（工商管理专业论文）宏利公司薪酬体系的再设计.pdf

摘要 薪酬管理作为一种能有效激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企 业目标，提高企业效益的具有战略意义的管理思想和方法，现在得到了越来越多 的企业的重视和关注。 本文从薪酬管理的相关理论出发，在薪酬系统设计中突出薪酬管理与企业战 略的结合，关注员工实际需求，努力实现薪酬的对内公平，对外公平，个人公平， 过程公平和结果公平。本文希望通过研究薪酬体系优化设计的全过程，为同类企 业在薪酬体系建立与管理方面提供一些参考和借鉴。 本文首先介绍了薪酬、薪酬管理的概念和相关理论；接着对宏利公司薪酬体 系进行了详细分析；在此基础上，结合公司现状，对宏利公司的薪酬体系进行优 化设计；紧接着，讨论了薪酬实施的相关问题；最后对设计方案进行评价。 作为新设计的薪酬系统，本身还存在着某些问题和不足，如薪酬设计在相关 辅助措施方面考虑不足，由于本人自身能力和水平的限制，没有深入进行这 方面的工作，同时对新的薪酬系统在实施中可能出现的问题估计不足。我将在今 后的工作中不断总结经验，发现不足，不断提高自己的理论水平和实践能力。 关键词：人力资源；薪酬设计；内部公平；外部公平；个人公平；薪酬战略 分类号：f 2 7 0 7 a b s t r a c t t h ec o m p e n s a t i o n & b e n e f i t sm a n a g e m e n ti so n eo ft h es t r a t e g i cm e t h o d st h a t m a yb et h em a j o rm e t h o du s e dt oa t t r a c te m p l o y e e sa sw e l la saw a y t ot r yt om o t i v a t e e m p l o y e e st o w a r dm o r ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c e s oi th a sb e e nc o n c e r n e db ym o r ea n d m o r ee n t e r p r i s e sn o w s t a r t i n gw i t ht h er e l a t e dc o m p e n s a t i o nt h e o r i e s ，t h i sp a p e r f o c u so nt h ec o m b i n g o ft h ec o m p e n s a t i o n & b e n e f i t sm a n a g e m e n ta n dt h es t r a t e g yo ft h ee n t e r p r i s e ， k e e p s a ne y eo nt h ep r e s e n tn e e do ft h ee m p l o y e e st oa c h i e v et h ei n t e r n a le q u i t y ， e x t e r n a l e q u i t ya n di n d i v i d u a le q u i t y t h ep a p e ri n v o l v e st h ee n t i r ep r o c e s so f t h er e d e s i g n t h e a i mo ft h ep a p e ri st op u tf o r w a r ds o m er e c o m m e n d a t i o nf o rt h ee s t a b l i s h m e n ta n d m a n a g e m e n to ft h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mi ns i m i l a re n t e r p r i s e s t h i s p a p e rf i r s t l y i n t r o d u c e s t h e c o n c e p t a n dr e l a t e dt h e o r i e so ft h e c o m p e n s a t i o n ，c o m p e n s a t i o n & b e n e f i t sm a n a g e m e n t s e c o n d l y ， a n a l y z e st h e p r e s e n tc o m p e n s a t i o ns y s t e mo ft h ew i n n i n g t o nc o m p a n y t h i r d l y ， a c c o r d i n gt ot h e r e s e a r c ha n dc o m b i n i n gt h ep r e s e n tc o n d i t i o no ft h ec o m p a n y ；t h en e wc o m p e n s a t i o n s y s t e mo ft h ec o m p a n yh a sb e e nd e s i g n e d f o u r t h l y ，d i s c u s s e ss o m ei s s u e s i n c o m p e n s a t i o na d m i n i s t r a t i o n a tl a s t ， c a r r i e so u ta ne v a l u a t i o nt