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h b 公司发展战略研究一 复旦史学 中文摘要 本文致力于船公司发展战略的研究。 h b 公司为一家专注于提供代工的加工制造企业，凭借着良好的外部环境和前瞻性的 决策，已由一家资产几百万、单纯从事模具开发的企业，短期内迅速成长为一家年销售 额过亿，从事模具开发、注塑加工、材料表面处理的加工企业。而公司客户的行业领域， 也由消费类电子逐步拓展到通讯、计算机以及汽车。在初步完成海外设厂计划后，公司 也已成为客户遍及全球、工厂全球布局的跨国公司。 本文试图通过对h b 公司所面临的宏观环境、产业环境以及对h b 公司内部资源状况 的分析，创造性地发现一条未来的成长之路，作出自己的战略抉择。并具体阐述了如何 更有效的利用好现有的资源、创造出竞争优势，不是被动地接受一切，而是通过自己思 考、洞察、决策以及执行，来开拓这条未来之路，最终胜利到达成功的彼岸。 同时，通过对船公司过去的成长历程的了解，我们也能够对一家代工厂商的发展轨 迹有一个清晰的认识，进而对整个代工产业能够有一个更加清晰的、崭新的认识。 关键词：h b 公司代工企业 战略抉择执行 t h i sp a p e rd e v o t e st ot h es t u d yo fd e v e l o p m e n t a ls t r a t e g yo fh bc o m p a n y h bc o m p a n yi sa m a n u f a c t u r i n gc o m p a n yw h i c hs p e c i a l i z e si np 访d i i l go e m w i t ht h eh e l po fg o o do u t e r e n v i r o n m e n ta n df a r s i g h t e dd e c i s i o n - m a k i n g , i th a sb e e nd e v e l o p e df r o mas m a l lc o m p a n yw i t h s e v e r a l - m i l f i o na s s e t sw h i c hs p e c i a l i z e si ns i n g l em o u l dd e v e l o p m e n tt oac o m p a n yw i t hay e a r - s a l eo f o v e r1 0 0m i l l i o ny u a n i ts p e c i a l i z e si ns u c hf i e l d sa st o o l i n g ，m o l d i n ga n dp a i n t i n g t h ec u s t o m e r s h a v eb e e ne x p a n d e dg r a d u a l l yf r o mc o m u m i n ge l e c t r o ni n d u s t r yt oc o m m u n i c a t i o n ，c o m p u t e ra n d a u t o m o b i l ei n d u s t r y a f t e rf i n i s h i n gi t sp l a no fb u i l d i n gn e wf a c t o r i e so 、，e 黯e 蠲，h bc o m p a n yh a s b e c o m eam u l t i n a t i o n a lc o m p a n yw i l hc u s t o m e r sa n df a c t o r i e ss p r e a d i n ga l lo v e rt h ew o r l d t h i sp a p e ri st r y i n gt oc r e a t i v e l yf i n do u ta g r o w i n gw a yf o rf u t u r ea n dm a k eas t r a t e g i cd e c i s i o n t h r o u g hm a k i n ga na n a l y s i so ft h em a e r o - e n v i r o n m e n t ，i n d u s t r ye n v i r o n m e n ta n di n t e r n a lr e s o u r c e so f h bc o m p a n y i ta l s oe x p o u n d sh o wt om a k ef u l lu s eo ft h ec u r r e n tr e s o u r c e sa n dc r e a t ec o m p e t i t i v e p r e d o m i n a n c ei n s t e a d0 fp a s s i v e l ya c c e p t i n gw h a th a v ee x i s t e d o n l yb yo n e so w nw i s et h i n k i n g ， p e n e t r a t i n go b