展地看人：看到潜能和发展前途实践中看人：重在表现，烈火见真金,用人者的品质要求要有爱才之心：爱惜人才，关心人才，培养人才，使用人才。领导者的爱才源于领导者的事业心和责任心要有求才之渴：人才难得；恃才自傲；三顾茅庐要有用人之胆：罗斯福接受了德国科学家爱因斯坦和意大利科学家费米的建议，研究制造原子弹。,要有护才之魄：人无完人，在工作中回出现问题，领导者要顶住闲言碎语，爱护人才，同时帮助人才。1937年，毛泽东面对光棍司令徐向前说，留得青山在，不怕没柴烧。后来被委以重任。要有容才之量：人才往往是很有个性的，他们有时为坚持自己的见解可能冲撞、得罪领导，领导者应该要有宽广的胸怀。要有荐才之德：选贤举能是领导者的重要任务之一。要善于发现和培养人才。要有育才之方：人才的培养是一种最有效的投资。,人才选用的标准把德放在第一位：自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足。正确看待能力条件：认识世界和改造世界的能力要年富力强：龚自珍描绘了老资格官员的特点：牙齿光了，头发白了，精神疲惫了，虽有老年人的德行，老成熟练、富有经验。然而阅历深了而顾虑重重，畏缩不前，尸位素餐、玩物丧志；官做久了就留恋职位；年纪大了就考虑子孙问题，不愿辞去官职。,人才选用的原则因事择人：唐太宗曾说：为官择人者治，为人择官者乱；以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选用人才竞争择优：适才适用：人尽其才，才尽其用充分信任：用人不疑，疑人不用,人才使用原则用人之长：魏源说：用人者，取人之长，避人之短。不知人之短，不知人之长，不知人长中之长，则不可以用人，不可以教人。量才任职，职能相称：人尽其才，事尽其功。层次授权：建立人才保护制度：建立鉴别系统、使用系统、监督系统、服务系统、教育系统和退休安置系统,人才选用的方式和方法人才选用的方式选任：以选任的方式产生被任用者。优点：权利来源合法；选举人表达自己的意愿；避免任人唯亲；防止权力滥用；解决终身制。不足：注重局部利益；可能是绝大多数人的可接受者；有一定的盲目性,委任：是由有任免权的机关按自身的权限来指定被任用者。优点：有利于形成高效率的决策和执行系统，权力集中、指挥统一，方法简便、灵活。不足：难免出现任人唯亲；选拔视野狭窄；难免任用失误；诱导归附思想聘任：用人单位以合同为契约产生被任用者。优点：人员稳定；合理流动。不足：人治考任：以公开的竞争性考试择优产生被任用者。优点：公平；平等竞争；适用范围广泛当然也可以几种方法结合使用。,用人艺术攻心为上：刘备三顾茅庐。方法：以情启始；先顺后逆；寻找沟通点；以大同存小异以柔克刚：以理服人；以礼待人；以智驭人；以情动人；以信处人；以法治人维持平衡：区别对待，用其所长；不偏不倚，一视同仁；宏观控制，微观松缰；分而治之典型警示：决不轻易放过第一个以身试法者；重点惩处性质最恶劣的人；惩处违法之人，应做到合情合理；辅之以必要的关心和教育,识人知人上的歧途光环作用：显著特点掩盖缺点晕轮效应：好人一切都是好的；坏人一切都是坏的马太效应：一旦奉为人才，不该是他拥有的也加给他以己度人：以自己的好恶作为衡量人才的标准和尺度,（三）决策与执行的艺术确认并诊断问题产生备选方案评估备选方案进行选择实施决策评价决策有效决策的障碍：心理偏见；时间压力；社会现实,（四）激励的艺术,激励的概念激励指的是存在于人的内部或者外部、能唤起我们的热情和耐力去执行某一行动方案的力量。激励的模型：需要：激发欲望去满足需要（食物、友谊、认同、成就）行为：采取行动去实现需要奖励：满足需要：内在奖励或者外在奖励反馈：奖励告诫人们，行为是否恰当，是否应该重复以前的行为方式需要：激发欲望去满足需要（食物、友谊、认同、成就）,激励的内容理论需要层次论马斯洛需要层次论认为，人会受到多种需要的激励，人的需要是有层次的。,双因素理论弗雷德里克赫茨伯格把影响人们行为的因素分为两类：保健因素：这些因素可能会导致员工对工作的不满意，有些则不会，它们包括工作环境、工资薪水、公司政策、人际关系等。当保健因素不健全时，员工就会对工作产生不满。但是良好的保健因素也仅仅是消除对工作的不满情绪，他们本身并不能促使人们感到非常满意并对工作产生激励作用。,激励因素：是高层次的需要，包括成就、赏识、责任和发展机会等。当缺乏激励因素时，员工对工作持无所谓的态度，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量并产生对工作的满意感。启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感,公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯提出来的。他认为，员工不是生活在真空中的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。认为人受到激励，要追求绩效报酬方面的社会公平性。如果人们感觉自己获得的报酬与他人的类似业绩所获得的报酬是相等的，那么他们就会认为自己受到了公正和公平的对待。,期望理论是由弗鲁姆提出来的，他认为，激励应该以人们对他们自己完成工作任务的能力和理想的回报的期望值为基础。期望理论关注的不是人们需要的类型，而是人们用来获取报酬的思维方式。只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。,努力绩效回报期望绩效期望值绩效回报期望值（经过努力取得预期绩（绩效带来理想回报效价（回效的可能性）的可能性）报的效价）,人际沟通沟通是领导者最重要的职责，对某些人来说，沟通也是最困难的事情。我们都有这样的经历：我们被他人误解，或者虽然我们在努力沟通，但他人却没有听到或者没有注意到我们所传达的信息。,（五）沟通的艺术,提高有效沟通的建议：精心构思需要沟通的信息，做到心中有数。沟通的内容取决于具体的沟通目标。明确强调一个或几个关键目标时，沟通更有效。为了达到劝导和鼓舞他人的目的，将沟通目标定位在建立真正的亲密关系上。公开坦诚甚至是敏感的沟通。分享自己内心最深处的感情。不要忘记倾听。要邀请和鼓舞反馈。用提问的方式来开始沟通，因为问题比答案更更有效，表明在乎对方的看法。,注意时间安排。员工希望领导者就在他们的视线范围以内；领导者可以接近的；领导者随时准备并乐意回答他们的提问；领导者能够为他们提供支持。了解身体语言和行为方式。面部表情、说话的语气等等一言一行都是员工关心的问题。与藤状沟通网络保持联系。在许多组织里，非正式沟通往往比正式沟通更有效。成功的领导者开发和建立他们自己的社交关