o w a r d st h ed e s i g n e d p r o j e c t t h en e wc o m p e n s a t i o ns y s t e ms t i l lh a v es o m ep r o b l e m sa n ds h o r t a g e ， s u c ha s r e l a t e da s s i s t a n tm e t h o di sn o te n o u g h ，1w i l ls u m m a r i z et h ee x p e r i e n c e ，f i n ds h o r t a g e a n dr a i s e m yo w n t h e o r i e sl e v e la n d i m p r o v em ya b i l i t yc o n t i n u o u s l y k e y w o r d s - c o m p e n s a t i o ns y s t e m ，d e s i g n ，i n t e r n a le q u i t y ， e x t e r n a le q u i t y ， i n d i v i d u a le q u i t y c l a s sn o ： 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： c 徊r 签字日期：秒弓年乡且形日 名：钐? l吖多 导师签名：扩。少 签字日哪厂月z 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同事对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期：年月 日 6 1 致谢 本论文的工作是在我的导师赵坚教授的悉心指导下完成的，赵坚教授严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢赵坚对我的 关心和指导。 赵老师不仅博学多才，思维开阔，具有创新精神，而且平易近入，诲人不倦， 真是为人师表，做到了传道授业解惑，使我获益匪浅。 感谢经管学院的所有老师对我的帮助和支持。 感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 绪论 1 1 问题的提出和研究的意义 如果说农业经济时代和工业经济时代的关键要素是土地资本和资金资本，那 么知识经济时代的关键要素就是人力资本。随着知识经济的来临和全球一体化进 程的加快，企业之间的竞争是人才的竞争；企业之间的差距，实际上是人才之间 的差距：一个企业是否拥有优秀的人才，是决定企业在未来的市场竞争中能否取 胜的不可缺少的主要因素，吸引、留住企业所需的人才以及充分发挥现有人_ 才的 潜力成为现代企业兴衰成败的关键。因此，企业如何通过设计薪酬体系，来达到 吸引人才、留住人才以及发挥人才的最大潜力就显得尤为重要了，这也是现代企 业人力资源管理工作中十分重要的一部分。 研究资料显示：员工一直都将薪酬收入视为最重要的工作因素。因此，薪酬 能极大地影响员工行为和工作绩效。科学、合理的薪酬制度是调动广大员工工作 积极性，发挥其潜力，为企业创造更大价值的重要管理手段。因此，利用国内外 先进的人力资源管理理论中有关付薪哲学和策略、职位评估、科学考评等一系列 理论和实际操作方法，并结合我国企业的实践，设计符合我国企业实际的、与市 场经济相适应的薪酬体系，是我国企业目前急需解决的问题，也是有重要现实意 义的。 1 2 论文研究的分析框架和研究方法 本文以具有法人地位的中型企业宏利五金塑胶制品有限公司( 下文简称 宏利公司) 为研究对象，分析着眼点和范围界定在企业微观组织这一层次上，站 在宏利五金塑胶制品有限公司决策层的角度，以组织行为学、管理学、经济学等 学科的理论知识为依据，通过对宏利五金塑胶制品有限公司人力资源管理中绩效 考核与薪酬体系的实际状况和存在的问题为背景进行研究，力图探讨并建立符合 宏利公司实际的、与市场经济相适应的薪酬体系。 论文首先从宏观背景入手，结合宏利公司的微观情况提出研究的问题及意义， 然后在详细分析宏利薪酬体系的现状后，提出其存在的问题和缺陷，针对存在的 问题和缺陷，对宏利公司薪酬体系进行设计。 图1 1 薪酬体系设计路 2 薪酬的理论概述 2 1 薪酬的概念 问题的提出 弋。 宏利公司薪酬体系现状的分析 上土 宏利公司薪酬体系设计 上上 结论 员工为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为薪酬。薪 酬这一概念不仅仅是一种金钱的实物概念，他还包括一些心理上的收益。我们将 薪酬做两种大的分类：一种是基于薪酬是否以金钱的形式表现出来而划分为经济 薪酬和非经济薪酬：另一种是基于薪酬本身对工作者所产生的激励是外在强化还 是来自内部心理强化而划分为内在薪酬和外在薪酬。如图所示。 表2 1 报酬的分类 外在的报酬内在的报酬 经 直接报酬：基本工资、加班工资、无 济 津贴、奖金、利润分配、股票认购 报 间接报酬：保险保健计划、住房 资助、员工服务及权利、带薪休假 酬 及其他福利 非私人秘书参与决策 经宽大的办公室挑战性工作 济诱人的头衔 感兴趣的工作或工作任务 报 上级、同事的认可与内部地 酬 位 学习与进步的机会 多元化活动 就业保障 刘听著；薪酬管理；中国人民大学出版社；2 0 0 2 ：第2 页 2 我们在本文中所研究的薪酬特指上述薪酬体系中的经济薪酬，即：员工因为 雇佣关系的存在而从雇主哪里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福 利称为薪酬。