（工商管理专业论文）中国电信YZ分公司人员绩效管理研究.pdf

硕l j 论文中国电信y z 分公i 】人员绩效管理研究 摘要 有效的绩效管理体系能促进企业员工改进绩效，进而推动企业目标的实现。随着行 业重组的完成和3 g 牌照的发放，中国电信市场全业务的竞争格局已初步形成，中国电 信y z 分公司迫切需要建立一个有效的绩效管理体系来推动公司战略目标的实现。 本文详细地分析了理论界对绩效管理的研究，并对中国电信y z 分公司绩效管理现 状作了深刻剖析，指出了中国电信y z 分公司在绩效管理方面存在的问题。文章从绩效 管理的相关原理和中国电信y z 分公司的实际情况出发，借鉴国外电信运营商绩效管理 的实践经验，设计符合本公司实际的绩效管理体系。本文提出将p d c a 循环应用于同常 绩效管理过程中，新的绩效管理体系是由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效 反馈面谈、绩效结果的应用等环节构成的一个完整的系统，公司将战略目标层层分解到 个人目标，将个人目标和公司目标相结合，通过这样一个科学体系最大限度地发挥员工 的潜能，提高员工绩效和公司绩效，从而达到提升企业竞争力的目的。 重构的方案注重沟通、绩效分析与绩效结果的应用，预期该方案实施后能较好地解 决企业长期和短期目标的融合，解决企业在绩效管理中认识不清晰、激励不到位等问题， 可以真正发挥绩效管理在企业管理过程中的关键作用。本文创新点之一是在于就绩效管 理的全过程中容易出现的问题予以深入系统地研究，并提出一套系统的解决办法和操作 模式。 关键词：绩效，绩效管理，绩效管理体系 a b s t r a c t e f f e c t i v ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mc a l li m p r o v e e m p l o y e e s p e r f o r m a n c ea n dh e l p t of u l f i l lt h eo r g a n i z a t i o n a l o b j e c t i v e a l o n gw i t h t h ec o m p l e t i o no ft h e p r o f e s s i o n r e o r g a n i z a t i o n a n dt h e3 gi s s u eo f l i c e n s e ，t h ec o m p l e t i o ns t r u c t u r eo fc h i n a t e l e c o m m u n i c a t i o nm a r k e th a sa l r e a d ys t e pf o r m a t i o n ，c h i n at e l e c o m m u n i c a t i o ny z b i a n c h u r g e n tn e e dt ob eb u i l du pav a l i do fr e s u l t sm a n a g e m e n tt h es y s t e mc o m et op u s hc o m p a n y s t r a t e g yt a r g e to fr e a l i z a t i o n t h i st e x ta n a l y s i st h et h e o r i e sb o u n d a r ys t u d yr e s u l t sm a n a g e m e n t ，a n a l y z e si t sp r e s e n t c o n d i t i o n sd e e p l y ，a n dp o i n t so u tt h e e x i s t i n gp r o b l e m s s ot h i sa r t i c l eb e g i n sf r o mt h e t h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h ep r e s e n tc o n d i t i o n so fc h i n at e l e c o m m u n i c a t i o n y zb r a n c hp r a c t i c er e f e r st ot h ee x p e r i e n c e so f f o r e i g nt e l e c o m m u n i c a t i o n s t h e nw ed e s i g na p e r f e c tp mf o rc h i n at e l e c o m m u n i c a t i o ny zb r a n c h t h i ss y s t e mi sac o m p l e t eo n e w h i c h h a sm a n yb a s i cc o m p o n e n t s ：p l a n n i n g ，p e r f o r m a n c et h e i m p l e m e n to fp l a n ，a p p r a i s i n g p e r f o r m a n c e ，f e e d b a c ko fp e r f o r m a n c e ，a p p l y i n go ff e e d b a c kr e s u l t t h r o u g ht h es c i e n t i f i c s y s t e m ，t h ec o m p a n yr e s o l v e st h es t r a t e g yo b j e c t si n t oi n d i v i d u a lo b