（金融学专业论文）客户经理制商业银行经营管理改革的新路.pdf

前言 2 0 世纪9 0 年代以来，我国银行业的竞争日趋激烈。与此相适应，金 融创新步伐加快，市场营销理论与运用迅速引入商业银行的经营活动中。 正在各商业银行推行的客户经理制就是一个重要的创新成果。以客户为中 心，以市场为导向，是现代商业银行价值观的革命，是一场企业文化的改 造运动，也是商业银行进入激烈竞争时代的生存法宝。随着牛产力的发展， 企业的经营理念经历了多次转变，客户经理制就是商业银行引入市场营销 观念，创新经营理念的成功范例，它是西方商业银行为适应市场和客户需 求而推行的一种营销策略。这一金融创新经过二、三十年的发展，作为一 一 种营销体制已带来巨大的管理效应，现在已风行国际商业银行届 近几年， 我国各商业银行根据自身经营的需要，实施主动发展战略，纷纷借鉴年u 推 行国外商业银行一些做法，推出了以营销战略为主要内容的客户经理制， 旨在打破传统的营销服务模式，实施差别服务，改善银行与客户的关系质 量，提高银行经营管理水平。客户经理制的推出，为我国商业银行实现经 营鸺；理科学化、现代化、国际化，探索出了一条新路。 本文先后论述了商业银行经营理念、客户经理制的基本框架，以及客 户经理制在西方和我国的实施情况，最后总结出客户经理制在我国商业银 行应继续大力推广及相应措施。 ， f 在本文写作过程中，得到了导师吴青教授的大力支持和帮助，在论文 的选题、结构、资料、文字等方面给予了精心指导。她的学识、经验和鼓 励使我受益匪浅，在此我谨表示衷心的感谢。 商伟 2 0 0 2 年11 月 第一章 商业银行经营理念 商业银行经营理念是商业银行进行经营活动的观念导向，是用以指导 其经营活动的管理的思想方略。它是市场经济发展规则作用于商业银行l 叮 使其在市场竞争中积累而成的竞争思想导向，是商业银行牛存和发展的价 值观。它的核心思想就是确定商业银行的生存和发展之本到底在哪里，商 业银行的盈利来源在哪里，商业银行的经营活动到底应该以什么作为自己 的经营导向。换言之，商业银行的经营理念就是商业银行的市场营销观念。 第一节商业银行价值观革命 1 9 5 8 年，美国银行协会( a b a ) 首次提出了市场营销在银行运用的可 能性，而实际上，西方商业银行在2 0 世纪6 0 年代以后，才开始考虑市场 营销问题。当市场营销理论和实践不断丰富之时，银行业在激烈的市场竞 争中和金融创新中，也经历了经营理念或市场营销观念的转变过程，最终 确立了“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念。这是商业银行价值 观的一场革命，也是商业银行市场竞争的生存法则。 7 0 年代末，金融竞争的进一步发展要求商业银行要建立起一种有效的 营销制度针对环和市场需求的变化，全面进行营销分析、计划和控制，根 据客户的要求调整所提供的金融产品和服务。于是商业银行市场营销制度 应运而牛，它反映了现代营销的本质，商业银行营销制度的出现标志着商 业银行经营观念在经历了广告促销、优质服务营销等发展阶段后，已开始 进入比较高级的阶段，确立了专门迎合客户需求变化的、“以市场为导向、 以客户为中心”的经营理念。 从商业银行市场营销发展过程来看，促使其价值观发牛根本转变的既 有外部因素，又有内部因素。从外部因素来看，主要由于牛存环境发牛了 巨大变化。首先，资本市场的迅速发展，同银行也展开了对优良客户的争 夺战，使得资金供求关系供大于求的局面，大大缩小了商业银行的牛存空 间：其次，在经济金融全球一体化的过程中，国别界限被打破，使得现代 商q k 银行面i 临越来越多的同业竞争者，金融服务由卖方市场转向买方市 场，商业银行面临着激烈的外部竞争。生存的压力迫使商业银行必须改变 原有的价值观，单纯以银行业务为中心的经营思想与经营方式已经不能使 银行乍存，不得不将经营的思维触角建立在于现代市场经济的竞争环境相 适应的，以客户需求为导向的经营理念上来。正如著名管理学家彼得、德 鲁兜指出的：“商业目的只有一个站的住脚的定义，既创造顾客”。 从内部因素来看，现代商业银行起源于西方国家，作为资本中义市场 经济的组成部分，追求利润最大化是其经营的根本目的，同时也是驱使其 进行经营创新、提高经营效益的动力源泉。西方经济学殚论的出发点就是 为了解决资本丰义经济有效需求和有效供给的矛盾，进而实现经营利润最 大化。从理论基础来讲，“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念是 根源于市场营销理论中的“市场导向观念”，它的核心问题是解决商业银 行的利润从哪里来。它要求商业银行在进行经营活动时，必须从客户的角 度出发，充分考虑客户的需求，满足客户需求是银行营利的源泉。只有拥 有大量优良客户，又拥有能满足客户需求的金融产品或服务，才能拥有开 发业务的市场空间和盈利空间。企业界把以顾客为尊，以顾客满意为导向 看作一场价值观的革命。同样，“以市场为导向以客户为中心”经营理念 的确立也是商业银行价值的一场革命。 理论和实践证明，现代商业银行的发展是由银行的客户和市场决定的。 银行只有重视与客户的交流，全面而系统地研究和分析客户的现实需求和 潜在的需求，全面满足并超越客户的需求，使客户价值最大化，不断提引 客户关系价值，建立起以客户为中心的资源配置机制，才能在日益激烈的 市场竞争中取得优势。