s e r v i n g f a r s i g h t e dd e c i s i o n - m a k i n ga n df m ni m p l e m e n t a t i o nc 觚ac o m p a n ye x p l o r et h e f u t u r ew a ya n df i n a l l ya c h i e v es u c c e s s m e a n w h i l e ，t h r o u g ht h es t u d y0 1 1t h ed e v e l o p m e n tw a yo fh bc o m p a n y , w ec a nh a v eac l e a r o v e r v i e wt ot h ed e v e l o p m e n t a lw a yo fa no e ma n dg a i nac l e a r e ra n dm o r en e w - b r a n du n d e r s t a n d i n g t ot h ew h o l eo e m i n d u s t r y k e y w o r d s ：h bc o m p a n y ；o e m ；s t r a t e g i cd e c i s i o n ；i m p l e m e n t a t i o n h b 公司发展战略研究 复旦大学 第1 章绪论 1 1h b 公司简要介绍 h b 公司于1 9 8 0 年创立于新加坡，起初专注于精密模具的开发，后逐渐向产业链后 向发展，集模具开发、注塑、装配于一体，并专为国际知名小家电、手机品牌提供代工。 公司成立于新加坡，但真f 的发展却是在中国大陆，公司创始人姚先生于1 9 9 3 年敏锐 的发现中国大陆j 下日渐成为世界的制造中心，将公司未来的发展重心定位于中国，在亚 洲金融危机期间，不仅成功的避免了象其他许多同行面临的业务萎缩，而且实现了持续 稳定增长。随后，正如姚先生预料的那样，一些同行业比较关注的重量级客户先后投巨 资于中国大陆，而这时，h b 公司已完成了战略布局。迎来了千载难逢的大发展时期， 实现年均增长超过1 0 0 的跳跃式增长。公司于2 0 0 3 年成功地在新加坡上市，成为模具 及注塑行业内的领先企业。 h b 公司总部在新加坡，全球共有2 5 家工厂，它们位于新加坡、波兰、泰国、墨西 哥以及中国的天津、青岛、成都、上海、苏州、东莞、厦门。并且在美国、芬兰以及德 国设有办事处，提供市场及工程支持服务，全球雇员共约1 4 8 0 0 人。 纛m a r k e t i n g & n g l n 的闩n g 盘u p p o r to 奇n t r o s 图1 - 1t i b 公司业务分布图 但是，象众多的国内中小企业一样，企业短时问内的快速增长也暴露出企业的一些 衄公司发展战略研究复旦大学 问题。追根溯源，企业成长于一家家族管理的，几近于作坊式生产方式的小企业，而如 今已成长为年销售额过亿的上市公司。公司总裁姚先生也意识到了问题所在，并花大力 气从欧洲以及新加坡国内引进了大批职业经理人，也带来了一些先进的管理经验，但一 些企业原有的诟病并未得到彻底根除。主要表现为，在公司的一些优势领域，如优异 的客户服务水平还仅仅是有赖于最高管理层的直接参与，缺乏一些制度上的保障，这已 经成为公司进一步发展、扩张的重要障碍。公司的高增长也带来了高的官僚成本，随着 公司销售额的逐年攀升，公司的利润率却在逐年下滑。高员工流失率导致巨大的员工转 换成本，但因为难以统计，也就无法得到公司最高管理层的重视。产业内竞争的加剧导 致公司利润缩水，而如何开拓性的业务领域，寻找新的利润增长点，为企业拓展更大、 更广的利润空间，已成为h b 公司所正面临的一个重要挑战。 1 2 研究的背景和目的 无疑，中国正在逐渐成为世界制造业的中心，中国应不应该成为世界工厂? 还是应 该致力于发展具有高技术含量的，高附加值的产业? 正当我们还在为此争论不休时，一 大批为国际品牌代工的企业正日益做大作强，已形成了一批颇具实力的企业，象台湾的 鸿海，新加坡的伟创利已名列世界五百强企业之列。同时，一批国际知名公司，如：柯 达、摩托罗拉、惠普等迫于市场竞争的压力将一些不涉及企业核心竞争力的生产从自制 转向外包。战略外包正成为一些发达国家传统制造企业摆脱困境，以重新获得竞争优势 的重要途径。 国家未来的发展将很大程度上取决于中小型企业的发展，而当前的中小型企业大多 具有以下两个特点： 从事劳动密集型加工业，已完成原始积累过程或已成为行业领先者，但面临未来 发展的方向性抉择。 消化过剩的产能或寻求更大的发展空间，一大批企业正在国际化的道路上探索。 本文所讨论的h b 公司虽为一家外资公司，但他的发展历程，他所面临的挑战，势 必能够使上述企业有所借鉴。 2 l i b 公司发展战略研究复旦大学 第2 章皿公司的战略环境分析 2 1 宏观环境的影响p e s t 分析 政治、法律环境一p o l i t i c a l 图2 - ip e s t 分析模型 中国已成为世界贸易组织正式成员，社会主义市场经济体系日趋完善，各种经济 制度已基本实现了同国际规则的接轨。中国已成为国际经济体系中重要的一员，在国际 分工中占有极其重要的地位。 目前为解决国际贸易失衡及国内流动性过剩问题，国家正逐步调整改革开放初期形 成的鼓励出口及对外商投资的各项优惠政策，如出口退税等。