j e c t st i e ru p o nt i e r , s oa s t od e v e l o pt h ee m p l o y e e sa b i l i t ye x t r e m e l y , i m p r o v e p e r f o r m a n c ea n dp r o m o t ec o m p l e t i o n t h ep r o j e c to fr e c o n s t r u c tm a k e sap o i n to ft h ec o m m u n i c a t i o n ，r e s u l t sa n a l y s i sa n d t h e a p p l i c a t i o no ft h er e s u l t s ，e x p e c tt h a tc a na m a l g a m a t el o n gr a n g eo b j e c t i v e sw i t hs h o r t - r a n g e g o a la f t e rt h ep r o j e c tw a se x e c u t e d ，s e t t l et h eq u e s t i o no fi l ld e f i n e d ，r a n d o ma n dl o wl e v e l p r o m p t i n g s oi tc a nm a k eap i v o t a le f f e c ti nt h em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e t h ef i r s t i n n o v a t i o ns h o wu sh o wt op r o p o s eas e to f s y s t e m a t i cs o l u t i o n sa n dt h eo p e r a t i o np a a e mb y t h o r o u g h l ys y s t e m a t i c a l l ys t u d y i n gt h eq u e s t i o nw h i c ht h ea c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n ti nt h e p r o c e s si se a s yt oa p p e a r k e yw o r d ：p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m h 声明尸明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本 学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或 公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使 用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均已在论文 中作了明确的说明。 研究生签名： 2 1 ) o 年石月仫日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅或 上网公布本学位论文的部分或全部内容，可以向有关部门或机构送交并 授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容。对于保密 论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名： 硕i ：论文中国电信y z 分公d 人员绩效管理研究 1 绪论 1 1 研究背景 当今社会是信息化的社会，电信行业在社会经济中正发挥举足轻重的作用。近年来， 中国电信行业经历了政企分开、移动业务分营和南北分拆的三次重大业务调整，形成了 包括中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通、中国卫通等各大电信运营 商激烈竞争的市场格局。其中，在移动通信领域，主要有移动和联通展开竞争，在固话 通信领域，主要是中国电信和中国网通在竞争。而随着行业重组的完成和3 g 牌照的发 放，全业务的竞争格局已初步显现，在行业增长率进一步趋缓的形势下，企业发展的压 力进一步加大。各大电信运营商无论在移动通信还是在固话通信中的竞争都将更加激烈 的展开。而随着移动元素的引入，中国电信的综合信息服务的竞争能力将得到提升。如 何在新的环境下保持健康、平稳发展，提高企业经营业绩，增强企业综合竞争力，使自 己能够在激烈的市场竞争中占有一席之地，成为每一个电信企业亟待解决的重要课题。 中国电信y z 分公司自2 0 0 4 年以来开始推行一套以关键业绩指标k p i 为主要表现 形式的绩效考评体系。这套考评体系在将公司战略目标有效落实到各部门，促使各部门 各负其责上起到了积极的作用。但是，在实践中仍然存在很多问题，主要表现在混淆绩 效管理和绩效考核的概念，对绩效考核结果的应用不重视，绩效指标设置不科学，考核 结果不客观，对员工的考核力度不够，忽略绩效反馈等方面。本论文围绕中国电信y z 分公司的绩效管理体系的优化而展开，通过对企业绩效管理现状中存在问题的分析，结 合企业特点和实际，提出了将p d c a 循环应用于企业绩效管理过程的优化对策。 1 2 研究目的和意义 自成立以来，中国电信y z 分公司在r 常经营中取得了不俗的成绩，积累了丰富的 经验，但面对3 g 牌照发放，各个运营商又走到了全新的起跑线上，对中国电信y z 分 公司来说，也是机遇和挑战共存。一套完整可行的绩效管理体系不仅能保障公司战略目 标的顺利实现，促进公司内部健康运营和外部市场战略的调整，同时对提高公司人力资 源管理水平有着重要的意义。 