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动 或劳务使用权后获得的报偿，即薪酬是劳动或劳务的价格表现圆。薪酬有以下特性： 薪酬是企业员工基于劳动关系所得的劳动薪酬，是雇主对员上履行了劳动的物质 补偿形式；薪酬额以国家现行的劳动法规、劳动政策、集体合同和劳动合同为确 定的依据；薪酬是以法定货币和法定方式定期支付给企业员工的劳动薪酬。 2 2 薪酬的功能 2 2 1 薪酬对员工的功能 与人力资源管理的总体功能是一致的，也就是能吸引、保留和激励企业所需 的人力资源。而吸引、保留、激励三者归结起来，就是薪酬激励功能的目的，即 激发起员工的良好工作动机和工作热情鼓励他们创造出优秀绩效。最简单的理解 就是调动起员工的工作积极性，使他们愿意并努力为企业工作。 从劳动经济学角度讲，薪酬有三大功能：即维持和保障功能、社会信号功能 和调节功能、激励功能。 1 维持和保障功能 劳动是员工脑力和体力的支出，员工作为企业劳动力要素的提供者，企业只 有给予足够的补偿，才能使其不断投入新的劳动力。从经济学的角度来说，薪酬 实际上就是劳动力的价格，起作用就在于通过市场将劳动力配置到各种不同的用 途上去，在市场经济条件下，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收入来源，它对 于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段无法替代的。薪酬对于员工的 保障不仅体现在它要满足员工的吃穿住用等方面的基本生存需要，同时还体现在 它要满足员工的娱乐、教育、培训等方面的发展需要。换言之，员工薪酬水平的 高低对于员工及其家庭的生存状态和生活方式所产生的影响是非常大的。 2 社会信号功能和调节功能 调节功能主要是从宏观角度解释薪酬在调节社会人力资源方面发挥的作用。 刘军胜编著；薪酬管理实务手册；机械出版社；2 0 0 5 ：第5 页 这是因为，在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此 在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，加上年龄、家 族势力等等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信号则很好的说 明了一个人在社会上所处的位置。换言之，员工所获得的薪酬水平高低除了其所 具有的经济功能以外，它实际上还在向其他人传递着一种信号，人们可以根据这 种信号来判定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以 及价值取向等等。不仅如此，在一个企业内部员工的相对薪酬水平高低往往也代 表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值和成功进行识别 的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以 及企业内部的价值的关注，从这方面说，薪酬的社会信号功能也是不可忽视的。 实际上，习惯和传统的力量之所以能在薪酬决策中占据一席之地，其主要原因也 是在于地位问题。 3 心理激励功能 从人力资源管理的角度看，薪酬应主要体现和发挥它的激励功能。所谓激励 功能，是指企业用来激励员工按照其旨意行事而又能加以控制的功能。在市场经 济条件下、对员工的激励除了精神激励( 员工自我价值的实现) 外，主要是物质利 益的激励。现实生活中，员工一方面要追求自身的价值、主人翁感和认同感；另 一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自己生活水平的 基本手段。在这种情况下，企业通过各种具体工资( 包括奖金) 形式，把收入与员 工对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入( 包括工资收入) 就能发挥激励功能。 2 2 2 薪酬对企业的功能 薪酬对企业具有保值增值功能。薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的 资本，企业或投资者从事生产经营活动，必须雇用员工，薪酬就是用来购买劳动 力所支付的特定资本。薪酬的投入可以为投资者带来预期大于成本的收益。这是 雇主雇用员工，对劳动要素进行投资的动力所在。因此，从这个意义上说，薪酬 具有保值增值的功能。 2 2 3 薪酬对社会的功能 4 薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节 着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力 供不应求时，薪酬就会上升，从而促使劳动力从其他地区、部门、单位及工种向 紧缺的区域流动，使流入区域劳动供给增加，供求关系逐步趋向平衡；反之也一 样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对 职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。 2 3 经营战略与薪酬战略匹配研究 较早把“匹配 这一概念引入薪酬战略研究的是g o m e z m e j i a ， 他认为薪酬 战略的理论基础是权变理论，即薪酬战略要根据环境的变化，尤其是企业战略的 变化来进行变化。此后，众多的学者对企业薪酬战略和经营战略的匹配问题进行 了研究。他们认为，企业不断调整薪酬战略使其与企业经营战略相适应，从而获 得高水平的组织绩效。 2 3 1 企业经营战略研究 企业经营战略是企业为求得生存和发展而做出的总体性、长远谋划，旨在确 立企业的发展方向和目标、业务范围，以及实现目标的资源配置方案。