（日语语言文学专业论文）日本在华跨国企业的本土化问题——与欧美在华跨国企业相比较看其人力资源本土化问题.pdf

摘要 在中目的经济改革和对外开放政策的带动下，日本企业已大批进入中国。 l 然而日企在中国的经营出现了很多问题，有关日式管理在中国是否行得通的 争论一直在进行。与欧荚在华夕 企相比，目企在经营管理方式上有很大的差异。 笔者认为，很重要的点，是双方在本土化问题上的态度差异。这一差异不仅导 致了人才流失到欧美企业给日企带来了巨大损失，也导致了其经营业绩、声誉， ， 都普遍远远逊色于欧美外企的状况。j 本文试图着重从人力资源本土化的角度，比较日企与欧美企业之间的异同与 高下。通过两者的对比，分析曰企人力资源本土化滞后的原因，揭示其危害性以 为我国企业走向全球化之借鉴。 本文按如下步骤展开论述。首先，本文援引案例，诠释了全球化、本土化以 及两者之间的关系，详细阐述了跨国公司在产品和管理方式方面的本土化战略。 由于人力资源本土化的特殊性和重要性，本文以之作为全文之中心，试着对比日 ， 企和欧美外企人力资源本土化的现状。无论是从对本化的态度、本土员工与派 遣员工比例、管理层本土员工比例，或是其入力资源管理方式来看，欧美企业比 较注重本土化，推行本土化，并由此获得普遍成功。日本企业普遍还停留在追求 廉价劳动力的层面上，不注重本士化，比较失败，而且还没有意识到问题所在及 其严重性。而从需求层次理论、激励机制理论和公平理论来说，人力资源本土化 都具有极其重大的意义。从实际上来说，它也关系到人力费用的节约、本土事业 的顺利发展、本土员工士气的激发和优秀人才的获取等等。日企之所以会在人力 资源本土化上之后，可以从社会背景、管理方式、投资理念、文化心理等方面来 探寻。所有这些原因综合起来，使得日本企业界即使有人意识到这个问题的严重 性，改革起来也是困难重重。而本土化的滞后则会带来本土员工丧失积极性和创 造力，员工对企业无认同感、一体感、信任感，易产生矛盾纠纷，以及企业的低 、一- l 一? 效率、高成本等诸多危害j 最后，希望中国企业随着经济的发展，能以日本为鉴， 在全球化的过程中注重本土化，做好本土化。 关键词：本土化，缱修人力资源，超堡塑苎曼壁誊蠛一零在华日企广 、0 要旨 中国。改革冈放政策它背景c 二、日本。企檠小势o a t 中国汇造出o ( o 、弓。 l ，、l ，、日系企柴。中国o 缝喾窑取9 卷 同题山眩p 出弓上- 3 【二智q 口 日本的经喾中国tc 士通用t 5o 7 5 、e o 七疑同6 次7 5 、6 次一巴投i ，、汁 6 扎( o 、6 。日系企桨c 土欧米企橥比r 扎叭磋女、【：经喾管理方式学占t 大 学连l 、力南与岂言杰弓。簟者弘圣。何9 大事各逮o 、o oel ，( 娃、双 方现地化同题c 对于引愍度。相遭c 南6e 思j 。：o 遣0 1 南- ，( ：干、欧 米企柒c 二流失l 亡人材 ：上，( 6 盎6 芒托亡日系企棠。巨大智损失它尊o 、亡 0 9 南- 9 、干。经誉紫缜、名誉、事棠全般忙 ) 七一) ( 法欧米企桨占。遥女、c 二 立与後扎( o ，5 状沉i z - 立亡芒札( o 、弓结果窑招o 、七o - c 洼各o 、女、巴考五5 。 毛：t 、本稿【土人的资源现地化。角度女与、日系企棠上欧米企巢。相遥主谩 劣蕾比较于墨。l ，。6 、而者0 9 比较考踏主；己亡上t 、日系企紫0 9 人的资源现地 化0 9 立与逞扎。原因啻分析l 、干。危害它明晾c ：b 上- 3 巴寸6t 口) t 南石。巴 同畴c ：、 ) 国0 9 企桨扩海外【：造出于_ ；5 隙0 9 参考c 各札c f 幸甚芒邑顾，【 客0 、t0 9 t 2 南6 。 智扫、本稿l , t 次口) 段取_ 童踏 ，t 黹啻展嗣l ( 0 1 二c 二寸与。l 中、多 o 突例窖举矿智6g j o b a l i z a t i o n 、l o c a l i z a t i o n 及扩面者。嗣0 9 阴僚【：言及l ，、 多国籍企粱裂品t 管理0 9 面方t 口) 现地化戟略它群l ， 述t 乐5 。次c 二、人 的资源。特殊性邑重要性它重视于6 立埸女、岛、二札岛。同题童本稿。焦点c 二b 、 日系企桨欧米企柒。人的资源现地化0 9 现状。比较窑弑办与。