本人在中国电信y z 分公司工作过程中，对于公司绩效考核体系的设计有了感性认 识，并对绩效反馈在绩效考核体系中的重要作用感悟颇多，深刻体会到全面有效的绩效 考核体系对企业绩效管理，战略目标的实现，企业文化的建设，领导层与员工的沟通， 提升企业凝聚力、竞争力都具有现实意义。文章通过对中国电信y z 分公司绩效考核体 系的优化研究，希望达到四个目的：一是能够学以致用，为人力资源部改善公司绩效管 1 绪论硕l ：论义 理提供参考，解决企业经营发展中存在的难题和瓶颈；二是为促进公司各个部门的发展 提供事实依据；三是希望能给国内电信运营企业改进绩效考核、实施战略转型、提升核 心竞争力提供政策建议；四是从理论和实践两方面提高本人的知识水平。 1 3 研究思路和论文结构框架 本文遵循“提出问题”、“分析问题”、“解决问题的研究思路，首先详细系统地分 析理论界对绩效管理理论研究相关研究成果情况，通过对中国电信y z 分公司的行业特 点、公司战略、市场分析及企业绩效考核现状和问题的深入分析，对公司的绩效考核体 系进行了改革设计，提出将p d c a 循环应用于中国电信y z 分公司绩效管理过程中，重 点改善绩效管理流程，包括增加反馈体系的构建、反馈结果的应用等，具体论文结构框 架如下： 第1 章，绪论。简单介绍了本文的选题背景、研究目的和意义以及主要思路与论文 结构。 第2 章，绩效管理、绩效考核理论概述。通过对国内外理论界研究的归纳总结，介 绍了绩效考核的概念、内容、方法、过程等。 第3 章，现状和原因分析。通过对中国电信y z 分公司的发展现状、绩效管理现状 和存在主要问题的分析，深入剖析中国电信y z 分公司在绩效考核中存在的不足和存在 问题的原因。 第4 章，中国电信y z 分公司绩效管理体系的重建。根据公司发展的自身特点，重 点提出了绩效考核的重建方案，运用p d c a 循环分别对绩效管理的各模块进行了重构和 设计，这是本文的重点内容。 第5 章，绩效管理成功实施的保障措施。主要从组织系统，制度和信息系统、培训 体系、高效率的企业文化建设四大方面论述了绩效方案实施的保障措施。 第6 章，总结和展望。总结本文的主要研究结论和存在的不足，并指出后续研究的 方向。 1 4 研究方法 ( 1 ) 文献检索法 本文在研究的过程中，通过文献检索阅读，对现有的绩效考核理论和方法进行了较 为全面的研究和筛选，找出了适合中国电信y z 分公司绩效考核体系设计优化的解决方 法。 ( 2 ) 规范分析 在对人力资源管理和绩效管理理论的整理基础上，将现代管理理论与企业的经营实 2 硕i ：论文 中国电信y z 分公r d 人员绩效管理研究 际相结合，结合市场经济学、管理心理学、组织行为学等对其进行了不同角度的研究， 归纳出目前中国电信y z 分公司绩效管理中存在的问题及改进的方向。 ( 3 ) 实证分析 通过实地调研，座谈、访谈的方式，与员工沟通、认真听取人力资源部领导、企业 领导对目前绩效管理的看法。借助和人力资源部的交流，了解公司制定绩效考核办法的 目的、过程、及其实施办法，推行中遇到的问题。通过和公司其他部门的交流，了解对 该部指标设置方面的建议，对推行该办法的想法。从而提出中国电信y z 分公司现行的 绩效考核体系改进办法和相关建议。 2 绩效管理理论研究硕1 ：论文 2 绩效管理理论研究 2 1 绩效管理理论国内外研究进展 2 1 1 绩效管理的定义 绩效管理作为一种组织管理工具，起源于西方的商业实践，它被称为结果趋向的评 估，它是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功 地完成目标的管理方法。 绩效管理能够保证企业目标的实现，它是人力资源管理的核心工作。通过对组织、 个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的 工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景。绩效管理又是促进组织和个人 能力、绩效改善的途径之一。通过规范化的关键绩效( k p i ) 、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和 绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。绩效管理还是利益分配的 评判标准。绩效考核的考核结果越来越多地成为企业物质激励( 工资调整、奖金分配) 和人员调整( 人员晋升、降职调职) 的依据。 2 1 2 绩效管理国外研究进展 美国管理学家斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h n eer o b b i n s ) 认为，绩效管理是指运用科学 的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从 而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效管理是对组织员工的绩效进 行识别、测度和反馈的过程。夏夫里兹( s h a f r i t z ) 和拉赛尔( r u s s e l l ) 认为，绩效评价 是组织中领导者的首要职责，它是对组织清晰和可测量目标的详细说明；系统利用组织 绩效目标和标准对组织的产出进行评价；利用组织员工对组织绩效的评价使个人的努力 与组织目标达成一致；利用绩效激励奖励员工的额外付出；整合组织人力资源；对目标 达成程度、原因分析和改进分析进行回顾，以便为新一轮评价提供反馈信息。理查德 海克斯( r i c h a n dh e e k s ) 认为组织绩效既是一个多维概念，也是一个动态概念，它随着 时间和主体的变化而变化。组织需要对三个层级的绩效予以关注：即“是否做了应该做 的事”、“采取的行动和方式是否有效”、“资源的使用是否达到最小化”。