具体包括 企业的成长战略和竞争战略。成长战略是企业获得发展的一种经营战略，根据其 发展方式可分为内部成长战略和外部成长战略：根据其进入业务的模式，可分为 相关多元化战略和非相关多元化战略。竞争战略是企业和对手进行竞争的一种经 营战略，从其竞争方式来看，可分为进攻型战略和防御型战略。企业可以从三个 方面来研究企业经营战略的类型。 发展方式的选择：内部成长战略与外部成长战略。内部成长战略是指企业通 过自有资金的积累，自己从事产品和市场开发而获得发展的战略。内部成长战略 的优点是企业的核心专长由自己掌握，与企业文化基本一致，企业人员易于管理， 其缺点是存在资源获取瓶颈，成长速度较慢。外部成长战略是指企业通过购并或 战略联盟等方式来实现发展战略。外部成长战略的优点是可以节约交易成本，实 现资源共享并获得协同效应，从而无须经过漫长的原始积累，就能实现快速成长； 乇凌云等著：论食业薪酬战略与经营战略的匹配；人力资源开发与管理：2 0 0 5 2 ：第6 6 页 5 其缺点是被购并或联盟方与本企业在文化、能力等方面存在差异，难以在管理、 业务及人力资源等方面得到很好的整合。进入业务模式的选择：相关多元化战略 与非相关多元化战略。多元化是指企业跨越一个以上产业的产品或服务进行经营 或拓展的行为。相关业务公司是指主导行业的收入占总收入的比例低于7 0 ，同时 与其他业务或活动相关的公司；该类公司的业务单元战略称为相关多元化战略。 不相关业务公司，是指主导行业的收入占总收入的比例高于7 0 ，同时与其他业务 或活动相关性很低的公司；该类公司的业务单元战略称为非相关多元化战略。前 者的业务在技术、市场方面存在高度的相关性，战略风险较低；后者的业务在技 术、市场方面关联程度很低，战略风险较高。 竞争方式的选择：进攻型战略与防御型战略。进攻型战略是积极、主动、及 时地从竞争对手手中夺取市场份额的竞争战略。实施进攻型战略的企业通常向客 户提供个性化、差异化的产品，并致力于树立自己的品牌形象，而且还大胆地进 入多个业务领域以谋求机会实现快速发展。防御型战略是为防御其他企业夺取自 己的市场份额而采取的竞争战略。实施防御型战略的企业通常以同样或者类似的 产品服务于用户，并且继续将重点放在相同或者类似的目标上，以提高经营绩效。 根据企业的发展方式、进入模式和竞争方式的不同特征将经营战略分为激进 型经营战略和谨慎型经营战略。激进型经营战略是敢于冒风险的战略，偏好外部 成长、业务相关联性较小，强调进攻；而谨慎型经营战略是风险倾向性较低的战 略，偏好内部成长，业务相关性较大，注重防御。上述分析结果如表2 2 示。 表2 2 企业经营战略分类 企业经营战略类型谨慎型经营战略激进型经营战略 发展方式内部成长外部成长 进入模式相关多元化 非相关多元化 竞争方式 防御型 进攻型 2 3 2 薪酬战略研究 薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部( 薪酬) 支付方式，这些支付 方式对组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体包括：薪酬决定标准、 6 薪酬支付结构、薪酬制度管理。 薪酬决定标准。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、 绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。究竟按照什么依据来决定薪酬，这 取决于有关依据的特征和企业的具体状况。 薪酬结构。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和 变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。选择 什么样的薪酬结构这也取决于每一种结构的特征和具体的企业状况。 薪酬制度管理。薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标 准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付 方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的管理机制，也取决于每一种机制的 特征和具体的企业状况。 根据薪酬的决定标准、支付结构和薪酬制度的管理方式的不同特征将战略薪 酬分为机械式薪酬战略和有机式薪酬战略。机械式薪酬战略是弹性较差的薪酬战 略，在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定性指标，基 本薪酬高于市场标准；在薪酬的支付结构上倾向于固定薪酬、短期激励、经济激 励；在薪酬制度的管理方式上倾向于集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密 支付、偏刚性。有机式薪酬战略是弹性较好的薪酬战略，它在薪酬的决定标准上 倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效和定量指标，基本薪酬低于市场标准， 在薪酬的支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济激励，在薪酬制度的管 理上倾向于分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付、偏弹性。 2 3 3 企业薪酬战略和经营战略的匹配 企业的经营战略体现为谨慎型和激进型两种类型，企业的薪酬战略体现为机 械式和有机式两种类型，下面将通过对企业不同类型的经营战略的特征进行更深 入的分析，并结合上文不同类型的薪酬战略的具体特征来探讨它们之间的匹配机 制和匹配模式。