从实践来看，这是银行由小到大发展的一条不变的 真理。如果银行的经营战略仅仅是以内部经营管理为视角，脱离或忽略客 ，。需求的经营，最终会导致客户“用脚投票”而离开它。 第二节商业银行经营理念的内涵 现代商业银行经营理念的根本内涵是：以市场为导向，以客户为中l 以追逐利润为经营目的。 撇开抽象的概念从市场营销的角度来看，市场的深刻内涵无非足 “具有购买力的消费者群”，它是指具有现实需求或潜在需求的客户群体。 那么，在金融市场中，市场就是具有现实或潜在金融需求的客j o 群体，他 们需求某种金融产品或金融服务，构成了金融市场的“买方”。商业银行 作为资金融通的一方，能够提供某种金融产品或金融服务，构成了金融市 场的“卖方”他们通过金融市场的特殊交换关系一一信用行为利服务行为 来实现资金的融通。商业银行的一切经营活动最终都体现在客户对其金融 产品或金融服务不同的“购买”形式上，商业银行经营的成败也取决于客 户对其金融产品的“购买”与否。传统的存贷业务利差是商业银行利润的 手要来源，那么，商业银行就必须通过负债业务吸收大量的存款，并且通 过资产业务发放适量的贷款才能取得利差收入：此外，随着直接融资渠道 的增加，传统的存贷业务盈利空间受到了限制，商业银行不得不通过拓宽 业务经营的范围和创新金融产品，赚取中间业务的于续费来增加盈利。因 此，客户是商j 止银行利润的来源。 商业银行必须不断扩大自己的现实客户队伍，努力挖掘潜在客户，同 时对现有客户进行维护和筛选，淘汰没有市场前景和信用能力的客户，实 现客户结构的优化。由于商业银行是经营货币资金的金融企业，其客户需 求的发展和变化决定了它所提供的金融产品或金融服务是否能够顺利地 “销售”出去，获得盈利。因而，市场导向的实质在于商业银行要切实 掌握客户需求的变化和发展，以客户需求的变化和发展来设计开发金融产 品或金融服务，才能使自身在竞争中立于不败之地。商业银行要发展，就 必须对金融市场进行深入的调研和预测，对客户进行市场细分，进而分 析客户的金融需求，努力挖掘客户的潜在需求。以市场为导向的经营理念， 就是以客户需求为导向的经营理念。商业银行在经营过程中，一方面应该 着力于增加具有现实需求或潜在需求的客户数量；另一方面着力于维护与 现有优良客户的合作关系，开发其潜在金融需求，同时淘汰失去市场前景 和信用能力的客户。这个过程，就是商业银行的经营管理过程，就是其进 行市场营销的过程，也是商业银行市场开发的过程。 需要特别指出的两个问题是：第一，商业银行的市场导向即客户需求 导向，需要准确的对客户市场进行市场细分。在确定的市场定位中，所选 定的目标客户的金融需求才是商业银行经营的市场导向。第一，所选定的 j 标客户必须是具有金融需求的，即他们需要你的金融产品或金融服务。 而且，他们必须具有信用能力，在金融市场中，信用及信用制度是保证商 业银行资金“安全性、流动性、效益性”的必要条件。 客户是商业银行生存的根本，没有客户就没有银行。商业银行必须自 上而下承认接受“客户就是上帝”的观点，建立以客户为中心的经营策略。 重视客户价值，使客户价值晟大化，是以客户为中心的商业银行经营 壬卑念的重要内容之一。商业银行客户价值，从商业银行经营的角度来看， 是指商业银行通过向客户提供客户需要的金融产品或服务，在现在或将来 一段时期，在已经营成本与从客户那里获得的经济收益越大，该客户的客 户价值越大，是商业银行的优良客户：反之，从某一客户那里获得的经济 收益越小，该客户的客户价值就越小，是商业银行应该逐渐淘汰的客户。 客户价值，包括客户的信用价值，客户关系价值，以及客户风险价值等方 面。 在市场竞争中，商业银行应将经营管理的重点转移到为客户做好服务 上来，培育合理的客户组合，通过与客户关系的良性发展，来带动银行的 可持续性发展。美国化学银行就将其发展战略确定为“为特定客户提供金 融服务的机构”，它体现了以恰当的客户关系来实现利润增长的经营思想。 由此可见，商业银行的优良客户及合理的客户结构是发展的动力。商业银 行必须正确的选择客户，建立一个有价值的客户关系，银行的人力资源、 物力资源、财力资源和信息资源应该在有价值的客户关系上进行的配置。 客户最终将选择能力为其提供最高价值的银行，因此银行必须了解客 户的金融需求，为其提供更多的价值，提高客户满意度，与其建立长期的 关系，这就形成了客户的关系价值。银行要通过客户关系进行合理的张弹， 培育有忠诚度的客户群，来实现客户关系价值的最大化。 商业银行经营的是货币与信用，其经营的总原则在于金融资产的“安 全性、流动性、效益性”，在提供金融产品和金融服务以满足客户需求的 过程中实现自身的盈利。在整个经营过程中，在保证经营安全的前提卜， 商业银行必须最大限度地追求盈利，这是其经营的内在动力。 商业银行利润的积累一方面可以转为呆帐准备金、风险准备金、公积 金等，用来弥补日常经营的亏损，避免损失股本，使银行即使在经营4 i 利 的条件下也能维持相当的经营规模；另一方面可以增添资本，提供令人满 意的投资回报，吸引更多投资者，扩充银行资本，而银行资本的扩大，可 以支撑起更大的经营规模。银行盈利水平高，还可以提高客户对银行的信 仟程度，使银行更容易吸收资金并减轻挤兑的风险。