这三者的重要 性依次递减。加里德斯勒( g a r yd e s s l e r ) 认为绩效管理主要包括界定工作本身的要求， 评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。胡雷( j o s e p hs w h o l e y ) 等人认为，绩效管理 是改进公共组织和公共项目的生产力( p r o d u c t i v i t y ) 、质量( q u a l i t y ) 、时效性( t i m e l i n e s s ) 、 回应性( r e s p o n s i v e n e s s ) 以及有效性( e f f e c t i v e n e s s ) 的综合系统。它是一种融入多种判 断价值的工作模式。 4 硕 ：论文中国电信y z 分公- d 人员绩效管理研究 2 0 世纪4 0 年代，在英国诞生的3 6 0 度绩效管理模式，标志着绩效管理向系统化和公 j 下化的方向发展。3 6 0 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。马克爱德华( m a r ke d w a r d s ) 等认为：尽管3 6 0 度 评估既可以为发展的用途服务，也可以为管理的用途服务，但大多数企业在开始使用时 往往只是为了管理的需要。3 6 0 度绩效考核的信息来源包括：来自上级监督者的自上而 下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自企业内部的支持部 门和供应部门的反馈；来自公司内部和外部的客户的反馈；以及来自本人的反馈。这种 绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为 员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反 馈的信息来源，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考核起到 “镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。 2 0 世纪9 0 年代后，随着战略人力资源管理理念的提出与发展，平衡模式的绩效管理 又被重视起来，此模式以平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 理论为主。1 9 9 0 年，美国的 n o l a n - n o r t o n 专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，n o l a n - n o r t o n 的执 行总裁d a v i de n o r t o n 任该项目的项目经理，r o b e r ts k a p l a n 担任学术顾问，参加此项目 开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等1 2 家著名的公司。项目小组重点对a d i 公司的 记分卡进行了深入研究，并将其在公司绩效考核方面扩展、深化。该小组的最终研究报 告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡计分卡的 四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。它是当今绩效评价影响力较大的一 种企业绩效分析方法，其重点在于管理者对企业整体绩效进行评价。平衡计分卡认为， 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，即落后的结果因素，但无法评估组织前 瞻性的投资，即领先的驱动因素。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。 但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员 工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。平衡记分卡法十分注 重同一层级指标内部之间以及不同指标层级之间的因果关系，因此，是目前应用比较广 泛的绩效管理方法。但是，该理论和方法在应用上也有比较大的局限性，他更适合于有 着完整规范和体系的大中型企业，对于大多数中小企业来说则不适用。 2 1 3 绩效管理国内研究进展 我国学者绩效管理的研究起步晚，在很长一段时间里都是在引进和吸收国外的绩效 管理理论用以服务于企业，提高企业生产经营效率。 武欣认为绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效反馈面谈等 四个环节。彭剑锋指出绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化成为可衡量的指标并 2 绩效管理理论研究硕i ：论文 加以落实。吕守升认为绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势，是通过其监督职能 和引导职能来得以实现的。绩效评估最重要的任务就是把两种职能有效地协调起来，即 将目标管理与行为评价有效地结合起来。苏南海从企业家成功要素角度论证对企业绩效 的影响，通过抽样和调查，他提出了中国企业更适合用平衡模式，选择的理由主要考虑 战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制四个方面的因素。 为了克服西方绩效评价模型的不足，国内有学者对绩效评价模型进行了调整。如杨 成炎在评价e v a 和b s c 的优缺点基础上，对两者进行整合。