谨慎型经营战略下的薪酬战略。谨慎型经营战略倾向于内部成长 战略；在业务进入模式方面公司实施相关多元化战略；在竞争方式上采用防御战 略。 实施这种战略的企业具有以下特征：公司基本上在总部的领导下发展，部门 7 的独立性相对较弱；新业务和现有业务存在一定的联系；注重团队合作。这样的 企业难以区分部门绩效和个人绩效，因此薪酬的决定标准多采用公司绩效、团队 绩效和定性指标。此外，山于总部的作用大，部门问关联度高，因此实行比较一 致的薪酬制度，从而导致薪酬制度的管理方式侧重于内部公平和集权。其次实施 相关多元化战略的企业具有以下特征：部门之间互相依赖，其绩效难以区分；重 视协同。因此，其薪酬决定标准多采用公司绩效、团队绩效和定性指标；在薪酬 制度管理方面也重视内部公平和集权。最后，采用防御战略的企业往往己进入成 熟期，而进入成熟期的企业往往具有以下特征：工作岗位比较明确，变动性不大； 有较多的现金流；企业的发展空间有限；不敢承担高风险，希望保持持续稳定的 发展。因而，其薪酬决定标准倾向于采用岗位、资历、公司绩效、团队绩效和定 性指标，基本薪酬高于市场标准；薪酬结构方面倾向于固定薪酬、短期激励和经 济激励；薪酬制度的管理倾向于集权、低参与度、内部公平、薪酬制度偏刚性。 也就是说，实行谨慎型经营战略的企业适合采用机械式薪酬战略。 激进型经营战略下的薪酬战略。激进型经营战略其成长战略倾向于外部成长， 多元化战略倾向于非相关性，竞争方式倾向于进攻式。 实施这种战略的企业具有以下特征：业务之间关系不密切，界限比较明确， 部门绩效较易衡量；员工自我意识较强：文化差异大，员工难以管理。由此可以 看出，其薪酬决定以部门绩效、定量指标为标准比较可行：在薪酬结构方面，要 重视员工的非经济激励；在薪酬制度管理上要重视分权、外部公平、员工的高度 参与和薪酬制度偏弹性。其次，采取非相关多元化战略的企业具有以下特征：业 务之间界限比较明确、关系不很密切，各业务的绩效较易衡量；各部门的自治性 较强，总部对部门的业绩影响不显著；各个部门要有适合自己的薪酬政策。因此， 其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准，在薪酬制度的管理上倾向于 分权、外部公平、员工高度参与。最后，采用进攻型竞争战略的企业具有以下特 征：重视员工个人能力和个人贡献；投资项目多，资金和人员需求大；注重个性 和品牌；密切关注公司绩效；薪酬制度要适合不断变化的业务。因此，其薪酬决 定标准倾向于技能、绩效、部门绩效、个人绩效、定量指标，薪酬结构倾向于高 变动薪酬、长期激励、非经济激励，薪酬制度管理倾向于分权、员工高度参与、 宽带薪酬、公开支付、薪酬制度偏弹性，适合采用有机式薪酬制度。也就是说， 实行激进型经营战略的企业适合采用有机式薪酬战略。 2 4 薪酬设计的基本原理 2 4 1 薪酬设计的原则 1 公平性原则 薪酬制度设计首先要坚持薪酬分配的公平性，包括内部公平性、外部公平性 和员工个人公平性。 1 ) 内部公平性。强调组织薪酬结构设计的重要性和内部一致性的原则。具体 地说，就是要做到：a 横向公平。即确定组织内所有员工的薪酬等级和标准时， 尺度应该是一致的；b 纵向公平。即组织设计薪酬时必须考虑到历史的因素，使 员工现在的薪酬标准应与组织过去的薪酬标准保持延续性，通常还应该有所增长。 2 ) 外部公平性。强调组织薪酬水平的竞争力，即组织的薪酬设计与同行业的 同类人才相比具有一致性，必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的 薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留 住企业发展所需的高素质、关键性人才。 3 ) 个人公平性。强调不能片面僵化地按员工薪酬等级和标准支付薪酬，必须 与员工的实际业绩相统一，按员工表现支付薪酬。 2 密切结合组织实际的原则 薪酬设计一定要立足于组织的实际状况，适合组织的特点和要求，不能盲目 照搬别的组织的薪酬方案( 哪怕是同类组织十分成功的薪酬方案) 。这是由于各个 组织的目标不同、结构和特点不同、市场条件不同、员工的需要不同、预算不同、 组织生命周期的发展阶段不同，所以，不能自目照搬别人的经验。从某种意义上 说，最符合组织实际状况、最有助于实现组织战略的薪酬制度，就是最成功的薪 酬制度。 3 员工参与原则 员工参与薪酬制度设计有很多优点：能增强团队观念、增强对组织管理层的信 任度，不少国外公司让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，实践证明，与没有 员工参加的薪酬制度相比，让员工参与设计和管理的薪酬制度效果显著，而且具 9 有长期激励的机制，使企业的投入产出水平有很大提高。 4 战略导向原则 战略导向原则强调薪酬设计必须站在组织战略的高度，从战略的角度分析哪 些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权 重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。这样，制定的薪酬政策和制度才能促 进有利于企业发展战略的因素的成长和提高，减少甚至消除那些不利于企业发展 战略的因素，体现组织发展战略的要求。 5 体现员工价值为中心的激励原则 薪酬制度要有效发挥激励功能，必须解决组织发展与员工发展之间的矛盾和 员工创造与员工待遇之间的矛盾。而薪酬分配中解决这两个矛盾的关键，在于薪 酬制度能否使员工价值得到充分体现。因此，薪酬制度设计中，必须能充分体现 员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分统一起来，保持员工创造与员工待 遇( 价值创造与价值分配) 之间短期和长期的平衡，优化薪酬投入产出的比例关系， 才能达到理想的激励效果。 