这在一定程度上将对髓 公司造成负面影响。 经济环境一e c o n o m i c 中国实施改革开放政策以来，经济保持长期持续快速增长，其间不仅成功地避免了 亚洲金融危机的冲击，并且为亚洲经济走出低谷，走向复苏，起到了非常积极的作用。 在一些诸如高技术行业，如生物医药、信息技术、医疗设备、化工等，以及一些需要一 3 衄公司发展战略研究复旦大学 定文化底蕴和时间累计的产业，象时装设计、工业品设计、体育产业等。坦率的讲，在 上述产业里，中国还不具备国际竞争力。但在一些传统加工制造业，如纺织、消费类电 子、机电设备等，中国已经毫无疑问地成为全球的中心，世界工厂。而一个行业在某一 特定时期的大发展，不管是对于该行业本身，还是相关联的上游厂商，都是干载难逢的 大好时机。 h b 公司正是成长与中国地区消费类电子行业大增长的大背景下，现在该产业的增 长已日趋稳定，竞争也日渐激烈。在这样的环境下如何开发企业自身的潜能，保持持续 的增长，是当前企业面临的一个重要课题。 另外，中国的贸易和资本流动正在出现前所未有的增长。从2 0 0 4 年下半年起中国 的贸易顺差开始大幅增长，目前已接近每年3 ，0 0 0 亿美元，大约相当于国内生产总值 ( g d p ) 的9 9 6 。虽然世界其他地方正在遭受信贷危机之苦，但中国货币市场的流动性依然 十分充足，政府正为缩减信贷规模以及如何把资金引入海外市场而伤脑筋。截至今年6 月，中国的外汇储备已经达到1 3 3 万亿美元，在此前的8 个月中增加了3 ，3 0 0 亿美元。 其结果是，全球的贸易保护主义情绪普遍高涨，全球自由贸易谈判陷入僵局，在w t o 框 架下的贸易制裁威胁不断升级。虽然人民币兑美元汇率已显著上扬，但人民币基于贸易 加权的汇率实际上却下跌了。因此从基本面因素看，中国出口大幅增长、资金大量流入 的局面还将持续一段时间。 基于上述原因，中国政府正致力于推动高附加值产品的出口，以缓解由于中国方面 的问题造成的全球贸易长期失衡。这将对耶公司未来的发展造成一定的冲击。 社会文化、自然环：晓- s o c i a l 上世纪8 0 年代出生、目前年龄在1 7 至2 6 岁之间的年轻一代被称为“8 0 后 ，总 数有2 亿多人。他们在未来几年将成为我国消费市场的中坚力量。“8 0 后 一代经 历了市场经济、全球化、互联网进程的洗礼消费观念、消费行为呈现出与其父辈 迥然不同的特征对社会消费结构的影响越来越大。 追求时尚、个性。“8 0 后”是时尚、个性的一代。传媒高度发达、信息高 速流通、各种时尚元素充斥，营造了“时下最流行 的消费理念。他们对 新生事物接受能力强，喜欢追随时尚、新鲜、前沿的消费潮流，看重产品 的夸耀性、符号性，许多产品的本身核心功能反而成了次要因素。对他们 4 h b 公司发展战略研究复旦文学 来说，手机不仅仅是通讯工具，而是时尚的炫耀品。他们关注并第一时间 拥有最新的电子产品。 追求物质享受。受广告、海报、视频、互联网等传媒营造出的消费文化影 响，“8 0 后”具有强烈的“享受生活”的意念。以前的人看重“物质化消 费 ，有钱主要置办“家庭资产”，大到住房，小到冰箱、彩电等而“8 0 后”则强调“感官型消费买cd 、上网、互动游戏、旅游、聚会、健身 等。他们容易受到奢侈消费品的吸引，品牌意识鲜明，电脑、mp3 、数码 相机等电子数码类产品成为必需品，日常娱乐消费及旅游消费比重增加。 他们中相当一部分人讲究排场，互相攀比，吃要美味，穿要名牌，玩要高 档。 倾向超前消费。与上一辈克勤克俭、量入为出的消费观念不同， “8 0 后” 超前消费意识崛起，花钱没有节制，挣多少花多少，很少考虑为将来而储 蓄，敢于“花明天的钱，圆今天的梦 。n 1 随着工业化、技术进步的深化，一方面，社会财富不断累积。另一方面，工业制 成品，尤其是消费类电子产品制造成本却在不断下降。消费者从关注产品的实用性逐渐 过渡到对时尚的关注。而时尚往往是非常短暂的。顾客对新产品的热衷，导致了更换的 频率不断加快，产品的生命周期越来越短。这对于厂家，包括上游厂家来说，即是挑战 又是机遇，挑战是对时尚的扑捉，对消费者偏好的把握，相对于只是潜心于设计、开发 质优价廉的产品来说，要难得多。机遇是社会对于消费类电子产品的需求实际上是成倍 地放大了。 技术环境一t e c h n o l o g i c a l 工程塑料是一个特定的名称。其广义泛指具有高性能又可能代替金属材料的塑料； 狭义指比通用塑料( p e 、p p 、p v c 、a b s 等热塑性塑料) 的强度与耐热性优异，可作为 工业用的结构材料并具有功能作用结构的高性能塑料。 在消费总量上来看工程塑料行业是很小的一个行业，但由于其下游消费行业多为汽 车、电子等中国正大力发展的支柱行业，且属于高新技术行业，利润率之高非其它传统 塑料化工行业可比。从其价格走势上也可以看出，这几年在传统塑料行业利润空间不断 缩减的情况下，工程塑料行业依然保持高位。 目前，工程塑料制品主要是用于家电、电子、汽车、通信等待业的配套件，正是 相关制造业的蓬勃发展，带动了中国工程塑料制品需求量的大幅度上升。2 0 0 7 年1 至5 5 邱公司发展战略研究复旦大学 月，国内各类改性塑料的产量同比增长4 0 。2 0 0 7 年全国五大工程塑料的市场需求将达 到8 0 万吨，其中尼龙将达1 6 5 万吨，聚碳酸酯达4 0 5 万吨，聚甲醛1 4 万吨，p e t 和 p b t 合计达6 8 万吨，而性聚苯醚的市场需求将达2 2 万吨。