HR如何有效支持业务伙伴1-2天课程ppt课件.ppt

HR如何有效支持业务伙伴,蒋伟良博士国际注册咨询师总裁,为什么选择这个命题？问题在哪里，先思考一下困惑就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们,1、HR和HR管理者的生存环境堪忧；（取消HR部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停）2、HR总监下业务线后的切身感受。3、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；4、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？5、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？6、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。,HR定位-为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身）不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现；不需要HR理解管理学；需要HR理解老板；不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做；不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中；不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新；不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱；不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；不需要HR做官僚；需要HR专业；不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责；不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理；,发生问题的根本原因：“道”和“术”,道：1、系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；2、HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；术：1、从哪里入手？方法、工具、技术。,研讨目的,希望对HR管理有所“顿悟”；思考和实践，达成知行合一。,目录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务KPI支持,HR的价值不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神；战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征；企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持；HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；HR关注核心员工和干部的能力提高；,HR定位,对繁琐的工作中进行思考和顿悟；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；成为“专业管理”和“专业服务”机构；成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务；成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）成为业务实现的直接力量;(不是间接力量）,借几个主要的力量,基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。什么是公司问题？5个基本问题-公司战略是什么？-影响公司实现战略的现实问题是什么？-公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？-变革方向在哪里？-老板的切肤之痛是什么？,借几个主要的力量,什么是业务问题？5个基本问题-业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？-业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？-业务的可变目标是什么？-实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？-业务部门主管的切肤之痛是什么？,借几个主要的力量,借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者。,目录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务KPI支持,做8道题,讨论：用YES/NO来回答如下问题：-战略是一个看不见、摸不着的东西-战略是一个华丽的文本-战略是老板的发言和想法-没有战略也能工作-战略是年度工作报告和工作计划-战略是收入和利润目标-战略是老板的事情,战略是什么？,战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让公司在有限资源下持续保持竞争优势”；战略是压力传递过程，要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）,从哪里入手战略分解和实现支持,理解和把握战略，从战略KPI分解到述职支持，HR全面成为组织者和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是HR切入战略和执行的最佳实践机会）第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发HR对落地的支持分析；HR规划基于公司战略和各个部门的分解战略；在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职）,举例,客户,我们的客户如何看待我们？,内部运营,我们必须在什么方面有卓越表现？,财务,我们的股东如何看待我们？,学习成长,我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？,愿景和战略,平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,一级KPI沟通和分解方法,步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）2009年KPI沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员主持会议；会议程序1：总裁经营团队成员讲解公司级KPI、一级KPI的设计过程，尤其是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一PPT)；会议程序2：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级KPI具体指标和含义；会议程序3：充分沟通一级KPI，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要）会议程序4：讲解二级KPI的设计方法；步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）KPI分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中有数）会议程序1：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门KPI；会议程序2：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕KPI实现需要达成的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为KPI指标，实现对一级KPI的有机分解；步骤三：会后总经理（总监）负责将KPI指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核，备案归档。,HR通过述职实现考核中对干部领导力提升作用,是一个寻找问题的过程是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程。是一个确定新目标、新思想、新系统的过程是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程是一个寻求支持和资源的过程是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作的人有信心是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性，共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权利是一个指导下属的过程，善于委任但在必要的情况下进行指导,什么是变革-河南国企的变革之路：春都,变革将永远存在，对待变革的方式：应激反应：迫不得已作出反应；超前反应：为打造变革提前计划准备并持之以恒，即使不能领先一步，至少也要成为变革的先驱；没有反应：自生自灭负面反应：破坏变革,现状,远景,转变,众所周知的稳定状态,变革,无法预知不受欢迎（对某些人而言）,变革就是实现从现状到远景目标的过程。,对愿景的明确是变革管理的前提之一，也是各项变革的前提。,HR必须主导或参与企业级别的变革,一堂生存课,变革的核心问题是人的问题,走下坡路的原因,管理上的固执导致竞争力的下降行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。,系统离开平衡态的参数达到一定阈值时，系统将会出现“行为临界点”，在越过这种临界点后系统将离开原来的热力学无序分支，发生突变而进入到一个全新的稳定有序状态；若将系统推向离平衡态更远的地方，系统可能演化出更多新的稳定有序结构。普里戈金将这类稳定的有序结构称作“耗散结构”。