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平安心语读后感范文 平安心语读后感 梁奕彬 1竞争面前人人平等，通过内部竞争带来发展的动力，并促进外部竞争。 平安认可的竞争是所有人参与的公平竞争，既包括普通员工，也包括高级经理人，甚至包括我自己。在竞争面前人人平等，谁也不能脱离竞争环境，搞“局外人”、特殊化。普通员工竞争的范围是小团队以内，经理们竞争的范围是部门间，我的竞争对象就是上一年的自己、去年的成绩、外部的市场等等。平安的考核是即时的、全面的，计划在年前做，但考核随时都可以查询到。我们的KPI（企业关键绩效指标）充分考虑到市场因素、同业状态，进行了合理设计，业务单位每天都可以打开企划日报，几大区域和各个分公司的业务收入、达成率、排名等指标，谁领先、谁落后，一目了然。不但是业务单位，内勤岗位同样面临无处不在的竞争，因此，整个公司形成了蓬勃、积极、向上的工作氛围。 只有内部的高度竞争，人人有压力，人人有动力，跟同级比、跟兄弟单位比、跟自己的过去比，才能更好地形成外部竞争的优势；跟市场比、跟目标比、跟同业比、跟全行业比、跟全球最好的公司比，我们的人才才能不断地脱颖而出。竞争不等于竞赛。竞赛是阶段性、局部的，有缓冲期，而平安提倡的竞争是持续的、全方位的、深入骨髓的。一旦进入竞争轨道，每个人都必须面对自己的能力极限，勇于接受具有压力性的任务，挑战自己、超越自己，在竞争中实现公司价值与个人价值的创造与统一。 2淘汰是进步的动力，每年通过一定比例的末位淘汰，保持队伍的生命力，使平安更有活力，立于不败之地。 淘汰是竞争的另一种结果。这好比是一场马拉松比赛。开始的时候，我们是以每小时10公里的速度行进，后来，竞争对手加速到每小时15公里，那么我们就必须把速度提高到每小时20公里才能保持领先地位，一部分干部员工就因为体力差、技能低或意外摔倒等原因掉队了。这时候怎么办？公司有责任帮助这些掉队的员工奋起直追，赶上队伍。但从平安以往的发展历程看，有的人追上来了，有的人则根本不适合这样的比赛项目，需要换跑道，还有的人则彻底掉队了。 淘汰是残酷的，但势在必行，太多不适合岗位职责的人员沉淀在企业，迟早会拉低绩效，拖累、拖垮组织整体。我们曾说“人力资源改革的关键是淘汰，否则改革就是演戏”，可见 淘汰是有困难的，是要伤及脸面，甚至伤及利益的。但是，一直以来，平安都采取“主动”的姿态开山创业，在淘汰的坚决果断上，平安人也有这种姿态。一个良好的“主动退出机制”才是人力资源持续优化、企业士气不断高涨的保证。我们为连续两年排名为后10的干部和员工分别建立了相应的退出机制。我们用“末位淘汰”来强行保证一定的淘汰率。如果出于被动而换人，那首先是企业自己抛弃了自己，迟早被市场淘汰。 对淘汰的员工，我们不会一棍子打死，会安排培训、充电、调整，让他们重新获得上岗的机会。作为公司的董事长，我能做的就是帮助干部员工找出速度提不上来的根本原因，并帮助克服它。这个过程对每个人来讲可能都是痛苦的，但只要能够放下包袱、找准定位、练好内功，就没有赶不上来的道理。 淘汰看似无情，实则有情对绝大多数的平安人有情，因为如果我们不主动地进行淘汰，则平安这个大家庭就会有被淘汰的危险。同时，淘汰下来的人很多也只是不适岗，不是不敬业，通过另换跑道，又可以开始新的、更适合自己的人生和事业。 我非常喜欢平安的这套竞争、激励、淘汰体系，如果企业有这样的体系，必然激励优秀人员脱颖而出，也能够有效地淘汰人。企业有了这套体系，公正、公开、透明、简单的文化才能建立以来。如果没有内部竞争、激励、淘汰机制，必然是大企业病丛生，平均主义严重，列币驱逐良币。激励要有针对性，要常态化；淘汰要规定比例，两年连续排名在最后10%的，应该要进行强行淘汰。什么都拿到桌面上来说，是最好的。 读平安心语有感 拜读了马总的平安心语，这是一本讲述平安发展史的书籍，我看到了平安早期创业的艰辛，无中生有绝非易事，作为中国第一家股份制保险公司，平安走过的路很不简单，在发展过程中追求领先，不断改进企业的管理体制，在不同发展阶段塑造了平安独具特色的企业文化，正是这些才使平安有了今天的市场地位和企业价值。 马总在书中这样说道：“对一家企业的发展来说，资本、人才和技术都很重要，但最重要的当属文化。”确实如此，平安作为一家如此大规模的公司，却仍能保持高效的执行力，我想，这与其企业文化是密不可分的。卓越的企业文化能够将资本、人才和技术有机地贯穿起来，从而能够强有力地积聚和吸纳资本，调动人才的积极性，激发他们的创造性，最大程度地发挥技术的优势，最终形成企业的核心竞争力。这才是平安不断进步，立足于市场，连续三年入选“财富500强”的关键所在。 