李建丽认为e v a 和b s c 两种 方法反应了绩效评价的两个方面：股东对代理人的绩效评价和代理人对代理企业的整体 绩效评价问题，并分析了两种方法的关系，认为两者可以有效融合。绩效结构方面的研 究主要有杨杰、方俐洛和凌文铨等，他们提出了组织雇员绩效评价的三类指标：特质评 价指标、行为评价指标和结果评价指标。 2 2 绩效管理的特点及作用 2 2 1 绩效管理的特点 ( 1 ) 绩效管理是一个系统工作 绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。企业必须要建立一个以提高 人力资源水平为责任的绩效管理循环体系，人力资源管理不是人力资源部门的事情，而 是全体管理者的责任，与员工确定绩效计划、绩效标准、对员工进行过程的辅导以及对 员工进行激励都是作为直接管理者的人力资源管理责任。 ( 2 ) 绩效管理第一要求就是持续提升组织和员工的绩效 完整的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈几个部份构成的， 几部分形成一个闭循环的过程。从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、 辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平。从个人层面来讲， 表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查、 绩效诊断等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。 ( 3 ) 绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并协助员工成 功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，我们也绝不能将绩效考核等 同于绩效管理，绩效考核仅仅是绩效管理中的一个部分。它特别强调沟通、辅导及员工 能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点是有所区别的。 ( 4 ) 绩效管理不仅评价结果，更强调过程管理 现在企业中存在的主要问题就是将绩效管理简单的理解为绩效考核，主管们认为绩 效管理就是在季度术或者年度术填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效 6 硕i ：论文中国i 也信y z 分公d 人员绩效管理研究 管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，绩效管理是一个循环过程。在这个过 程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过 程。 2 2 2 实施绩效管理的作用 ( 1 ) 绩效管理有助于打造企业竞争优势 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。绩效 管理是人力资源管理的核心，其目的是基于企业的发展战略，在主管人员与员工双方持 续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评、绩效结果反馈、绩 效考评结果应用( 含绩效改进) 这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进 和提升，并最终打造出企业的竞争优势。 ( 2 ) 绩效管理是人力资源工作核心 企业的人力资源管理是一个有机的系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与 选拔、绩效管理、薪酬体系、培训与开发、员工关系、员工职业生涯管理等功能模块， 在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。其中，绩效管理在这个系统中居于核心地 位，在企业的发展过程中起着重要的推动作用。 ( 3 ) 绩效管理提供组织内沟通平台 不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管 理者和被管理者缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限 度的提高绩效。绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作进行沟通，对其职业 发展进行辅导与激励，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，客观上 为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的沟通平台。 ( 4 ) 绩效管理规避企业管理法律风险 近年来，国家越来越重视劳动者的权益，而目前实施的新劳动合同法更多地偏向弱 势的劳动者。企业生产经营过程中的招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金、晋 升都将受到法律的规范约束，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往 往会遭受法律的风险。而这种证据一般都来自于绩效管理。 2 3 绩效管理的过程 ( 1 ) 绩效管理一般流程图 绩效管理的过程是一个循环反复，不断提高的过程，分为：绩效计划、绩效实施与 管理、绩效评估和绩效反馈与应用，如图2 1 所示。 