以家电行业来说，今后仅 以冰箱、冷柜、洗衣机、空调及各类小家电产品每年的工程塑料需求量将达6 0 万吨左 右。用于通信基础设施建设以及铁路、公路建设等方面的工程塑料用量则更为惊人，预 计今后数年内总需求量将达到4 5 0 万吨以上。此外，工程塑料还在航天、电子等领域获 得了普遍应用，经济效益极为显著啦，。 2 2 产业环境分析 模具开发能力是工业产品设计的基础。席卷全世界的日本汽车、电子等产品，一方 面靠的是优异的内在质量和功能，但同时，制作精良、美轮美奂的外观设计和做工也是 密不可分的，而后者离不开精密模具的开发能力。 不论是汽车还是电子产品，迫于市场竞争的压力，各厂商总是竭尽所能推出新一代 的产品，使得产品的生命周期越来越短。而新产品的设计离不开新的模具开发。总之一 句话，不管是模具开发，还是注塑加工，其需求总量始终保持增长的趋势。 同行业竞争者之间的竞争 图2 - 2 行业竞争的五力模型 6 f i b 公司发展战略研究 复旦大学 以模具开发、注塑以及装配为主要业务的代工厂，产生和发展靠的是稳定的销售渠 道和客户关系，换句话说，一个大客户的长期的、稳定的订单就能够造就一个代工厂。 产业为完全竞争的市场，竞争十分激烈。产业内既有名列世界五百强的企业，也由作坊 式的小企业，而竞争的格局主要体现在不同层次企业之间的竞争。 首先，要界定h b 公司的主要竞争对手，就是在塑料加工业中，定位于小型的、精 密、附加值高的塑料零件加工企业。据此，可将h b 公司的竞争对手大致分为两类： 第一类企业，包括伟创立、鸿海等，这一类企业有些已名列世界五百强企业之列， 已形成相当大的规模，并且在技术、研发领域也已具备了相当强的实力，已经实 现了一定程度上的产业升级，不仅能够为客户提供加工代工，而是在客户有了一 个新产品的概念开始，就接受客户的委托，从产品设计开始，直至向客户提供最 终产品。 第二类企业，富裕、安能利等，包括h b 公司。在某一特定的领域，例如：手机、 打印机等，具有比较优势，有一两个重量级客户，订单相对比较稳定。但受自身 实力所限，还只是提供传统意义上的加工代工，竞争异常激烈，利润空间越来越 小。在这个类别的企业中，领先者通常具备高于竞争对手的市场公关能力、精异 的生产管理、低成本、高效率的物流管理等。这类企业之间的竞争是非常直接的、 赤裸裸的，既包括对客户以及具体到某一特定项目的争夺，也包括对企业优秀人 才的争夺。如何控制好自己的成本，为自己拓展足够的利润空间，成为册公司 当前当前面临的一个重要挑战。 近年来，代工产业日益呈现出订单向一些优势企业聚集的趋势，也就是所谓的“二 八原则，即百分之二十的优势企业占有了大约百分之八十的市场份额。 潜在的新参加者的威胁 新进入者是指当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司。塑料加工行业为完全 竞争市场，无行业壁垒，但代工厂商同终端客户的合作关系是基于长期的相互信任和良 好的协作，比如合作中可能会涉及终端客户研发中的新产品保密问题，存在一定的顾客 转移成本，这些对于新进入者形成一定的壁垒。 替代产品威胁 随着新材料、新工艺的不断涌现，低成本材料( 主要是指材料成本和加工成本) 有 逐渐替代高成本材料的趋势。当然塑料加工行业也存在替代品的威胁，但总体来说，塑 料因其低加工成本、易于回收等优势，随着其自身各种物理及化学性能的不断提升，其 7 l i b 公司发展战略研究复旦史学 应用的范围也已经越来越广，正在更多地替代其他材料，如金属材料。 购买者讨价还价能力 大概不会有比代工厂商的客户拥有更强的讨价还价能力了。代工产业是典型的购买 者讨价还价能力强大、竞争威胁严重的产业。因为同他们的最终客户相比，代工厂商通 常规模不大并且为数众多。相反他们的购买者通常是一些国际知名的大公司。大客户利 用其强大的地位让供应商相互竞争，要求降价和提高质量，如果供应商不同意，他们就 以转向另一家供应商相威胁，对于代工厂商来说，客户就是一切。尽管从终端客户来看， 完全符合要求的代工厂商并不多，而代工厂商的协作能力是最终产品成功的关键因素。 一句话，代工厂商的客户讨价还价能力是差不多所有行业里最强的。 供应商讨价还价能力 在供应商方面，同其他厂商相比，传统的加工代工厂商存在很大的不同。通常情况 下主要供应商均为最终客户指定。一些最终客户会以全球采购采购合同的形式确定主要 原材料( 如塑料粒子) 的供应商及其价格等。也就是说，代工厂商还必须面对具备很强 的讨价还价能力的供应商。 2 3 鹏公司内部资源状况及实力分析 公司文化及愿景： 创办人的话 姚先生：“一个企业的成功，关键在其整体的规划、充分应用先进的资讯技术，并 充分地整合全球资源，以满足客户的需要。自1 9 8 0 年创立h b 公司，其中经历了很多挫 折和艰难的挑战，使我们与全球的客户建立紧密关系进而同步成长。我们的不断精进， 提供最佳的技术之支援，使我们的客户在他们的专业领域里头角峥嵘，意气风发，而这 也是我们的骄傲。h b 公司透过全球化的计划生产和销售运作，把我们独特的企业文化 更深入的带给我们的客户。h b 正不断的持续增长，不但在亚洲、墨西哥有傲人的成绩 并在美国、欧洲展开更新的企业规模。h b 坚持提供服务及优良、卓越的品质，也深信 我们的客户将持续支持我们的成长，使我们成为全球的拔尖供应商。 