6 经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调设计薪酬时必须充分考虑组织自身发展的特点和 支付能力。它包括两上方面的含义：短期来看，组织的收入扣除各项非人工成本 和费用后，要能够支付起组织所有员工的薪酬；从长期来看，组织在支付所有员 工的薪酬和补偿所有用非人工成本、费用后，要有盈余，这样才能支撑企业追加 和扩大投资，获得企业的可持续发展。 7 短期激励和长期激励相结合、物质激励与精神激励相统一的原则 这是决定薪酬激励功能强度和持久性的重要原则。短期激励侧重于满足员工 生存需要，短期激励功能强但持续时问短且容易导致员工短期行为；长期激励侧 重于满足员工的发展需要，长期激励功能强但容易忽略员工的现实利益，影响员 工士气和工作积极性。物质激励侧重于满足员工的物质需求，有明显的直接激励 效果，但这种激励难以达到高层次的境界，并按边际效用递减规律而逐渐弱化； 精神激励侧重于满足员工的精神需要，尤其能满足高素质员工高层次的需求且财 务成本较低，但必须在满足员工基本物质需求基础上才能奏效。因此，只有使短 期激励和长期激励相结合、物质激励与精神激励相统一，才能保持薪酬激励的有 1 0 效性和持久性。 8 团队奖励原则 事业的发展很大程度上取决于组织的团队合作。所以，要提高薪酬效率，薪 酬设计时必须坚持团队奖励原则。基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的 作用，使员工意识到只有团队防作，个人才能获益。尽管从激励效果来看，奖励 团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下 级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以，有必要设 计团队奖励计划。 2 4 2 影响薪酬设计的主要因素 影响薪酬设计的要素包括四大类：组织自身、员工、价值、组织外部环境。 组织自身因素。薪酬设计必须要适应组织的发展战略、核心价值观、组织结 构和技术特点，同时要考虑组织在生命周期中所处的阶段、组织的行业性质、组 织的文化等因素。 员工因素。薪酬设计必须考虑员工的需求，只有满足了他们的需求才能产生 有效的激励作用，不同类型的员工和同类型员工的个体差异也需采用不同的薪酬 模式。 价值因素。该因素是指组织确定支付薪酬标准所要考虑的因素。如，岗位价 值、能力、绩效、市场行情等。 组织外部环境因素。薪酬设计不能与国家法律相抵触；政府宏观经济政策是 薪酬设计的一个重要风向标；商品市场、劳动力市场的状况更是直接制约着薪酬 设计。 2 4 3 构建薪酬策略的步骤 构建薪酬策略有以下四个基本步骤： 1 调查、分析、评价组织的内部和外部环境。全面了解组织的行业性质、竞 争行为、组织战略、组织结构特点、组织文化、员工需求、市场竞争压力、工会、 宏观经济形式和政治社会环境等状况，并分析和评价这些因素对薪酬的影响。 2 建立薪酬模型。薪酬模型包括三个方面：薪酬决定标准、薪酬结构、薪酬 管理制度。 3 制订薪酬体系实现薪酬策略。在此过程中，需要组织实施具体薪酬制度设 计和薪酬管理活动。 4 重新评估薪酬策略与组织战略和环境之间的适应性，并及时对薪酬策略加 以调整和创新来适应组织战略与环境因素的变化。 上述四个步骤，如图2 q 所示。 了解分析评价组织 内外部环境因素及其 l r 对薪酬的影响 重新评价、调整 薪酬战略与组织战 略、环境的适应性 制定薪酬体系以 实现薪酬策略 图2 - 3 2 4 4 薪酬设计和管理的流程 在构建薪酬策略与薪酬模型中，已概括了薪酬设计、管理的主要内容。在实际 薪酬设计中，需要对这些内容按工作步骤进行程序化安排，即确定薪酬设计管理 流程。 1 确定薪酬目标 即按照组织经营发展的战略目标和薪酬管理效率、公平、合法根本目标的要 求，结合组织的实际情况，确定个性化的组织薪酬制度目标，并以生动、具体的 文字加以表述。 2 构建薪酬策略 这是薪酬设计和管理的灵魂和基石，这个环节要使薪酬目标与内部一致性、 外部竞争力、员工贡献、薪酬管理等战略性策略形成一个完整的格局。其中心是 通过构建整体薪酬策略，以一系列薪酬选择帮助实现组织的战略目标，赢得并保 持组织的竞争优势。不同的经营战略会有不同的薪酬策略，并转化成不同的具体 薪酬制度。 3 薪酬策略实际化 根据薪酬目标与薪酬策略设计薪酬制度，包括四个步骤： 1 ) 职务设计、分析和评价，即编制组织的工作结构图和组织系统内所的职务 工种的说明、要求、标准等文件，并以货币金额显示每一职务工种在本组织的相 对价值。 2 ) 进行薪酬调查分析，了解本行业本地区尤其是主要竞争对手的薪酬状况， 以保证组织薪酬制度( 类型、水平和结构) 的合理性和外部公平性。 3 ) 确定薪酬结构，即确定组织内部不同职位工种或不同技能薪酬水平的排列 形式( 薪酬等级的数目和薪酬级差) 和不同薪酬形式( 各种工资和福利) 的构成比例。 4 ) 确定薪酬水平，包括组织的薪酬总体水平、各职务工种的薪酬标准。薪酬 制度设计需要的科学的态度和方法、全面和准确的资料数据、缜密的计划并灵活 运用不同的薪酬技巧。 4 薪酬制度的运行和管理 即把所设计的薪酬制度投入运行并实施规范的运作管理，以验证和保障该薪 酬制度达到预期的设计要求。 5 薪酬制度的信息反馈、调整和完善 薪酬制度运行过程中要形成有效的反馈机制、全面把握其实施效果，及时分 析总结，以发现其存在的问题，并加以调整和完善，以更好地实现组织的薪酬目 标和经营战略。 2 5 战略导向的薪酬管理体系设计 战略导向的薪酬管理体系包括三个层面，即战略层、制度层和技术操作层。 