普里戈金耗散结构理论指出，系统从无序状态过渡到这种耗散结构有几个必要条件，一是系统必须是开放的；二是系统必须是远离平衡状态的；三是系统内部不同元素之间存在着相互作用，并且需要不断输入能量来维持。,变革中的三种智障,改变认知，以克服视而不见的智障；改变行为，以克服知而不行的智障；改变文化，以克服行而不达的智障。组织变革是一个动态的过程，包含三阶段：高水平地做错误的事情；（高水平找BUG）低水平地做正确的事情；高水平地做正确的事情。由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。这个过程的推进需要三个条件：人们认识原本正确的事情变得不正确了；人们意愿去学习做新的正确的事情；人们有足够的动能来达到“高水平地做正确的事情”的状态。,变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导,SUCCESS原则,SharedvisionUnderstandtheorganizationCulturalalignmentCommunicationExperiencedhelpwherenecessaryStrongleadershipStakeholderbuy-in,正确对待变革绩效,在进行重要的变革期间绩效会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要。,目录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务KPI支持,什么是绩效管理,绩效管理三部曲,组织绩效管理：关键绩效指标,为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”,关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则被McKinsey、Hay等咨询机构广泛采用,在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考,一把手背KPI越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于6个每个KPI必须设定衡量标准6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改,KPI确定过程,充分理解战略和董事会要求；理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找到途经的过程；形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程。要充分理解因果关系和过程。,业务部门策略,业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容；业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例）；每个部门选择2-3个需求和工作内容；业务目标-目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）-途径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）-解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内容）销售收入增加20%-途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；-缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；-补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设；注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HR内容。,业务KPI支撑-CRH动力火车和普通火车的区别是什么？,目录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务KPI支持,培训模式的分析所罗门模式,主要推荐,因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者,行为评估,业务发展计划,培训课程体系、需求分析,计划审查,培训计划,计划实施,培训课程执行,抓住几个核心课题,职位体系和任职资格体系是培训体系建设的基础；素质模型应用于素质课程设计；专业能力模型应用于专业课程设计；战略是培训需求的主要输入；培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合；组织和流程是体系设计的保障。,战略/目标,组织结构,工作系统,职位及职位管理,战略职能分解,资格标准建立,培训规划,职位及发展通道,能力/素质模型,技能标准与发展,态度,建立培训的系统需求,知识要素,技能要素,技能标准与发展,专业知识,专业技能,素质要项,技能标准与发展,领导者,资深专家,管理者,高级专家,专家,监督者,有经验者,初做者,体系设计路径,体系设计路径,第一步：职位梳理，逐步建立任职资格体系；第二步：素质模型分析，明确素质培训重点；第三步：专业能力分析，明确专业培训重点；第四步：结合战略、业务和需求分析，明确动态培训部分，形成培训计划第五步：建立内部讲师梯队，同时明确多元化学习手段；（如学习地图、行动学习，结构化OJT等）第六步：培训评估管理,专业课程设计思路,水平面,职责,专业问题,知识和能力,课程和大纲,知识挖掘方向,比如不同战略下培训重点不同,集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本；培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理；内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力；外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整合；紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导艺术。,目录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务KPI支持,死死抓住干部管理这个关键环节亦师亦友的关系,几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；华为三四级管理者任职资格标准学习,目录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务KPI支持,公司：结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以胜任这个职位？,企业人力资源管理中遇到的问题,人力资源部：如何合理配置各部门人力资源？如何选拔合适的人到合适的岗位？调薪的科学依据是什么？如何设置员工的职业发展通道？如何实现内部人力资源的合理调配与流动？,员工：我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何改进我的工作？我的工作标准是什么？我在这个企业里将如何发展？,企业人力资源管理中遇到的问题,部门主管：我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我如何评价员工的工作业绩？我应该如何指导下属在企业内的发展？,职位体系建设是支持业务和理解业务的基础,积极参与到组织变革中，力争主导组织变革；组织结构调整和组织转型（如职能矩阵）需要开展组织职责分析和组织定位和员工能力建设；组织是职位设计的前提,岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。,什么是岗位、职位,岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。,职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。,为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。,清晰描述各职位之间的关联和区别、科学分类提供依据。,职位体系建设是支持业务和理解业务的基础,职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；,从职位了解业务,要求完成以下梳理：价值链入手分析，职位族、类的划分每个职位类中符合该职位类特征的职位？职位名称是什么？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？从培训的实践角度看，职位是否可以整合？6职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。,目录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务KPI支持,基于价值链模型理解业务和流程,企业是通过价值链实现客户需求的满足。,依据战略设计主业务流程框架采用BENCHMARK方法,价值链分析步骤,建议,建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门主管当客户和上级；和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属；敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多；一年中花20%时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍；建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍；找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书；通过采集和管理KPI了解业务数据的背后问题；把HR内部和外部的部门墙砸了。做好明天辞职的准备。明天一定比今天好！,几个案例分享,TCL:从变革角度开展雄鹰计划、雏鹰计划来实现业务转型，战略发动机作用；雷士照明：HR干部走下去蹲点10多天，4个办事处，跟