2 绩效管理理论研究硕l ：论文 网日圉日 图2 1绩效管理一般流程图 ( 2 ) 绩效改进的流程图( 见图2 2 ) 对绩效不 良的员工 进行绩效 诊断与分 析，找出关 键的绩效 问题 针对存在 的绩效问 题，制定合 理的绩效 改进方案， 并确保其 能够有效 地实施 绩效改进 结果评估 绩效改进 是绩效考 核的后续 j ：作，是为 帮助下属 改进绩效、 提升能力 图2 2 绩效改进的流程图 2 3 1 绩效计划 绩效计划即主管与员工，就员工下一考核周期应该履行的工作职责、各项任务的重 要性等级和授权水平、绩效的衡量、管理者提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法 等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，它是整个绩效管理体系中最重要的环节。制 定绩效计划的目的是使组织各层级都有明确的、上下一致的目标，以保证企业战略的实 施和目标的实现。许多人有这样的误解，绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核， 其实制订绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标， 具前瞻性。 2 3 2 绩效实施与管理 r 硕l ：论文中国电信y z 分公r d 人员绩效管理o f y f , 绩效实施与管理阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，但是也是绩效管理循环 中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节， 这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理强调员工与主管的共同参与，强 调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩 效伙伴关系在绩效实施与管理阶段主要表现为持续不断的沟通。具体的讲，绩效实施与 管理阶段主要的工作有绩效沟通、收集数据形成考核依据。 在绩效实施与管理过程中，一是要明确各被考核对象所在岗位的能力要保证组织目 标的实现。二是要界定绩效考核中各角色职责，各部门和各层次人员各司其职。三是要 保证考核过程的客观性和可衡量性，以及基础数据的可收集性，并在考核期内的持续沟 通，不断修正。 2 3 3 绩效评估 多数企业管理者认为绩效管理就是绩效评估，但事实上绩效评估只是绩效管理循环 中的一个环节。在绩效评估阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准来对员工在 考核期内的绩效进行评价。在绩效评估阶段，管理者一定要承担起责任，坚持诚实正直 的品格，给员工的绩效进行公正的评价，尤其是对于绩效差的员工要敢于承担起管理责 任，给出正确的评价。但是，由于绩效评价结果往往与员工的利益以及发展等是密切相 关，管理者在进行评价时应尽量避免由于个人的原因造成评价的失误。 绩效评估的方法：在进行绩效评价时，多数企业首先要求员工对本人的业绩达成状 况进行自评，员工自评后主管需对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工 进行评价。评价的程序应当首先是汇总检查员工的相关绩效数据。检查的目的是为了保 证数据的质量，主管应当确认有关绩效的数据是否准确、是否完整以及适用性如何、收 集的数据和报告的事件是否符合要求，同时还应当检查数据之间有没有明显相冲突的。 有效的绩效评价，依赖两个方面的因素：一是评价制度要合理。这就要求评估标准 清晰，尽量少用含混不清的词；要保证重要的评价指标没有遗漏：评价标准与工作绩效 紧密相关；评价的过程公正有效。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确 性。 2 3 4 绩效反馈与应用 绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进 行绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，管理者对员工进行适当、明确的指导；同时员工 也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求管理者的支持，最终将员工的个人 发展与实现组织目标结合起来，达到提高绩效的目的。 绩效结果的应用是被评估者最为关注的事件。在整个绩效管理的过程中，不能只看 到考核，没有提及考核结果的应用。一般来说绩效结果可应用于工资调整和奖金分配、 9 2 绩效管理理论研究 硕f ：论文 晋升、职位置换、培训教育和员工职业发展计划等。 2 4 绩效考核与绩效管理 正确理解绩效考核与绩效管理的关系对于一个企业实施绩效管理来说相当重要，它 直接决定了管理者的决策，进而影响到绩效成功与否。要想使绩效管理成功，必须对一 些常见的错误概念有清醒的认识，绩效管理不同于简单的绩效考核和评价。绩效考核是 孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。具体来说，绩效 管理通常包括如下环节：( 1 ) 针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各 部门及每一个员工，各自订立相应的绩效考评指标和标准。( 2 ) 以绩效考评指标为指导， 监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。( 3 ) 定期实施绩效考评，检查完成目标 的绩效。( 4 ) 根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其 他相关人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工 作环境、调整目标等，以确保下一阶段每个人都有更好的表现。这样的过程就是我们所 说的绩效管理。