同时，商业银行盈利 的增加，一方面可以使银行有能力利用高薪和优厚的福利以及优良的工作 叫：境等有利条件，招聘与使用高级的专业人才，保证业务的稳定增长：另 一方面也可使银行经常性地更新办公设备，采用先进的物质技术手段来提 高工作效率。 作为在市场经济条件下运营的商业银行，其一切经营都要从市场出发， 追逐利润是经营的主要目标。只有实现赢利，银行才有可能实现经营的可 持续性发展，一个亏损的银行必然被市场所淘汰。因此，银行在经营中就 要围绕着利润最大化，本着“大利大开发、小利小开发、无利不开发”的 原则，在目标市场的选择上，在产品营销策略的组合上，在分销渠道的设 计上，在促销于段的推广上都应做到有所侧重，把握市场发展变化的方向， 将有效的市场营销与银行的自身实力相结合，实现资源配置利用的最大 化。以最小的经营成本取得最大的经营效益。如农业银行广东分行根据广 东社会医疗保险制度的需要而专门开发了金穗智能卡；利用农业银行电r 化和营业网点遍布城乡的优势为外出打工者开办“个人银行汇款”业务； 开发“缴费通”，满足公司客户和私人客户缴交税款、行政事业性收费以 及水电费等各种费用的需要。再如花旗银行在7 0 年代就着于研究市场营 销环境，调整了营销策略，于7 0 年代末首先大规模采用a t m ，并为电了 银行设计了个精巧的人造卫星网。如今，花旗银行已是世界最大的发i 银行，砬：全球拥有3 0 0 0 0 多个服务网点，电脑系统只要4 分钟就可检索 乜 所需要的数据，银行 业务是其利润的主要来源之一c i t i b a n k 已成为 世界银行业的第一品牌。 第三节市场营销理念在商业银行管理的发展运用 市场营销学权威菲利普科特勒将市场营销定义为：经济组织将决定 市场的需要及愿望作为主要职责，并采取比竞争更有效而充分的措施，将 期望的满足传递至目标市场的一种管理定位方式。美国市场营销学会对市 场营销所下定义是：市场营销作为一种计划及执行活动，其过程包括刺一 个产品、一项服务、一种思想的开发制作、定价、促销和流通等活动，其 目的是经交换及交易过程达到满足组织或个人的需求日标。这一定义的核 心内容是满足客户，以客户需求为中心。 由此可见，市场营销是市场经济条件下以满足市场需要为前提、以经 营获利为目的的各类经济条件组织共同性的社会行为，也是市场经济条件 卜社会经济运行和资源配置的重要环节和手段。市场营销作为企业钙理的 一项重要职能，是适应社会化大生产的需要发展起来的，是社会分i t 和大 批量牛产的必须产物，是市场经济条件下企业的基本行为，其手要目的在 于促进产品销售。 商业银行对市场营销理念和运用经历了相当长的一段时期，从西方商 业银行营销管理发展过程来看，银行市场营销从萌芽到今天，经历了由低 到高、有表层到深层、由零碎到系统，可以分为八个阶段： 一排斥阶段 在缺乏竞争的价格垄断时代，银行只需挫等顾客上门，而不用牛动寻 找新客户。2 0 世纪5 0 年代中期以来，营销对商业银行来还相当陌乍。当 时，客户需要银行为他们提供基本金融服务，银行产品经常出现供不应求 的情况。银行完全处于卖方市场，主动掌握自己的经营与产品的供应，根 本没有必要左推销产品。而客户为了使自己的需要得到满足彳芋往向银行求 助。对于银行的这种“朝南坐”的情形，美国著名的符理学专家科特勒教 授曾经作了这样的描述：“主管贷款的银行高级职员面带笑容把借款人安 排在大写字台前比自己底得多的椅子上，居高临下，颐指气使。阳光透过 窗r 照在孤立无援的客户身上，该人正在努力地诉说着他的借款理由，丽 冰冷的银行大楼宛如希腊神殿”。由此可见这一阶段，商业银行完全排斥 营销活动，无任何“银行营销”意识 二 引入阶段 长期以来，商业银行控制了整个经济活动中的大部分金融业务，银行 家们对自己在金融领域的优越地位充满了信心，到了2 0 世纪5 0 年代中后 期，商业银行的这种优先地位发生了动摇，其他银行与非银行金融机构纷 纷设立并与商业银行展开了竞争，促使商业银行从新审视自身的境遇，开 始关注市场营销。于是一些有远见的银行工作人员逐渐意识到银行、啦也需 要开展营销管理。1 9 5 8 年举行的全美银行协会( a m e r i c a nb a n k e r s as s o c i a t i o n ，简称a b a ) 会议上第一次公开提出了银行业应该树立市场营 销观念。 三 广告与促销阶段 2 0 世纪5 0 年代末，银行开始在日常工作中运用营销来改善经营。f u 是由于每个经济组织在转变观念的过程中都存在一个认识滞后性，当时人 们对银行营销的认识还十分肤浅。在大多数人眼中，银行营销只不过是广 告与促销而已。银行业使用广告和促销方式以吸引更多的客户。 6 0 年代各国银行零售业务得到发展，储蓄帐户的竞争不断加剧，一些 银行便吸取了消费品市场的经验，广泛应用广告与促销于段，并以此为营 销活动的内容。有关人员的头衔也从“公共关系”改为“营销管理”，f u 他们的辛要任务仍只不过是做好广告宣传，吸0 i 更多的客户到银行里来， 以促进产品的销售。这种观念在当时有很大的影响，直到9 0 钉i 代仍有一 些商业银行将营销等同于广告促销。 ， 告与促销阶段是银行营销管理的起始阶段，人们已开始将市场营销 与银行经营相结合，但还没有充分认识到营销工作在银行活动中的重要作 用。 四友好服务阶段 在日益激烈的客户战中，商业银行发现广告与促销活动是给银行带来 了不少客户，似竞争者很容易展开类似的甚至规模更大的广告与促销，导 致本银行的一些客户转移。