h b 企业文化的精髓： 8 邱公司发展战略研究复旦大学 h b 企业文化的核心支柱：人文本位和效益本位 h b 企业的经营理念：确保公司和个人的成功 h b 企业精神：贡献与每一个人的前途、生活、家庭、社会紧密相连，我们每个人 都要对同事、公司、家庭、社会、国家做出贡献。 h b 企业的行为准则：讲究礼貌、拼搏不懈、公正廉洁、守纪自律。我们每一个人 都应该拥有正确的态度、精神、品德、纪律，以此来创造一个和谐融洽、高效率、高生 产率的环境。 公司。 h b 的企业使命：通过提高质量和提升技术来获得客户的认同，并进而发展为跨国 h b 企业文化预期的效果：创造和谐的工作环境，高生产力的团队，尽力对家庭、 公司、社会以及人群做出贡献嘲。 h b 公司价值链分析 基本活动 固圈固 支持活动 图2 - 3 船公司价值链分析 产小 价值链指的是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。这一活动包含 许多为产品增加价值的基本活动和支持活动。 基本活动包括产品设计、生产、营销与销售和客户服务。 9 船公司发展战略研究复旦文学 靠企业自我发展完成从产品制造环节切入产品设计环节对于一家长期专注于产品 加工制造的企业来说还是有相当大的难度的。产品设计目前还是h b 公司最薄弱的环节， 确切地说还处在起步阶段，但同时也是公司目前投入最大的部分，有一点可以说明问题， 就是产品设计部门的平均人力资源成本是全公司最高的。h b 公司正是想凭借自己产品 设计能力来提升自己在客户心目中的价值，从而摆脱低层次竞争对手的纠缠。 h b 公司自成立之初，在生产管理方面，就把丰田汽车公司作为学习的榜样，引进 并始终坚持学习、运用精益生产方式和看板管理。并使之成功地运用于模具、注塑行业。 模具工程师出身的公司总裁姚先生曾长期关注于公司的生产管理，将精密模具开发的理 念成功地应用于生产管理，形成了具有h b 公司自身特色的精异生产方式，进而在生产 管理上形成了一定的竞争优势。 在最初的几年里，h b 公司曾经连续取得突破性的增长，虽然客观上有利的外部环 境起到了一定的作用，但是尽管如此船公司在营销与销售的能力也是毋庸置疑的。在 相当长的一段时间内，h b 公司始终处于需求拉动的增长之中，也就是说发展始终受到 产能的限制。创业初期阶段的客户开发总是艰难的，对于代工厂商来说可能这一点更为 明显，但h b 公司很快度过了这个困难时期，成功地开发了一家至今还对鹏公司具有重 要意义的德国客户。从那一刻起，船公司基本解决了生存的问题并至今始终保持着持 续的增长。 优异的客户服务是h b 公司生存和发展的基石，但随着公司的不断扩张，各种规章 制度、业务流程以及日益上升的沟通成本极大的限制了公司的快速反应能力。h b 公司 具备优异的客户服务水平，这一点是毋庸置疑地，因为优异的客户服务水平往往是一家 成功的代工企业的必备因素。但到目前为止，h b 公司优异的客户服务水平还主要得益 于最高管理层的关注，公司的最高管理层始终密切关注公司几家重要客户的服务水平， 也就是说公司管理层的关注程度会直接导致客户服务水平的高低。而如何把公司优异的 客户服务水平制度化、程序化，变“人治 为“法治成为当前h b 公司正面临的一个 重要挑战。 支持活动包括基础设施、信息系统、物料管理以及人力资源。 在船公司良好的基础设施包括两部分，保持行业领先的机器设备以及创业之初形 成的精明强干的、久经考验的以及具有共同的愿景和价值观的核心管理团队。工程师出 身的公司总裁姚先生曾痴迷于引进一些行业领先的机器设备，尽管在有些人的眼里看似 l o h b 公司发展战略研究 复旦大学 一种浪费，但谁又能说公司的产品质量以及客户的订单不是得益于此呢。 h b 公司在2 0 0 2 年就完成了s a p 系统的构建，当时e r p 系统在行业内还不多见，虽 然当初的目的更像是博取客户好感的形象工程，但它还是对公司后期的快速发展起到了 相当重要的作用。企业资源管理系统的应用不仅使客户订单及时、准确地安排生产以及 交货，对于h b 公司来说，还具有一个更加重要的意义，就是企业资源管理系统作为一 种企业管理系统，使h b 公司原本比较随意的作业流程得以制度化、流程化。这也是一 家中小企业成长为大跨国企业所必需要经历的洗礼。 凭借企业资源管理系统的应用，h b 公司的物料管理短期内实现了大幅提升，但距 离行业领先还有很长的路要走。系统的应用使客户的订单能够及时、准确地安排生产及 交货，更为重要的是，从接受客户订单开始直至完成最终交货，形成了一整套完善的作 业流程，从而使生产、物流等部门可以按计划并以最经济、最具效率的方式完成各自的 工作，避免了由于企业自身的问题导致的需求波动对于生产及物料管理的冲击，最终企 业提高了效率并且使成本得以降低。另外，在通常情况下h b 公司的客户会同公司主要 原料供应商签订全球采购协议，也就是说公司的主要原料及其供应商大多为客户指定， 虽然在大多数情况下，全球采购协议的价格低于市场价格，但h b 公司无法从中分得一 杯羹。耶公司也因此失去了一个重要的获利途径，即在形成一定的规模经济后，通过 挤压供应商为自己拓展更大的利润空间。提高供应链管理水平，实现供应链低成本运作， 对于像h b 公司这样的低附加值制造类企业至关重要。保持自身供应链的低成本、高效 率运作，在现有条件下可以实现企业的收入增长，为自己拓展更大的利润空间。在竞争 条件下可通过调低产品价格，获得更大的市场份额，淘汰一部分劣势企业。 