所以，绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。 绩效管理与绩效考核既有联系有又区别，他们的区别如表2 1 所示： 1 0 表2 1 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理 绩效考核 方式计划式判断式 过程 一个完整的过程管理过程中的局部环节和手段 目的解决问题事后算账 结果注重结果和过程 注重结果 侧重点侧重于信息沟通与绩效提高 侧重丁判断的评估 评价双赢成或败 时间伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 手段事先的沟通与承诺事后的评估 关键点关注朱米的绩效关注过去的绩效 程序管理程序人力资源管理程序 硕l j 论文中因i 【l 信y z 分公- d 人员绩效管理研究 3 中国电信y z 分公司人员绩效管理体系诊断 3 1 中国电信y z 分公司及发展状况 3 1 1 电信行业形势分析 近几年来，随着国家对电信市场的改革，电信市场竞争格局已经形成，各通讯企业 之间的竞争同益加剧，电信公司传统语音业务面临的挑战越来越大，电信语音业务的存 量业务流失严重，新业务发展不足。从2 0 0 0 年开始，中国电信固定电话业务出现负增 长。2 0 0 3 年，移动总用户数超过了电信的固定电话数。2 0 0 4 年，移动的话务量超过电 信话务量。2 0 0 0 年，移动的资费还是电信的两倍，到2 0 0 4 年收费差距缩小到几分钱， 行业发展已经从垄断走向竞争状态。 从通信发展的方向来看，移动化、i p 化趋势不可逆转，移动通信成为全球第一大通 信手段。我国移动用户和业务收入也双双超过固网。基于i p 技术的通信方式正在迅猛 发展，v o i p 、电子邮件、即时通信等新技术新业务在不断的分流现有的话务量，对p s t n 语音通信形成了严峻挑战。在市场竞争的推动下，消费者通信需求和消费行为正向更高 层次、多样化发展，短信、q q 、m s n 、飞信等多种通信手段成为用户新的选择。小灵 通受技术因素的限制以及移动运营商低资费营销策略的冲击，发展乏力且平均单个用户 收入贡献较低。 在这样的竞争形势下，中国电信集团于2 0 0 5 年下半年提出企业实施全面转型的重 要举措，具体明确了今后电信企业战略转型的方向与目标：从传统基础网络运营商向现 代综合信息服务提供商转变。集团提出，实施转型要从业务与服务、网络与技术、组织 与人力资源等方面实行全面的战略转型。近年来，中国电信通过持续推进转型，各项工 作迈向新台阶。公司积极转变经营方式，探索品牌经营新途径，树立了综合信息服务提 供商的企业形象；强化精确管理，优化资源配置，组织体系不断优化，运营支撑更加有 效；不断深化企业改革，创新发展模式，成立号码百事通、i c t 专业运营机构，建立了 新兴业务发展体制新机制；服务工作持续改善，全面实现“三项服务承诺”。 3 1 2 中国电信y z 分公司的发展战略 ( 1 ) 战略描述 中国电信y z 分公司的发展战略为：全面贯彻落实省公司工作会议精神，深入实施 企业转型战略，解放思想、锐意创新、强化执行，全力实施聚焦客户的信息化创新战略， 加强和改进企业党的建设，积极创建和谐企业，为率先实现基本转型目标而努力奋斗。 ( 2 ) 战略目标 在未来三年罩，y z 分公司要在集团率先实现基本转型。具体包括四个方面的目标： 1 1 3 中国电信y z 分公州人员绩效管理体系诊断硕i ：论文 一是保持收入持续增长，位于集团前列，非话收入占比超过5 6 ；二是达到信息化领先。 三是始终聚焦客户。四是实现创新高效。其中每项目标均有量化标准。 ( 3 ) 战略保障 人力资源方面。积极探索和建立新型的企业用工模式，加大推进业务外包工作 力度。持续优化企业组织架构，适应新型用工管理；围绕企业转型，积极优化员工绩效 体系；财务管理方面。坚持以收入为基本驱动，适当引入相关调节因素，不断优化 资源配置；采取必要的倾斜措施，专项配置转型业务资源；不断完善人工成本配置体系。 积极优化投资结构，全力压缩传统业务投资，充分保障转型业务的投资需求，确保资源 以效益为导向、向快速发展的转型业务倾斜；市场营销方面。2 0 0 9 年y z 县公司实 现收入预算目标1 3 4 亿元。实现宽带净增3 0 5 0 户，商务领航、我的e 家品牌套餐净增 4 9 0 0 户，小灵通( 含超级无绳) 净增1 7 0 0 户。完成教育信息化、社区信息化、农村信 息化等各项指标。实现转型业务i c t 收入5 9 5 万元、号码百事通收入2 9 5 万元；非话收 入占比提高1 5 ；维护建设方面。提高支撑综合信息服务的网络能力，进一步推进 网络整合与演进，努力实现网络的i p 化、宽带化、无线化、融合化。有效提升支撑转 型业务的运维能力，切实加强对转型业务、重要客户、新网络、新平台的支撑服务工作。 3 1 3 中国电信y z 分公司的组织结构 中国电信y z 分公司隶属中国江苏电信股份有限公司，下辖四县电信分公司，主要 提供固定电话、无线市话、光纤宽带、商务领航、号码百事通等各种电信业务，并承担 地方党政军专用通信和应急通信服务的重要职责。 截至2 0 0 9 年底，y z 电信总资产3 6 8 l 亿元，固定电话容量2 5 2 万门，a d s l 容量 3 l 万端口。分公司本部现有部门3 4 个，其中前端1 5 个，后端1 2 个，管控支撑7 个， 组织架构见图3 1 ： 1 2 硕f ：论文 中国i 乜信y z 分公d 人员绩效管理研究 总绎理 lii l 宝仪高 江 邮都 电电 信信 分分 公公 前端 由 司司 司 后端综合管理部 “ 人力资源部 公 市场拓展部 网络部 司 计划财务部 营业中心 网络监控维护中心 发展规划部 il i 号百信息服务中心 无线中心工会办公室 i c t 业务中心 政企客户服务 审计室 支撑中心 维扬区营销中心党群下作部 线路维护安装中心 广陵营销中心 i i 邗r i ：区营销中心 图3 1中国电信y z 分公司组织架构 3 2 中国电信y z 分公司人力资源管理概况 中国电信y z 分公司2 0 0 9 年年末员工总人数共计2 1 0 2 人，其中合同制员工1 6 3 0 人，外包公司人员4 7 2 人；2 0 0 8 年全员劳动生产率为3 8 2 万元。