因此，仅靠这种营销带来的优势并不能持续多 久。银行家们认识到要吸引客户到银行来并不难，但要他们与银行保持长 久性的关系，使他们成为银行的忠实客户则是一项艰苦的工作。于是，他 们在广告与促销之外，去寻求银行营销的更深含义。经过深入研究，他们 发现有些银行职员的工作态度存在较大问题，影响了银行与客户的关系， 使些客户离开本银行。由此他们意识到要留住客户必须提高服务质量， 使客户得到喜悦与满足。银行开展了对职工的各种培训工作，让他们学习 如何面向客户，与客户沟通，并推出了微笑服务等一系列措施。同时，为 了给客户营造种温馨、友好的气氛，还对银行布局进行了重新设计，移 走了原先将客户与工作人员冷冷隔离的铁栏杆，花费了大量资金对营业大 厅进行了装饰，使客户一进门就觉得他是非常受欢迎的。第一批步入这个 阶段，采取以上服务措施的银行的确找到了新成功点。后来各家银行都推 行友好服务并改进装饰，服务态度便失去了原有的特殊性，不在成为客广 选择银行的首要考虑因素，银行业不得不寻找新的差别优势。为了使顾客 成为“忠实的客户”，银行开始改变营业大楼内外的设计与布置，提供优 雅舒适的服务环境，以尽量赢得客户的欢心，并注重企业形象设计。 五金融创新阶段 当各家银行的外观看上去十分相似之后，银行家们便又玄寻找吸引客 户、推销产品的新点子。他们开始意识到自己提供服务是要满足客户不断 发展的金融方面的要求，于是将原先的“促销”观念开始慢慢转向新的“j 鲁 销”观念。在6 0 年代末，一些银行意识到金融创新是一项潜力更大的营 销活动。他们从客户的购买行为中发现客户的需求、欲望、期望都在不断 地变化。要想在竞争中立于不败之地，银行必须与客户深入接触并向其提 供新犁的金融产品和服务以满足他们的要求。于是银行便从创新角度出发 开展营销工作。他们开始更好的面向市场，加强对客户需求的调奄与购买 行为的研究，在次基础上设计出品种多样的金融产品以适应不同层次的客 户要求。从创新的角度来考虑向客户提供新的、有价值的服务，从而掀起 了金融创新的高潮。西方国家金融管制的放松与金融市场的完善则为银行 刨新提供了有利的宏观环境。 在这一阶段，大额可转让定期存单( c d ) 、可转让支付命令( n o w s ) 、 自动转让服务( a t s ) 、超级可转让支付命令( s u p e r n o w s ) 等各种新 型金融工具纷纷出现，吸引了众多的储蓄与企业客户，扩大了银行的资金 来源，提高了资金运用的灵活性。同时，商业银行还大量运用各种金融衍 牛工具( 如期货、期权、远期、互换等) 为客户服务，以提高客户资产收 益率、增强流动性、降低风险。 六服务定位阶段 金融创新增强了商业银行的竞争力，扩大了银行的影响，并增加了银 行的盈利。然而，金融产品、金融服务的多样化却造成另一种尴尬局面 即没有一家银行能够提供客户所需要的所有服务。金融产品不同与其他商 自，它没有专利权。一项新型金融工具推出之后，很快就会被其他银行模 仿，开发新产品的银行便失去了原有的优势。于是，商业银行又不得不去 探求进一步扩大营销活动的方法。他们开始考虑一种不容易被其他银行模 仿营销的手段以赢得在竞争中的有利地位。他们发现没有一家银行能向所 有客户提供所需的一切服务没，因此银行的经营对象应该有所侧重，将丰 要产品和服务集中于某一类客户，提高银行在该市场上的竞争能力，争取 更大份额。于是2 0 世纪7 0 年代开始，商业银行营销管理进入了一个新的 阶段一一服务定位阶段。 这个阶段，商业银行对整个金融市场进行细分，根据自身资本实力与 服务方针选择某一目标市场，希望在该市场上为客户树立起一个鲜明的形 象，从而获得竞争优势。比如，有的银行把自己定位为以大公司为串要客 户的银行，有的则把服务对象集中于中小客户，有的则以2 5 4 5 岁的群 体为丰要业务对象，有的银行则集中精力拓展国际金融业务。通过定位， 使客户更好的了解各家银行之间的不同之处与业务优势，以便根据自身需 要来挑选合适的商业银行。 七系统营销阶段 随着银行对应销管理概念认识的加深和银行营销管理实践的不断发 展，形成了一种比较完善而高级的商业银行营销僻理概念，& u 建立。个有 效的制度来进行金融产品营销分析、计划和控制。进入8 0 年代后，西方 金融业发生了巨大变化，进一步推动了商业银行营销的发展。随着银行业 竞争的加剧，银行家们认识到营销不是单个广告、促销、创新或定位，而 必须把他们作为一个整体来看待。为充分了解市场并掌握客户需求，银行 要对营销环境进行认真的分析、预测；为使银行的营销工作能有条不紊地 开展，银行应该制定营销目标与营销战略，并编制出合理的营销计划，包 括短期计划与中长期计划；在有了营销战略与计划后，商业银行要灵活运 用产品、价格、促销与分销等组合策略来实施计划。同时由于市场的不确 定及营销工作人员的能力限制，在营销过程中难免会出现一些失误或筹 错，为保证营销目标的实现，还必须对营销工作实施全面的控制。通过分 析、预测、计划、执行与控制等各个环节的配合，才能使商业银行的营销 工作取得良好的效果。 八全方位客户满意阶段 所渭全方位客户满意是将“客户满意”作为银行提供的“商品”，i 而 这一商品能否卖出，取决于客户对银行服务的认同，银行的一切努力就是 使这一“商品”被客户接受，而成为一种品牌。其核心内容就是要站在客 户的立场上考虑和解决问题，把客户的需要和满意放到切问题之酋，为 客户提供人性化和个性化的产品和服务。