是不是所有低附加值的加工类企业都会面临不稳定的员工队伍? h b 公司始终面对 这一问题，随着公司的发展这一问题也日益尖锐，高峰时期人才流失率甚至大到5 0 ， 公司也曾经花大力气于人力资源管理团队的建设，期望能够有所改观，但包括人力资源 部门在内，公司的人才流失率始终居高不下。在h b 公司创业初期还是能够保持稳定的 员工队伍，那么在公司做大作强后，为什么会面临巨大的人员流失呢? 在创业初期， 公司招人的标准主要还是够用就好，而且公司的不断增长、扩张产生了大量的晋升机会， 员工能够深刻体会到自己在同公司共同成长。相反，随着公司的发展，作为一家跨国公 司、一家行业领先企业，人员招聘开始主要面向一些国内知名的院校，这些刚刚或者参 加工作不久的员工来到h b 公司主要目的还是为了学习以及增加工作经验的，随着工作 经验的累积，他们的自身价值也水涨船高，具体表现为他们可以轻易拿到远高于现有收 入的新的工作合同，而在h b 公司他们的价值在相当长的时间内还不会得到公司的认可， 这已成为公司高流动率的内在的不可调和的矛盾。在h b 公司还存在一个非常独特的现 耶公司发展战略研究复旦文学 象，就是在一些员工跳槽离开公司一段时间后会重返h b 公司，当然，这些员工都是非 常优秀的，从表面上看优秀员工的回流将使公司受益，但是从长远看，这种现象将加剧 现有员工的流失。跳槽员工回流，当然他们的薪资水平远高于现有员工，这对于占公司 大多数的现有员工来说，无异于在他们原本已经脆弱的心理上的又一重重一击。 h b 公司价值曲线分析 毛利率 图2 - 4l i b 公司价值曲线 有别于一般传统意义上公司先从低附加值加工做起的传统观念，h b 公司起步于附 加值较高的模具开发，后开始涉足注塑加工及装配业务。主要还是基于长期的考虑，即 未来能够为客户提供全程的，从产品设计开始一直到成品出厂的设计及加工服务，这些 对于公司的长期生存和发展至关重要。而从自身条件看，从事注塑加工及装配业务，公 司还是具有一些优势。从附加值看，先着手较容易的注塑加工及装配。然后是高附加值 的产品设计，这一块也是船公司目前正花大力气着力提高的。最终业务覆盖整个价值 链，以提升自己在同行业中的竞争优势，更好的满足客户的需求。 h b 公司有没有自己的竞争优势? 1 2 技 术 的 复 杂 程 度 h b 公司发展战略研究 复旦大学 如果没有，h b 公司就不会有今天的规模。公司总裁姚先生从创业之初就为公司树 立了客户优先、一切为了客户的理念，并在多年的经营中严格遵循到了极致。举个例子， 如果有重要的德国客户来访，接待工作会细致到什么程度? 会为客人准备好德国的巧克 力和德国人喜欢的咖啡。工厂的环境管理可以媲美实验室，一尘不染，模具车间没有充 斥油泥的味道，用来访客户的话说，这些看似细小的问题在同行业中还是极其少见的。 细节决定成败，耶公司就是成功在这些经常会被同行所忽视的、日常发生的小细 节上。 2 4 内外结合- s w o t 分析 s w o t 分析代表分析企业优势( s t r e n g t h ) 、劣势( w e a k n e s s ) 、机会( o p p o r t u n i t y ) 和威胁( t h r e a t s ) 。优势和劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比 较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业可能的影响上。 优势 图2 - 5s w o t 分析模型 来自客户的、良好的口碑，也就是良好的商誉。 精密模具的设计开发能力。这正是h b 公司始终能够保持同行业较高的价格水平， 并为客户所接受的重要原因，使h b 公司能够占有行业里附加值较高的部分。 优异的生产作业管理。毋庸置疑，干净整洁的生产车间有利于生产出高品质的产 品，但对于提升公司的形象可能帮助更大。 财务实力，多年的自我滚动发展使公司保持良好的负债率。新加坡股市公开上市 腿公司发展战略研究复旦文学 后，共筹集资金1 亿1 6 9 0 万新加坡元，公司的资金实力大增，为公司的未来发 展提供的强大的资金支持。 劣势 公司不断发展壮大，但在很多方面管理水平还停留在以往的水平，具体表现为： 集权管理、人事关系复杂、沟通成本高、规章制度没有持续性等。一句话，就是 作为小公司曾经有过的优势已经丧失，但作为大公司该有的优势还没有发挥出 来。具体表现为随着销售额的逐年大幅增长，而公司利润率却在持续递减，也就 是说没有完全发挥出规模经济和学习曲线的作用，或者说它们部分被淹没在公司 不断增长的官僚成本中。 对于h b 公司来说，要做大做强，必须参与到国际竞争中去，这已被几家成功的 代工厂商所证明。虽然作为一家新加坡公司已经在中国市场取得成功，但对于跨 文化管理，在欧洲和南美洲运作工厂还缺乏足够得国际化管理经验。对公司发展 具有里程碑意义的波兰工厂和墨西哥工厂，到目前为止还不算成功，而能否很好 的解决目前所面临的问题，对公司未来的发展至关重要。 研发能力还比较欠缺。虽然已经参与到了客户的新产品开发中，并且在相关部件 的开发中发挥了非常关键的作用，但到目前为止，还不具备新产品的独立研发能 力，也就无法分享客户的设计代工部分，而这些能力对于鹏公司提升自己的竞 争地位，摆脱竞争对手的纠缠具有决定意义。 