干0 9 埸合、现地 化t - 蚶1 卜5 憋度口现地工少，7t 派遣社具。比率、管理眉。现地工夕7o 比 率、或o 、c i 人的资源管理方式、6 比。to 、 ，但比起美国和欧洲企业( 分别 为6 0 和2 3 3 ) 要低得多。 当然，蟊企的入气根据城市不同有所差异，与j g 京、天津、深圳相比，大连 和上海的人气较高。其中，在大连市，对于“在外企跳槽对的选择”的阀题，嗣 企显示了超出欧洲企业一倍以上的人气( 选日企的人占2 8 0 ，逸欧洲企业的入 仅占1 3 蛾) 。值是，远远低于选择美图企业的人的比率( 5 3 7 ) 。 目企的入气低于欧美企业的调查结果，瞧显示予其饱的调查。读卖新闻 的鼍亚洲八国经济世论调查”( 1 9 9 6 年5 月2 9 目6 月1 5 醴实施) 中，对予“假 如有机会，是否想在国肉的曰企工作? ”的问题，调查对象的中国人的4 3 8 目 答“不想去”。 按照学历来看，有学历越高“不想去”的比率越高的趋势。例如，中学毕业 和大学毕业( 大专毕业) 的比率分别为3 9 。4 和4 2 。8 ，大学毕业生的比率达到 了5 3 7 。 位予北京市的咨询公司零点予1 9 9 6 年末进行了一次问卷调查，阔到“最不 想为之工作的外企是哪国的”时，回答目企的入最多，占了所有回答的人的5 1 。 与姹相对，回答美国企业和欧洲企业的分别汉占4 ；t u3 。 在同一调查中，对于“如果在外企工作，想在哪国的企业工作”一问，选择 美国企业和欧洲企业的人各占2 7 1 j2 1 ，而选择日企的人只有8 。 另外，人才派遣公司p a s o n g r o u p 的中国公司以中国人为对象迸行的跳槽 意识调查中，调查对象对于“想为之工作的外企”问，回答欧美企业的占了 4 8 7 ，而日企的仅占2 6 3 ，也传达了同样的结果。 曰企与欧美企业之阃受欢迎程度的差距，清楚地显示在日企和欧美企业之间 的人才流动的方向上。比起从欧美企业到日企的流动，从目企到欧美企业的流动 要大得多。仅从日企有重视员工培训的评价这一点来看，就可以推测到向欧美企 业的人才流失给目企也带来了非常大的损失。 ，以日欧美企业的中国员工为对象的问卷调查显示，对于“进公司之前的工作 单位”一问，从国企进来的人最多，其次为“学生”( 2 2 7 ) 和排第三位的“其 他外企”1 8 4 ) 。 通过调查从“其他外企”跳槽的员工的前工作单位，结果发现从日企到欧美 企业的人龙流动居多，从欧美向日企的流动很少。 在欧美企业的“从其他外企来的跳槽者”中，从日企来的跳槽者占了2 0 ， 与此相对，在日企的“从其他外企来的跳槽者”中，从美国和欧洲企业来的跳槽 者的比率分别仅为1 3 9 和4 。( 表3 ) 表3 外资企业间的人才流动 ( 从其他外企来的跳槽者的回答) ( 单位：) 现所在企业日本企业美国企业欧洲企业 前所在企业 日本企业 6 4 42 8 42 9 8 美国企业 1 3 93 7 06 4 欧洲企业 4 o1 3 63 1 9 港、澳企业 6 91 2 36 4 台湾企业 7 93 72 1 3 其他外企 2 95 04 2 以日欧美企业为对象的问卷调查显示，从日企向欧美企业，尤其是美国企业 的人才流动的可能性很大。例如，对于“跳槽到其他外企时的选择”一问，日企 的员工( 在跳槽去向里选择外企的人的回答) 之中，大约半数选择了美国企业。 选择日企的人的比率，比选择欧洲企业的比率( 2 2 7 ) 略低，仅占2 1 2 。 对于相同的问题，美国企业的员工的6 0 以上选择了美国企业。其次为欧洲 企业( 2 0 ) ，选择日企的还不到1 0 。这种倾向，也见于欧洲企业的员工的回答。 在日企员工中，跳槽去向选择日企的人的比率( 2 1 2 ) ，比美国企业的员工 和欧洲企业的员工的比率( 分别为9 9 和6 1 ) 要高得多，但有人指出其中原 因之一是受了语言的限制。根据北京外企服务公司( f e s c o ) 的人事部的分析， 日企的员工尤其是白领中，有不少是日语专业的毕业生，他们由于受语言的限制 不适合去欧美企业。如果没有这一条的话，希望跳槽到欧美企业的日企员工可能 还会增加。 据f e s c o 统计，担任位于北京的欧美企业的驻华事务所的首席代表及总经理 的中国人中，从目企跳槽来的人占了很大的比重。