战略层面主要是对企业发展的战略、企业的愿景目标、企业使命、企业核心 价值观等进行分析和澄清，充分明确企业战略发展对企业人力资源管理的要求。 然后在企业发展战略及核心价值体系的指导下制定企业人力资源管理的战略和 规划，在人力资源管理战略与规划的指导下，通过对目前市场竞争环境和法律 环境的分析，制定企业的薪酬策略，即前文分析的薪酬的水平策略和结构策略。 制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则( 内部公平性、 熊承敏编著；公司薪酬设计与管理第3 1 页；机械工业出版社；2 0 0 6 年7 月第一版 ， 外部竞争性、员工贡献) 的指导下制定和设计企业薪酬架构、薪酬制度和薪酬管 理的系统，进而达到通过薪酬管理支撑企业战略目标的实现、提升企业竞争能力 和促进企业可持续发展的目的。 技术层面说明企业制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和方法，比 如岗位评估、能力评估、 市场调查、问卷调查、访谈等等。 图2 4 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 h 实施战略目标i 一 提升竞争力 l - t 促进可持续发展i 薪酬体系设计的流程与方法 2 6 现代薪酬管理发展的趋势 薪酬制度对于现代企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激 励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬 管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革 和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理出现了以下的发展趋势： 1 全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬， 它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、 1 4 蚕 晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬 应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡 的全面薪酬制度。 2 薪酬高比重的与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，这是薪酬管 理学者反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极 性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一化 僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的 灵活的薪酬体系，固定工资所占的比重已经越来越低。 3 宽带型薪酬结构日益流行。工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间 可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了 传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪 酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬 上升空间。 4 雇员激励长期化、薪酬股权化。这样做的目的是为了留住关键的人才和技 术，稳定员工队伍。具体方式主要有：员工股票选择计划( e s o p ) 、股票增值权、 虚拟股票计划、股票期权等等。 5 重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作 方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划， 其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协 作的组织。 6 薪酬制度的透明化。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问 题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因 为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制 的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的 工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度 也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。 7 有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总的成本里所占的 比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬 实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异， 1 5 非常个性化。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在 规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这样既可以使员工满意，也可以在一定 程度上节约企业的成本。 