这种“客户满意”的概念最早起 源r6 0 年代的美国，当时美国就曾经有人提出，客户有四项权利即安伞 的权利、认识的权利、选择的权利和反馈的权利，对银行而言，其客户享 有保护资产安全的权利，有了解其可得到的服务所拥有的金融产品相关情 况的权利，有选择服务方式和金融产品的权利以及对银行服务及产品提出 意见的权利。8 0 年代，这种“客户满意”的概念以开始融入企业剃银行 经营决策思想之中。日本则在l9 9 2 年由政府推动，将“客户满意”作为 企、竹础的一个中心内容而落实到日常管理之中。 对银行而言，落实“客户满意”的经营思想，使客户感到满意，不仪 要满足客户对产品与服务的现实需求，还要满足客户对该产品与服务的潜 在需求。所谓现实的需求，如存款有息或可获得转帐结算方便，贷款叮弥 补资金短缺，带来更多盈利机会等，而潜在需求是指一种期望，例如存入 如活期存款可获透支便利，获得贷款同时更多的资金来源等。如果潜祖： 需求不能满足，便会产牛现实需求与期望之间的差异。当一项银行产品或 服务能满足客户的基本需求时，就会造成预期缺口，一旦客户发现这一缺 口能被其他银行弥补，他便会重新选择银行。因此，一家银行若要使客户 满意，就必须提高其产品和服务的质量。同产品相比，银行服务质量对客 户的去留有更重要的影响，因为产品可以完全模仿，而服务可不能完全模 仿。 商业银行要实现全方位满意经营，必须迎合客户需求变化，牢固树立 “以市场为导向、以客户为中心”的经营理念；必须有一批营销人员来协 调银行与客户之间的关系，有专门的从业人员来服务客户、联系客户、稳 定客户。这批人员要改变过去银行对客户提供多头、多窗口、间接服务局 面，对适当的产品或服务，最终使客户满意和使银行盈利，正是在这种背 景下产牛了银行客户经理。 银行业如其他产业部门一样面临着激烈的市场竞争，任何一家商业银 行都在瞬息万变的经济、金融环境中运行着，银行也必须建立起一套有效 对抗日益激烈的市场竞争的防御机制。成功的营销符群不仅是善于应付刚 时的市场条件变化，而且更重要的是建立一套调节与预测机制，能够预先 分析并掌握市场条件、市场竞争的变化，预见重要的环境威胁和各种潜在 的机遇，并采取相应的、能应付各种挑战的计划、措施和对策。客户经理 制就是商业银行为了适应外部不可控的市场环境的变化，为长期的牛存和 成长丽选择的营销策略。2 0 世纪8 0 年代中期，面对众多非银行金融机构 争夺商业银行客户所形成的竞争压力，以花旗银行客户所形成的竞争压 力，以花旗银行、美洲银行等为代表的大型跨国银行逐步推行了客户经理 制，花旗银行与旅行者集团合并后，推出的“直销员”队伍，标志着现代 商业银行客户经理制的出现。 第二章客户经理制 第一节客户经理制的概念及内涵 一 客户经理制的概念 所渭客户经理制，是指金融企业为了达到开拓市场、争取目标客户、 归避资金风险、实现利润最大化，为客户配备专职经理的制度，它具体由 客户经理对客户实行“一对一、面对面”服务，负责与客户的联系，了解、 跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，受理客户提出的服务需求， 以及负责银行业务拓展、宣传和信息收集等。 为了培植优良的客户群体，商业银行对其服务的客户指定专人作为“客 户经殚”，把简单的柜台服务延伸到市场上去，通过客户经理与客户建立 一个全面、明确、稳定的服务对应关系，为客户提供高质量、高效率、全 方位的金融一体化服务，从而实现银行客户资源配置优良化、推进服务商 品化。客户经理制是商业银行服务理念的一次创新，它的实施旨在防范风 险的前提下，减少工作环节、提高工作效率，培养高素质的营销队伍，建 立稳定的优良客户群体，从而提高银行整体经营管理水平和竞争实力，最 终实现全行经营效益目标。其实质是建立对外以市场为导向、以客户为丰， 对内围绕客户经理为中心和营销前台的、全行联动的经营符理体制。 二商业银行客户经理制的内涵主要包括三个层次的内容： 1 商业银行客户经理是高素质人才的群体。商业银行客户经理是现代银 行钙理与经营中人力资源的主体。现代商业银行的经营与符理是采取了先 进、系统、严密及科学的方法对资金的运作过程。在这个过程中，要求有 高素质的人力资源群体进行操作。而长期以来商业银行业务的弹性，使得 竹婵者和决策者缺乏相关的开发人力资源的动力，在同业竞争中也缺少参 照物。迅速提高人力资源素质，对现有的人力资源进行系统的开发与饩删， 成为银行保持持续发展的关键。客户经理制将对我国银行的人力资源发展 起到极大的促进作用。 2 商业银行客户经理制是现代银行管理的一种理念，它集中表明了银行 经营思想、经营手段与服务宗旨的转变，是现代商业银行意志与经营理念 的表现。银行通过实行客户经理制，向市场的另一个主体一一广大客户进 行金融产品的营销，而且在营销的内容上，要进行大量的创新，在金融产 品推向市场的同时，既向客户推销了产品，也向市场宣传了产品；既创造 了效益，也培养了员工，可以说，在各个方面，都需要表现出其企业的经 营鸺理理念。 3 商业银行客户经理制不是管理的模式，而是经营的机制。