中国电信y z 分公司 人力资源状况分布如下： 3 2 1 员工队伍学历结构 中国电信y z 分公司员工中有硕士研究生2 3 人；本科生4 3 9 人，占员工总数的 2 8 4 1 ；大专生4 7 4 人，占员工总数的2 9 1 5 ；中专生1 2 3 人，占员工总数的7 5 6 ： 高中生( 含技校生) 4 1 0 人，占员工总数的2 5 2 2 ，初中及以下1 5 7 人，占员工总人数 的9 6 6 。 3 中困l u 竹y z n * - d 女铺* * w ”乐洽j 论t 2 5 8 2 9 0 a 口研究生 口大学本科 口大专 口中专 高中、技校 口初中以下 幽32 中国电信y z 分公司员l 学历结构凹 3 2 2 员工队伍年龄结构 中瞬电信y z 分公司员工队伍中，年龄在2 9 岁以f 的员工有1 6 8 人，占员工总数 的1 0 l s ；3 0 3 9 岁的员工有6 8 7 人，占员工总人数的4 22 5 ；4 0 4 9 岁的员工有5 8 4 人， 员工总人数的3 59 2 ：5 0 - 5 5 岁的员工1 3 4 人，占员工总人数82 4 ；5 5 岁以上 的员工有5 6 人，占员工总人数的34 4 。 创33 中国电信y z 分公司员r 年龄结构图 3 3 中国电信y z 分公司绩效管理现状 中国电信y z 分公司员工薪酬组成主要分为岗位工资和绩效工资两部分。公司为每 个岗位设簧了生产岗、生产二岗、助理岗、主办岗、主管岗、经理岗、高级经理岗等 七个级别，并为每级别岗位确定了不同的系数，各岗位人员绩效工资为绩效基数与绩效 系数相乘，其中绩效基数为一固定值，全公司人员都一样。公司将每个部门绩效工资之 和作为公司一级考核基数，每个部门冉根据公司考核情况和部门内部具体考核情况进行 内部的二二级考核。 中国电信y z 分公刊的绩效考核工作包括两大部分，即分公司对部门的考核和部门 对本部门员工的考核。在考核过程中，人力资源部是考核的主要蕊督实施部门，其他职 能部门、业务生产部门接其职责高低，承担本部门相应的考核职责。 4 硕 ：论文中固哇三f 矗y z 分公r d 人员绩效管理研究 3 3 1 对部门的考核 中国电信y z 分公司对部门的考核工作有以下两项主体内容：( 1 ) 对前端营销部门 主要考核：业务发展指标、收入指标、重点经营工作举措完成情况等定量指标；( 2 ) 对 后端维护部门主要考核：通信质量指标、安全生产、服务质量考核等目标指标。公司月 度目标考核的实施过程是，公司人力资源部每月初首先汇总各部门上报的重点工作事 项、需要跨部门协调解决的问题以及公司层面统一安排部署的重点任务，其次经过月度 例会讨论制定形成公司月度考核计划，月未召丌公司考核会议对各部门完成进度及质量 进行评价。 3 3 2 对员工的考核 对员工的考核过程为：各部门根据分公司下达给各自的指标任务，在年初确定部门 员工的月、年度绩效考核目标，在每个考核周期结束时，对员工的工作完成情况进行评 价。部门每月考核会议确定考核情况时主要汇报总结两个事项：一是部门员工每月目标 的完成情况；二是公司对部门考核情况的分解下放情况。 3 3 3 年度考核工作 中国电信y z 分公司年度考核的内容如下：( 1 ) 个人总结：员工总结本人在该年度 内的思想、工作等表现，并填写中国电信y z 分公司员工年度绩效综合评估表，由 所在部门领导审核，填写鉴定意见；( 2 ) 素质综合测评：主要对员工履行本岗位职责、 出勤情况、工作态度等进行定量和定性考核。 3 4 中国电信y z 分公司绩效管理体系存在的问题 中国电信y z 分公司历经多次重组和改制，公司组织结构已经能比较好地适应市场 经济发展的需求。但近年来，随着电信行业竞争r 趋激烈，公司的管理水平越来越受到 重大的挑战。公司的人力资源管理上还没有建立起比较完善的绩效管理体系，中国电信 y z 分公司在2 0 0 6 年初开发了一套绩效考核办法，并在公司内部推广，但总体上仍未摆 脱传统意义上的人事考核模式，绩效考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供 依据。另外，很多近年推出的重要经营创新、新业务推广不能适时地纳入到绩效考核中， 造成绩效考核效用下降低。 ( 1 ) 考核目的。中国电信y z 分公司规定考核的目的是为了提高组织的绩效，并 通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，其次考核的结果将用于确定员 工未来的晋升、奖惩和各种利益的分配。事实上中国电信y z 分公司的考核目的主要是 为了月度、季度或年度奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。例如公司在对中 层管理者考核过程中强调中层管理人员的考核与人事升迁、薪酬升降等方面挂钩，但最 3 中固电信y z 分公d 人员绩效管理体系诊断硕i ：论文 后的结果总是不了了之。这种目标定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分 利用起来，但是还耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种 确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核 在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 ( 2 ) 考核内容。中国电信y z 分公司的考核对象包括分公司所有部门及分局各