8 薪酬信息日益得到重视。现代企业在制定薪酬制度的时候越来越注重参考 多方面的信息，既包括外部信息，也包括内部信息。外部信息是指相同地区和行 业内的相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信 息主要是通过薪酬调查获得的。内部信息主要是指员工满意度调查的数据和员工 的合理化建议。满意度调查的功能主要不是了解有多少员工对薪酬是满意的，而 是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬 制度打下基础。 2 7 本章小结 本章主要简要介绍了薪酬的概念，薪酬的作用，薪酬的战略，现代企业的薪 酬发展方向以及如何设计薪酬体系，薪酬体系的设计流程等薪酬的基本理论。为 宏利公司薪酬的再设计做理论铺垫。 3 宏利公司薪酬体系概况 本章主要介绍宏利公司的发展历程，企业发展方向，组织架构，人员构成等 基本情况，并重点分析了其现行薪酬体系存在的问题。 3 1 宏利公司简介 3 1 1 宏利公司发展历程 宏利公司是一家颇具实力的港资企业，1 9 8 0 成立于香港，1 9 9 0 年在惠州设立 工厂，从一个只有几十人的小工厂，经过十几年的发展，到现在拥有l o 万多平方 米的厂房，有2 0 0 0 多员工及近3 0 0 人工程研发队伍，现代化办公设施，先进的e r p 物流管理系统，高标准的产品设计与开发能力。设备齐全，布局合理、工艺先进 ，技术领先。1 9 9 9 年1 0 月，被国家海关评为全国第一批a 类企业；2 0 0 1 年1 2 月 1 6 通过i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 认证；2 0 0 3 年6 月被国家统计局划为全国大型工业企业。公 司集不锈钢餐具，厨具，各类五金，塑胶产品的开发，设计，生产，销售为一体， 产品主要面向欧美及东南亚等国际市场。多年来，宏利产品以“品种全、质量高、 开发快、信誉好”在国际市场上享有崇高声誉。 3 1 2 宏利公司的发展方向 在经济全球化的浪潮中，欧美和日本等发达国家劳动力成本日益增高，很多 企业通过o e m 将制造业务剥离出去，降低劳动力成本，省去厂房和设备等的投资， 专注于技术开发和市场营销等核心竞争力的提升，将占劳动力资源多的产品制造 环节向加工制造成本低廉的国家和地区转移，特别是一些劳动密集型产业。宏利 公司抓住这一良好的时机，充分利用国内丰富的劳动力资源、发挥公司较强的制 造能力、大规模生产等优势，使公司快速的发展壮大。 由于国内劳动力成本的不断上升，原材料、电力等价格的持续上涨，以及人 民币的升值，出口退税减少等因素，导致了成本的不断上升，利润空间呈现出不 断下降的趋势，经营风险越来越大。 宏利公司创业初期的战略就是打造制造核心能力，发展多个客户群，进行规 模经营，以增加利润和降低风险。要想在低利润率的o e m 行业做大做强，必须进 一步强化自己的加工制造能力，适当引进一些先进的经营手段和管理方法，如运 用j 1 1 r 方法、柔性制造方法、6 - s i g m a 方法，实施i s 0 9 0 0 0 、q s 9 0 0 0 等国际流行的 品质保证系统，导入m r p 、e r p 等制造资源管理系统，运用客户关系管理，战略 人力资源管理等各种先进的管理方法，从多方面加强内部管理，降低生产成本， 提升产品品质，充分满足客户的质量和交期要求，在生产技术、工艺流程、企业 管理、员工素质、质量控制、生产效率等方面达到国际同行业的水准，成为著名 企业供应链上的关键节点企业。 随着对产品、技术和市场的进一步掌握，特别是企业技术创新能力和市场运 作能力达到一定的水准后，宏利公司将实施o e m 与创立自有品牌相结合的发展战 略。实现从公司从o e m 到o b m 的转型。给名牌企业做o e m 业务，能促使企业 本身的生产质量、管理体系的改进。而在做o e m 的过程中，可以最快地了解其他 企业在市场上的一些动态，如新产品的款式、功能，国际市场需求等。同时，名 1 7 j 量立交道太堂童些亟 堂 位i 佥塞 牌企业在生产产品和市场方面的运作等各个方面都对企业起到一个言传身教的示 范作用，便于企业在技术研发、市场营销、品牌开发等企业核心竞争力方面的学 习。这些都有利于自有品牌的创立。而对创立自有品牌最为有利的是我国强大的 内销市场优势，中国的快速发展和目前落后的现状造就了一个极具吸引力的市场， 为自主品牌的发展提供了广阔的空间。 3 1 3 宏利公司组织架构 宏利公司采用的典型的直线职能制的组织架构，见图表3 1 3 1 4 宏利公司人力资源的基本状况见表3 2 表3 2人员构成数据表来自公司人力资源部 人数比例 按职务类型分类 管理人员 5 5 22 1 9 7 研发人员 1 2 54 9 8 财务人员 90 3 6 行政后勤人员 8 53 3 8 其他人员 1 7 4 16 9 3 l 按文化程度分类 博士0 0 0 硕士 20 0 8 本科 3 51 3 9 大专1 8 07 1 7 中专 2 5 09 9 5 专科以下 2 0 4 58 1 4 1 按年龄分类 5 0 以上 8 93 5 4 4 0 - 一4 95 5 62 2 1 3 3 0 一一3 9 1 2 9 0 5 1 3 5 3 0 以下 5 7 72 2 9 7 员工入职年限 5 年以上 3 5 0 1 3 9 3 3 - - 5 年4 5 01 7 9 1 1 - - 3 年1 2 0 04 7 7 7 1 年以下 5 1 2 2 0 3 8 员工性别比例 男性 1 8 9 0 7 5 2 4 女性 6 2 2 2 4 7 6 3 2 宏利公司薪酬体系存在的问题 宏利公司的发展速度