客户经理制 不同十传统的管理模式，它是现代商业银行通过金融实践，逐步摸索和发 展起来的，它突破了传统的管理方式，将客户经理纳入日常经营体系中， 从而形成一种特殊的管理机制，这种机制包含了经营机制、人力资源机制、 客户服务机制、市场研究开发机制、金融产品营销机制，金融产品定价机 制等，所有这些，只有通过机制的转变，自觉适应市场和客户的变化规律， 才有可能实现金融业的国际化发展，实现市场的有序及金融市场运作的正 常化。 第二节实行客户经理制的背景和意义 一客户经理制产生的背景 客户经理的最初雏形是西方经济发达国家的银行为重点客户设置的专 j 服务得人员，他们主要与客户发生信贷业务方面的联系，1 _ 【_ 【这还不是真 正意义上的银行客户经理。到了2 0 世纪8 0 年代中后期，迫于众多非银行 金融机构争夺商业银行客户所形成的生存压力，以花旗银行、美洲银行等 为代表大型跨国银行逐步推行了客户的经理制，其直接目标是为了实现银 行明确的市场经营策略，即为商业银行争夺有价值的客户。从根本上来说， 银行客户经理的目标在于通过培育和发展长期目标客户，以专门人员和专 项支出获取稳定的资金经营的利润。它是金融市场发展的一段阶段的必然 产物。直至花旗银行与旅行者集团合并后所推出的“直销员”队伍，才代 表现代商业银行真正出现的客户经理的营销机制。 1 7 0 年代以来，金融竞争加剧非银行融资方式迅速发展。随着经济金融 全球一体化进程的加速，商。业银行的主要利润来源一一传统信贷业务的减 少使银行的生存空间大大缩小，同时商业银行自身也面临经济周期波动所 带来得不良影响。在这种情况下，商业银行为保持原有的盈利水平，保持 原有的客户资源，开始主动适应金融竞争的需要，向重点客户派出客户经 理，为目标市场提供有差别的金融服务。 2 随着现代科技的发展的突飞猛进，金融电子化进程日新月异。自动柜 员机( a t m ) 等设备的应用，环球银行金融电讯协会( s w i f t ) 等机构的 诞牛，都使商业银行在更广阔的范围内为客户提供服务成为可能，并为客 户经理向客户提供高效服务提供了科学技术上的保证。 3 市场营销观念的发展为客户经理制的产生提供了殚论基础。自7 0 年代 以来，商业银行的营销观念从“产品营销观念”、“推销观念”发展到“市 场营销观念”，经营的触角直接延伸到客户的市场需求上来。自8 0 年代中 后期，花旗银行副总裁列尼、休斯敦提出了“从产品营销中解放出来”的 口号，商业银行的市场营销向服务营销方向发展。丽市场营销中的四c 组合营销、关系营销、生态营销等新的理论和实践也不断的被商业银行市 场营销所引用。9 0 年代以来，关系营销成为商业银行拓展客户的有效丁 段，国外商业银行相继推行客户经理制。 二 我国商业银行实行客户经理制的意义 我国商业银行正面临着严峻的竞争与挑战，首先是国内商业银行之间 以及商业银行与非银行金融机构之间的竞争。随着金融体制改革的深化， 商业银行根据商业银行法，自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约 束，以效益性、安全性、流动性为经营原则。四大国有商业银行传统的业 务分】：已经被打破，在抢占市场方面进行着激烈的竞争，新设立的商业银 行一开始就进行综合经营，非银行经营机构的迅速发展也对商业银行的业 务发展构成了巨大的压力。尤其是伴随着金融业进一步的对外开放，外资 银行在我国设立营业性分支机构以达15 0 余家，“入世”后外资银行还将 人量涌入，且经营人民币业务的地域限制将被打破，国内中资商业银行将 直接面临外资银行的竞争压力。经营环境的急剧变化，迫切国有商业银行 在经营王早念和经营管理方面进行变革，而实行客户经理制正是商业银行进 行这种变革的需要。 i 促进改革深化 过去我国银行业传统的金融服务方式是“我们能提供什么，客户就需 要什么”的被动性服务方式，而现代商业银行的金融服务则是买方市场条 件下的丰动型的服务，即“客户需要什么，我便提供什么”。随着经济体 制改革的不断深入，我国整体经济已经有资源约束型经济转变为需求约束 型经济。商业银行即面临着外部激烈竞争的压力，又面临着内部如何，卜存 和发展的危机，正是在这种形式下，商业银行要进行全面而深刻的变革。 而实施客户经理制便是对传统银行文化和价值观念的变革。这种变革， 是体现了客户是银行一切活动的中心，赢得了客户是银行自身发展的罐 础；二是提倡以人为本的团队精神和人本管理，倡导合作精神和全局观念， 密切协作，为客户服务。银行业的竞争最主要是对客户的争夺，这就要求 商业银行在进行经营活动时，必须从客户的角度出发，充分考虑客户的利 益，实现丛“以自身为轴心”的思维方式向“以客户需求为轴心”的思维 方式转变，实现经营方式和管理方式的根本转变。商业银行只有充分满足 客户的要求，拥有大量优良客户，不断改进和提高经营铃弹水平，才能适 应激烈的市场竞争和不断的变化经营环境，才能提5 t 自身综合竞争能力和 可持续发展的能力。这样，不但有利于国有商业银行的深化改革，l 叮且， 对国有企业改革乃至整个经济体制的改革都具有战略意义。 2 增强市场开发能力 商业银行通过实施客户经理制，从市场和客户的需要出发，及时了解 和满足客户的需求，赢得客户信任，取得客户支持才能最终使银行与客户 之间的关系得到巩固，为银行的生存与发展培育牢固的基本客户群体，在 银行与客户之间建立起一种互惠互利的关系。随着我国商业银行数量的增 多外资银行的大量涌入，同一地域金融机构竞争激烈，商业银行实行客户 绛殚制，不 1 在其内部组织机构上改变了以往“多头对外”的镎弹模式， 降低客户风险，而且建立了“以客户为中心的市场开发机制”，实行集约 化市场开发，防止多头营销，有利于提高商业银行的市场竞争实力。 