日企每年通过f e s c o 从清华大 学、北京大学招收的大学毕业生中，、两年之后就跳到欧美企业的人不少。不 仅仅是欧美企业，一些大型韩国企业也从日企挖墙脚。 国企的员工跳槽到外企时，适应工作至少需要半年的时间，有的人甚至需要 一年以上。与此相比，受过其他外企的训练的人，在很快适应工作方面获得很高 的评价。在外企之中，有的以在“大锅饭”的宽松环境下染上的习惯很难改过来 为理由，打出尽量避免从国企招募人才的方钝。 对于欧美企业而言，从重视员工培训，且偏重招募年轻人( 尤其是新毕业生) 的日企挖来必要的人才，具有很大的优势。在中国员工之间，有“最初在重视培 训的日企掌握技术，然后跳槽到高薪的欧美企业。在欧美企业赚够了钱，最后再 到福利优厚的国企占据高位是最理想的”之说。 到1 9 8 0 年代末为止，由于中国人的工资水准较低，而且欧美企业进入中国 的尚少，所以日企员工的稳定度很高。但是，1 9 9 2 年之后，伴随着经济快速成 长和改革开放的加速，中国人的工资水准急速上升，欧美企业大规模地进入中国， 以此为背景，外企之间的人才争夺战也日益激化，从目企向欧美企业的“人才流 失”现象也越来越严重。尽管在欧美企业，不必需的员工会立刻被解雇，尽管如 此，对于年轻人来说，高收入的诱惑仍然是很大的。”。 松下万宝( 广州) 空调器压缩机有限公司是日本松下电器与中国的合资公司， 在引进外资的同时，公司也引迸了松下的管理模式。这个公司就由于工资低、工 作缺乏挑战性的原因，许多员工，特别是大学生，在经过公司的培养之后很快又 跳槽到别的公司。在公司创建初期，派到海外研修的一百多名员工中，有6 0 以上的员工已经离开了公司。其中有一名员工在日本研修一年之后，回来只工作 了两个月就离开了公司。据某些跳槽的员工称，与优厚的福利相比，他们宁愿选 择高工资。“ 五、总结 无论是从对本土化的态度、本土员工与派遣员工比例、管理层本土员工比例， 或是其人力资源管理方式来看，欧美企业比较注重本土化，推行本土化，并由此 获得普遍成功。日本企业普遍还停留在追求廉价劳动力的层面上，不注重本土化， 比较失败，而且还没有意识到问题所在及其严重性。 而且很重要的是：越是人力资源本土化程度高的企业，对于中国员工的吸引 力就越强。 第三章人力资源本土化的重要性 一、理论依据： 需求层次理论 马斯洛的需求层次理论认为，人的动机可分为五个层次：生理需求，安全需 求，爱的需求，尊严需求，自我实现的需求。这五种需求层次越来越高级，当下 一级需求在相当程度上得到满足时，上一级需求使成为人们追求的目标。按照这 个理论，要想激励一个人的动机，就要知道他现在在追求哪一个层次的需求，并 设法为这一需求或其上一级需求的满足提供条件。“ 自我实现是最高层次的需求，其产生的工作动力远比工资、福利等外在激励 要深刻和持久。 欧美企业实行人力资源本土化，抓住了本土雇员需求的最高层次，创造了自 我实现的机会和环境，因此是最具有激励作用的。而中国员工在日企没有晋升空 间，难以被重用，无法自我实现。 激励机制( 内部激励与外部激励) 激励是企业使雇员更好地服务企业、更高效地工作的手段。激励机制对于企 业是非常重要的。开发有效的激励计划必须符合下列具体原则。 1 确信业绩同报酬挂钩。雇主的激励计划应把雇员的报酬同他们提高自 己的生产效率直接挂钩。雇员也必须知道他们确实可以完成所要求的 任务。因此，标准必须是通过努力可以达到的，雇主也应提供必要的 工具、设备和培训。 2 计划必须易于为雇员所理解，其收益要易于计算。个人应该能方便地 。计算出各绩效水平所对应的收益。 3 制定绩效标准。这要求做好几件事：标准应被雇员认为是公平的；标 准应定得高一些，但必须合理，即要有约5 0 的成功机会；目标必 须明确，这比告诉雇员“尽你所能”要有效得多。 4 确保标准能被执行。要把所定标准看成同雇员订立的合同。一旦计划 开始运作，在降低激励规模前，无论如何也要极为小心。 5 ，确保基本小时工资率。尤其是对工厂人事管理人员来说，确保雇员基 本工资率的做法通常是可取的。因为这样，雇员会知道无论如何都会 获得有保障的基本工资。 案例：在企业的高速发展过程中，容易发生对员工行为绩效进行有效评价工 作的滞后。这种滞后必然会对激发员工的内在积极性产生不利影响。贝尔一阿尔 卡特公司就曾针对公司施行的考核制度进行调查。