机会 对于塑料加工行业来说，随着新技术、新工艺的不断出现，工程塑料的各项物理 性能、化学性能同以往相比，均有大幅提升，应用的范围越来越广。同时，塑料 又具有加工成本低，易于回收等其他材料无法比拟的优势。因此，塑料被越来越 多的行业在产品设计时所采用。 对于代工产业来说，有一点是毋庸置疑的，整个代工产业是在持续增长中的，而 且，客户所面临的终端市场竞争压力越大，代工厂商的机会就会越多。近期，一 些国际知名厂商纷纷以战略外包的形势，将已不具备竞争优势的生产环节，甚至 是设计环节转移给专业从事代工的厂商，从而专注于自身具有优势的营销渠道建 设和品牌维护。社会的发展往往伴随着社会分工的不断深化，而上述的这种趋势 也把社会分工的专业化发挥到了极致。 威胁 1 4 h b 公司发展战略研究复旦大学 代工厂商通常是依靠一两家主要客户发展起来的，h b 公司8 0 以上的收入来源于 两家公司，一家是欧洲的小家电厂商，另一家是北美的通讯企业。而通常一个大 客户出于分散风险的考虑，不太可能只委托一家代工厂商，因此同一个终端客户 的几家代工厂商之间相互的威胁是最直接的。 h b 公司固守的精密模具以及相应的注塑加工属于行业内的高附加值部分，这对 于行业内部还不具备这个能力的公司来说是一个永远的诱惑。 另外，一部分代工厂商通过实施兼并收购手段，短期内实现了研发能力的提升， 一举跨入o d m 行业，变加工代工为设计代工。进而凭借同终端客户的更深层次的 合作关系，使客户对这一类供应商形成更多的依赖，从长期看会对单纯只能提供 加工代工服务的厂商造成一定的威胁。同时，设计代工厂商能够更有效地控制自 己的供应商，为自己拓展更大的利润空间，借此将形成成本优势，这一点对于 h b 公司来说更为关键。一旦来自这一类厂商的威胁形成，对于船公司来说，很 有可能是致命的。 船公司发展战略研究复旦文学 第3 章船公司的战略目标设定 3 1 船公司企业使命 企业战略目标的制定从确定企业使命开始，企业使命即指企业企业区别于其他类型 组织而存在的原因或目的。绝大多数的企业使命是高度抽象的。企业使命不是企业具体 经营活动的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。过于明确的企业使命会限 制在企业功能和战略目标制定过程中的创造性。宽泛的企业使命会给企业管理者留有细 节填补和战略调整的余地，从而使企业在适应内外环境的过程中有更大地弹性。 一般地，企业使命的定位包括三方面的内容。 企业生存目的的定位。企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的某种需 求，而不是说明企业要生产某种产品。 企业经营哲学定位。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是 包括企业的基础价值观，企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的 管理哲学。 企业形象。对公众形象的重视反映了企业对环境影响及社会责任的认识。从公共 关系理论的角度来看，一个企业组织的营运过程，一般有员工、股东、顾客、供 应商、竞争者、媒体、政府等基本公众。每一个企业在其特定的公众心目中，都 有自己的形象。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别三部分来体 现。 任何企业在制定其战略时，必须在分析研究企业及其环境的基础上进一步明确自己 的使命。这不仅因为它关系到企业的生存和发展，而且在企业的战略制定、实施和控制 过程中有以下作用。 企业使命为企业发展指明了方向。 企业使命是企业战略制定的前提。 企业使命是企业战略的行动基础h 1 。 h b 公司的企业使命( 愿景) ： 利用我们的特长帮助我们的客户实现构想中的概念产品，也就是为我们的客户提供 从产品设计到成品的增值服务。从而让我们的客户专注于他们的优势所在。 1 6 h b 公司发展战略研究复旦文学 3 2 腽公司战略目标 要制定j 下确的企业战略，仅仅有明确的企业使命还不够，必须把这些共同的远景和 良好的构想转化为各种战略目标。 战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命的过程中要 达到的长期结果，其时限通常为四年以上。战略目标是为企业在一段时间内所需实现的 各项活动进行数量评价。目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业获利能力目标、 生产率目标或竞争地位目标等。战略目标对企业的行动具有重大的指导作用：它是企业 制定战略的基本依据和出发点，战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期 望，表明了企业的行动纲领；它是企业战略实施的指导原则，战略目标必须能使企业中 的各项资源和能力集中起来，减少企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益；它是企 业战略控制的评价标准，战略目标必须是具体的和可衡量的，以便对战略目标是否最终 实现进行比较客观的评价考核。因此，制定企业战略目标，是制定企业战略的前提和关 键。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业的经营活动陷入盲目的境地。 