3 防范经营危险 按照过去的经营模式，同一客户在一家银行的不同业务，部门做不 同的业务，不仅银行多头面对客户，办理业务十分不方便，而且各业务部 门之间缺乏沟通，实行分割似的自主管理，业务风险各自敞口。从银行经 营的角度来讲，即增加了营业成本和费用水平，也不能形成经营的整体合 力，实行客户经理制，客户的业务统一由客户部集中镎弹。银行对担任客 户经理的员工要求，每一位客户经理必须对分管的客户负全部责仟。这就 要求其不仅有良好的业务素质，还要有较强的社交能力和市场营销意识， 耍对市场进行深入细致的分析，与客户保持经常性的联系和频繁的接触， 全面准确把握客户的需求与生产经营状况，以及客户所在行业的变动情 况。对客户牛产经营中任何微小的变化，任何异常的信号，客户经殚都要 及时作出反应，采取必要措旋，趋利弊害，消除客户经营中的风险，防患 于未然。 4 提高综合效益 推行客户经理制，使客户经理直接面对每个客户，按照集约化经营的 要求，把经营的重点放在有关系价值的客户管理上，重视产品与服务的投 入产出，依靠经营效率的提高和客户价值的最大化来实现商业银行利润的 最大化，提高商业银行综合效益。 5 树立品牌形象 客户经理通过走向社会向广大单位和个人宣传金融意识，可以提高人 们的金融风险意识和法律意识，刺激社会金融需求，促进经济发展i 客户 经理通过向广大单位和个人提供具有本银行特色的金融服务，突出商、i k 银 行整体的企业形象，实现商业银行的品牌营销效应。 6 培养金融业营销专家和理财专家 实施客户经理制，首先要求客户经理要有比较熟练的业务技能，即要 熟悉商业银行的存贷业务以及有关的中间业务，又能为客户提供王见代银行 创新的综合理财等多样化的金融服务，这就要求客户经理对本银行的金融 产品或金融服务要非常了解，这样才能更好地在营销过程中实现产品的组 合开发；其次，客户经理要有足够的经验积累，除了全面熟悉银行资产、 负债、经营成本、盈利等整体情况外，还必须拥有熟练的营销技巧和沟通 能力，能够对市场变动情况和客户的需求变动情况及时准确的加以判断； 还要具有相当丰富的知识积累，即要掌握相关的金融法律法规、银行会汁、 证券投资、货币金融学等基础知识，作到能够准确回答客户的咨洵。因此， 推行客户经理制又是商业银行培养专业人才的良好的用人机制，有利于 商业银行人力资源的开发和利用。 第三节客户经理制对人力资源的要求 商、世银行的客户经理是指在市场代表银行，通过与客户直接联系的 方式向客户营销金融产品和服务的专职银行员工，他们同时承担对客户信 息资料的管理以及维护客户关系等方面的职能。作为商业银行与客户之阃 沟通与交易的桥梁，客户经理是商业银行客户的开拓者，是金融产品的开 发者和营销者，是银行形象宣传和实施者，是不同类型客户的弹财顾问。 一、商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则 商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则就是银行僻弹与丌 发人力资源的共性，其主要内容是：依据银行经营与锋理的要求，提出人 力资源的保证体系运作的内容及其模型，便于铃理者在实际工作中加以比 较和运用。 商业银行由于业务性质的不同，或金融产品种类的差异，对人力资源 的要求是有所区别的，但是也同样存在着共性的内容，这就是对银行人力 资源最直接、最普遍的要求。 i 追求服务质量的原则。 商业银行服务质量是一个长期的过程，一挥而就的质量是不存在的。 无论在利润增长期，还是在经济萧条期，良好的金融服务质量必然是长期 奋斗的h 标。服务质量是每个员工的工作，每个员工必须把创造优质的金 融服务质量视为应尽的职责。 2 社会道德原则。 商业银行的金融服务是在商业银行员工与顾客相互接触、相瓦交i 丰过 程中，达到双方各自目标的。社交性礼节和感情交流极为重要，这就要求 商业银行的全体员工设身处地为顾客着想，理解客户的需求和期望，关心 顾客，热爱顾客，为顾客提供优质充满爱心的服务。丽作为客户也必须参 加服务过程中，遵守社会公认的行为准则和金融企业的合理规章制度，为 商业银行提供必要的信息，配合商业银行工作，才能获得优质服务。 3 信息沟通原则。 信息沟通是商业银行与客户之间非常重要的原则。市场经济的一个重 要的特征就是竞争f i 趋激烈，而在这之中，信息的竞争已成为竞争的关键。 可以说，谁占有了信息谁就在竞争中取得了优势。这就要求商业银行必须 全方位占有信息，科学地分析、加工与运用信息。商业银行要为服务的客 户提供优质服务，就必须详细了解客户的需求和要求，为客户提供个性化、 定制化、多样化服务，满足每位顾客的特殊需求。商业银行必须手动地 征求客户的意见，以便改进服务操作体系。此外，商业银行应为客户提供 精确、易懂的金融服务信息，使顾客对商业银行提供的服务形成正确的期 望。 4 高效率原则。 当今世界，高新技术飞速成发展，比如现在的信息数字革命，信息高 速公路等，这些为商业银行提高金融服务质量和经营管理工作效率提供了 极为有利的条件，商业银行不仅应采用高新科技成果，创造高效定制化服 务操作体系，为顾客提供优质服务，而且应将高新技术设备锊理工作作为 整体质量管理工作的一个重要组成部分。 