书中用“温水煮青蛙”的故事告诉我们要有危机感，马总也曾提出树立“永远在创业”的意识。诚然，逆水行舟，不进则退。平安已经不是中国唯一的股份制保险公司了，行业竞争日益激烈，只有不断创新，保持强烈的发展欲望，才能以创新的产品和技术来适应快速发展的市场和客户需求。平安也正是这么做的，平安在上海张江建立自己的数科后援中心，为平安集团提供良好的后台支持，大大提高工作效率。平安在中国首推车险电销，当其他保险公司反应过来之时，平安已经占领了大部分的市场份额。而现在，平安又推出了网销产品，相信又会是中国保险业一次新的变革。不难看出，平安在新产品的选择上抓住了客户的需求，那就是便捷，在现今社会，每个人都在忙，没有什么比时间更珍贵的了。不久前，平安还推出了“一账通”服务，这对平安建成国际领先的金融集团来说必是一大助力。 “平安与竞争是相生相伴的。”从外部竞争到内部竞争，从公司间的竞争到个人的竞争。平安在人才机制上讲究“竞争，激励，淘汰”。如果企业有这样的体系，必然激励优秀人员脱颖而出，也能够有效地淘汰人。企业有了这套体系，公正、公开、透明、简单的文化才能建立以来。如果没有内部竞争、激励、淘汰机制，必然是大企业病丛生，平均主义严重。在这样的机制下，可以培育出优秀 的人才，这也是平安人经常被外部公司挖墙角的原因。市场经济体制下，人才流动不可避免，但是，对优秀的企业而言，人才应该是流而不失，因为这样的企业能够不断培育出新的人才。 读完整本书之后，我很庆幸自己能够来到平安，同时，身上也多了一份使命感和责任感，“满招损，谦受益”，愿我能与平安齐成长，共进步。 财务部吴威杰 平安心语读后感 读平安心语，了解平安集团的经营理念的管理文化，从而更为深刻地理解平安集团的诸多管理措施，更快地融入到平安集团的企业文化，这是我们分行发起读平安心语的初衷。遵照这一精神，我仔细研读了马总的平安心语，收获良多。通过读平安心语了解了平安的成长奋斗历程，敬佩不已。 首先，我觉得自己最应该学习的是迎难而上的精神。 马总说：?既然困难是与生俱来无法逃避的，那我们只有迎难而上，勇于挑战困难，难也就不成其为难。常言说得好：天下无难事，只怕有心人。只要我们做一个有心人，天下就没有克服不了的困难。我个人的体会是，这个?有心?的?心?包括三重意义：一是信心，就是需要我们不被困难所吓倒，学会用辨证的方法和心态去认识、克服困难，理解困难对于我们人生及事业正面的意义；二是虚心，就是需要我们虚心学习、认真钻研困难背后的原因及规律，掌握认识问题、解决问题的方法与要领；在能力上，我们必须要掌握新工具、学习新方法、搭建新平台，不断创新。迎难而上并不只是一句空洞的口号，必须转为实践力量才能发挥巨大作用。在平安，迎难而上要外化为良好的技能、先进的方法、领先的平台；在个人，迎难而上就是要内化为解决问题的能力。三是恒心，就是需要我们在挫折面前，在面对可能的失败时，要有毅力，有百折不挠的精神，敢于打持久战，坚定不移，勇往直前，直到最后胜利。? ?信心、虚心和恒心?，这三心正是马总成功的关键。可以想象平安从一个小小民营企业成长为世界500强的金融控股集团的过程中，要经历多少困难。没有信心，我们会被困难吓倒；没有恒心，我们会半途而废；没有虚心，我们会被暂时的胜利冲昏头脑，很难走到最终的胜利。在做城西支行行长的短暂岁月里，也遇到很多困难，从宏观环境到微观环境都遇到一些困难。读完平安心语以后，我觉得，一定要向马总学习，更加坚定?把深发展做成最佳银行?的信心，在工作中向领导、向市场、向同仁虚心学习、认真钻研，注重方法，面对困难想办法，坚定不移，勇往直前。 第二，对于马总说的?部门经理不是二传手?非常认同，并以此为戒在实际工作中提高对自己的要求。 马总在平安心语里说：?假设我把一项工作交给某一位副手去做，副手说把它交给一个部门经理，部门经理把它交给办公室主任，办公室主任又把它交给一般员工，老的员工架子还比较大，他说我不干，于是把它交给一个刚刚来的还在试用期的员工，让他写一份报告。一项至关重要的工作，让懵懂的新人做。新人做好后，同意、同意、同意，一路交上来。结果拿过来一看，对公司根本不了解，然后我再一个个地找人来谈话，告诉他们怎么写，整个上下程序重新来一遍。我举这个例子是说，表面来看，公司有强大的管理知识积淀，结果重要决策的依据是建立在新人水平之上，这是多么可怕的事情。部门经理不能仅仅做一个?承上启下?的?二传手?，一个?上传下达?的?传声筒?，而是要做一个开放的平台，要形成具有前瞻性、主动性的工作作风，要把培养下属、培养人才作为一项重要的本职工作，激发下属潜能、培养下属技能、引导思维、改变观念。? 马总看得很准，?二传手?现象确实存在于一些企业之中，部门领导只做任务分解和督导，实际业务由基础完成的现象在一些银行也存在。在