一个好的企业战略目标应具备以下特征。 可接受性。企业战略的实施和评价主要是通过企业内部员工和外部公众来完成 的，因此，战略目标必须首先能够被他们理解并符合他们的利益。 可检验性。为了对企业管理活动的结果给予准确的衡量，战略目应该是具体的、 可检验的。目标必须明确，具体地说明将要在何时何地达到何种结果。 可实现性。在制定企业战略目标时必须全面分析企业的内部条件的优劣和外部环 境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度。即不能脱离实际将目标 定得太高，也不可妄自菲薄将目标定得过低。过高的目标会挫伤员工的积极性， 浪费企业的资源，过低的目标容易为员工所忽视，使企业错失市场良机。一句话， 战略目标必须适中、可行。 可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是企业目标充分体现了企业成员的共 同利益，使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起时，就会极大的激发组织 成员的工作热情和献身精神嘲。 船公司的战略目标是什么? 充分发挥我们的优势( 低成本、高效率) ，全心全意地为我们的客户提供产品和服 务( 快速的客户响应) ，进而为我们的客户提供更多的价值( 创新精神) 。 1 7 髓公司发展战略研究复旦文学 具体的目标包括( 五年计划) ： 扩张性增长，以发挥规模效益，持续地降低成本。保持年平均3 0 的销售额增长 幅度。在耶公司的成长初期，曾经实现连续超过1 0 0 的增长速度，但企业发展 到一定规模后，不论是外部环境还是企业内部因素都不会有，也不应该有这样的 发展速度。保持持续稳定增长才能使企业基业常青。而五年内连续保持3 0 的较 快增长，一方面是基于整个行业的持续快速增长，同时也有利于企业在发展中解 决自身的问题，不断完善自己，因为一旦企业停止了增长，有些问题、矛盾就会 瞬间爆发出来。 不断增强企业的获利能力，进一步降低管销费用，将管销费用占营业额的比例控 制在4 以内，达到行业内的先进水平，以形成企业在成本上的优势。近几年h b 公司的发展面临一个严峻的挑战，就是随着公司销售额的持续增长，公司的利润 率却呈不断下滑的趋势。究其原因，即有外部原因，也有企业自身的问题。外部 原因主要就是竞争环境的恶化，行业内竞争的加剧导致行业整体利润的不断下 降。影响企业的内部因素就是随着企业的不断扩张，而持续增加的官僚成本。外 部因素非企业所能掌控，那么要实现利润率的既定增长目标就只能靠企业练好内 功，内部挖潜了。降低企业日益增长的官僚成本，无疑要靠企业文化的建设和企 业组织结构的调整。 提高交货及时率，目标是1 0 0 的及时准确交货，以提升客户满意度。从终端客 户的角度看，其最关注的问题主要就是两点，产品价格和交货及时率。准确及时 的完成交货要依靠企业的信息化建设和供应链管理，科学地管理供应链，不仅能 够降低企业的供应链管理成本和风险，而且最终将使企业获得竞争优势，就像超 市行业的沃尔玛。从某种意义上说，代工行业同超市有共同之处，同样是低利润 行业，同样是较高的及时交货要求。 在产品概念阶段，开始接受客户委托，从产品设计开始直至交付最终产品。增强 自身的研发能力，借此提升自身的价值，摆脱现有竞争对手的纠缠。以手机代工 为例，2 0 0 5 年全球o d m 订单增长5 6 ，而全球o e m 订单仅增长1 8 。涉足产品设 计对于h b 公司还有另外一个重要的意义，就是可以改变企业面临的外部环境中 来自供应商的威胁，借此摆脱终端客户对h b 公司供应商选者的限制，从而使h b 公司在同自己的供应商的谈判中获得更多的主动，通过适当压缩上游供应商，以 使自己获得足够的利润空间。h b 公司是从制造切入代工业，靠自我发展来提升 研发能力，将耗费大量的时间成本，从而使企业面临巨大的风险。依靠企业雄厚 的资金实力，通过实施兼并收购手段，可以短期内提升自己的在客户心目中的价 值，进而获得一定的竞争优势，将大大降低企业的经营风险。 充分利用和整合全球资源，如欧洲设计、中国生产。在耶公司主要表现为工厂 的全球化布局，尽可能靠近终端客户安排注塑及装配，以提升客户的满意度。 1 8 h b 公司发展战略研究 复旦文学 第4 章鹏公司的战略选择 4 1 船公司总体发展战略定位 基于依附客户发展和成本领先的增长战略，这就是对h b 公司的发展战略的高度概 括。增长本不是企业发展的最终目的，而只是发展的一种手段。但对于h b 公司来说增 长是必需的，因为从某种意义上说，增长也是为了解决生存的问题。捆绑客户，依附客 户发展是增长的基石。成本领先是企业获得竞争优势，从而实现持续增长的有利武器。 通过对h b 公司内外环境的分析，我们能够发现h b 公司能够取得一定的成功一定程 度上得益于牢牢抓住了现有客户，随着现有客户的发展而不断实现自身的增长。如何保 持住这个现有的优势并加强同现有客户的合作关系? 我们提出的寄生虫战略就是基于 这种意图，通过某一种方式同客户达到某种程度上的融合，以至最终成为一个利益共同 体。 再进一步地分析整个代工产业，我们更能够发现，对于一家代工厂商来说，实现持 续的增长和成本领先是一个永恒的话题，代工厂商不面对终端市场，没有自己的品牌和 营销渠道，成本优势也就成了代工企业的竞争利器。而正是持续的增长，更大的规模经 济优势有力地保障了企业的成本优势。 三