5 可相信任的原则。 商、业银行在与客户交往过程中，始终应提供完整的高效优质的服务。 增强客户对商业银行的信任感和忠诚感，就要求商业银行必须遵守商业道 德，腔行诺言，a 觉地接受客户的监督，并通过优质服务，形成良好的市 场信誉。要增强客户的忠诚感，商业银行必须为客户提供优质服务，使客 户获得更多利益和更大消费价值，与客户建立、保持并发展长期合作关系。 二、商业银行客户经理制对人力资源要求的特殊原则 在商业银行，如果没有高素质的人才队伍，是不可能在激烈的竞争环 境中求得生存与发展的。对商业银行客户经理人才既要有一般人才的共 性，又要有其自身的特性，如：较高的政策水平、较宽的知识面、较强的 数字与时间观念等。 1 人才结构优化原则。 商业银行的人才结构主要包括专业结构、能级结构与管理结构。专、i k 结构指所需的有关专业人才的构成比例。客户经理制要求现代商业银行专 业人才结构除了配置大量金融财会人才外，还须随内外经济环境、经营王1 、 境的变迁而适时调整。能级结构是指各部门的高、中、低二种不同专业能 力的人才比例构成，在具体配置时，应根据商业银行机构的层次、性质与 任务，服务对象的规模、层次和特点，划定合理比例。智能结构是指不同 智能类型的金融人才的比例构成。 2 人力资源的外聘原则。 对于一些大型的跨国公司及大型企业集团，如银行现有的人力资源满 足不了客户的服务要求，银行应该及时采取外聘原则，为此各银行应该对 此有所储备。外聘的原则应该在与客户进行充分交流和沟通的基础上进 行。在专业方面应是了解和精通的专业人才。 三客户经理制的人力资源模型 ( 一) 客户经理制的组织结构 有专业分工就需要协作，于是就产生组织。商业银行客户经殚制是一 套新型的组织系统，组织工作可以帮助我们把系统中不同的丰体有效地组 织整合在一起，以便实现预期的目标。 1 ，企q t 组织结构的建立原则。 组织一词在希腊原文中是和谐、协调的意思。企业的组织是企、i e 实现 既定目标的需要，具体作用主要体现在：形成新的的战斗力或牛产力；直 接满足组织成员的各种需要及形成群体文化二个方面。 企业组织一方面影响诸项管理职能的正常实施，另一方面又直接影响 企业的成本和效率。因此，企业特别是金融企业的组织建立应遵循以下原 则： ( 1 ) 功能性原则。能否提供达成企业目标的必要功能是判断企业组 织质量的首要尺度。因此企业必须配备相应健全的组织机制去履行企业所 要实现的所有职能。 ( 2 ) 效率性原则。高效率是企业生存与发展的基石。这包含两个含 义：一是产出与投入之比( d p 产出d p 投入) 要大，以保证资源得到较 充分的利用；二是反应速度( d p 产出d p 时间) 要快，包括决策及实施 的速度，在市场竞争中，谁能较快地对市场需求作出反应，谁就 t 据牛存 发展的有利地位。 ( 3 ) 稳定性和适应性原则。既要提高抵抗干扰，保持稳定运行的能 力，又要不断调整系统，使之不断适应外界环境新的变化。 ( 4 ) 协调性原则。保证企业在空间和时间方面配合良好；在资源的 数量和质量方面相互匹配；在行为目标方面保持一致。 ( 5 ) 激励性原则。组织是人的组织，组织的激励水平是保证上述原 则实现的基础。 2 客户经理制组织结构建立特点 客户经理制是银行企业组织中的新兴系统，是银行企业组织中一个重 要的有机体。银行通过客户经理与客户建立一个全面、明确、稳定的服务 对应关系，把简单的柜台服务延伸到市场上去，为客户提供高质量、高效 率、全方位的金融一体化服务。因此客户经理制的组织结构具有如下特点： ( 1 ) 是功能性要求突出。客户经理制的建立是商业银行营销功能的创 新，客户经理是银行的购销员和服务员，是营销时代商业银行的代表，其 工作质量直接关系到银行营销工作的成败。因此从人才能、优秀的服务意 识、灵活的公关能力的人才群体；从组织保证监督，使营销功能达到最佳， 同时应兼顾银行经营成本的优化。 ( 2 ) 是协调性作用明显。客户经理制在内部组织结构上改变了多头对 外的符理模式，建立了以客户经理为中心的和营销前台、全行联动、统 调配的运行机制，它更强调组织部门间的合作和提倡“以人为本”的团队 精神。 ( 3 ) 是有效的激励十分关键。客户经理制中人的因素至关重要，客户 经理是这一制度的主体，激励约束机制成为营销人员开拓市场、发展客户、 防范风险、创造效益的动力源泉。 3 客户经理制人力资源模型 客户经理制人力资源配置可分为三个层面，即：业务筒：理层面、业务 支持层面及业务营销层面。 ( 1 ) 业务管理层面。在总、分行( 商业银行总行、分行) 中设立客户 经殚制臀理与发展委员会，由各级行主管行长任丰任，成员由相关业务部 门和人事部门负责人组成，委员会负责客户经理制总体方案、发展规划、 实施步骤、相关步骤和考核结果的审定以及实施过程中的组织办调等。在 委员会下设办公室或客户经理部，配备专业人员负责客户经理制部体方案 和实施步骤的设计、相关制度及配套设施的建设，客户经理的等级评定、 业绩考核、培训和日常管理工作。 ( 2 ) 业务支持层面。此层面又分为前台产品部门、营业部门利后台服 务部门。前台各相关务部门对客户经理所营销和采购的涉及我业务产品和 遇到的专门业务问题，应通过相互协调、合作研究、信息共享、营销组合、 组成客户服务小组等方式，形成系统化、专业化的服务方案为客户服务