结果显示，员工表示满意的为 3 2 5 ，而表示不满意的为6 7 5 。不满意的主要原因是：考核评估的指标体系 不够科学、考核评估过于主观、考核过程走过场、考核不定期等。8 9 4 的员工 认为对公司内不同的员工应采用不同的考核方法和指标体系。通过以上调查，得 出影响员工积极性的主要方面是：考核制度不够健全，奖励制度不够完善，员工 缺乏对公司广泛的认同感。公司制定了解决方案：从考核、激励入手。公平、公 正地对部门和员工进行考核，根据员工贡献大小决定其地位和待遇。“1 如果日金中的本土员工的业绩不能与报酬挂钩，或员工认为绩效标准不公 平，或不能确信它的执行，则无法形成有效的l 激励机制。 公平理论 在人力资源的相关理论中，有一种公平理论。认为，对员工赋予的责任、职 权，给予的薪水、待遇，晋升、提拔的速度等因素造成的公平性，对员工的工作 起着重要的作用。而且，人们不仅关心自己的绝对报酬，还关心自己和他人在工 作和报酬上的相对关系。当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡 量薪水、职位、晋升速度等方面时，若感到不公平，就会产生不平衡的心理紧张 感，并会采取措施恢复平衡，实现公平。通常说来，在人感到不公平时会有如下 几种表现：改变自己的努力水平；改变自己得到的报酬；歪曲自己的认识；改变 参考对象；改变眼前的工作等。当然，不同的人对同样的情形会有不同的公平性 判断。一般说来，薪资水准、教育水平较高的员工视野较开阔，依据的信息会比 较全面，常常以他人为比较对象；而薪资、教育水准较低的员工则常常做自我比 较。“i 1 关于这一点，也可以从激励理论的角度来看。有许多原因可以解释激励计划 为什么会失败，其中多数可以用我们所知道的人类动机方面的原因来解释。要使 雇员愿意工作，就必须让他或她知道工作带来的报酬。而且这种报酬是他或她所 必需的。激励计划失败的多数原因就是不符合以上两种或一种要求。因此，不公 平的标准( 太高或无法实现) 是导致计划失败的一个重要原因。第二个原因是雇 员担心其绩效长期超过既定标准后，企业会降低激励率或提供标准。降低激励率 长期以来一直是激励计划的顽疾，这个问题到现在仍然存在。例如，在制造业中， 如果某位销售人员的佣金收入“过高”，雇主就会减少他的工作内容。团体限制 和同事施加的压力也都不利于计划的实施。如果一个团体认为计划是公平的，它 能使散漫的个人有效地组织起来，并具有很高的生产效率。但如果由于某种原因， 该团体认为计划不公平，它就会通过说服、排斥或惩罚等方式使团体成员的生产 水平下降。其他计划失败是雇员不理解计划，原因可能是计划过于复杂雇主没有 以可以理解的方式与雇员进行交流。“ 案例：思科公司留住人才的秘诀是平等、信任、培训、提高。 思科认为，不平等，让员工有被雇佣，甚至做奴隶的感觉肯定留不住人才。 不如高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。思科坦承，工资是按职位来 分的，每个人之间都不同。但在福利方面，普通员工和高层管理者没有任何差别。 二、实际表现： 对企业来说，人力资源的本土化具有多方面的意义，其中之在于其关乎吸 引和稳定优秀人才，以及激发本土员工的士气。以欧美日外企的中国员工为对象 的问卷调查表明，在“进入公司的动机”和“跳槽动机”里，选“能力的发挥” 的员工的比率仅次于“收入的增加”。”按照马斯洛需求层次理论来说，人力资 源的本土化为追求自我实现的本土员工提供了晋升的空间、自我实现的可能性。 实际上企业对人力资源本土化的态度也很大程度上被本土员工看做是自己是否 会受重用、企业是否值得效力的判断标准。 管理层的本土化，还关系着本土事业的顺利发展。首先从人力资源上来说， 由于在母国和跨国公司所在国之间存在着文化差异，所以跨国公司在不同国家除 了应当采取不同人力资源管理实践之外，还应当有本土员工供职于其国外分支机 构的人力资源部门。在甄选外派人员的时候，要求候选人必须对外国文化以及外 国同事的需要具有高度的敏感性和同情心。而对于人力资源管理工作者来说，这 种敏感性尤其重要，因为这种工作中包括的是像面谈、测试、安置、培训、咨询 和( 在必要的时候) 解雇这样一些与“人”有关的内容。正如一位专家所说：“一 位与雇员有着同样文化背景的人力资源管理者会更容易对雇员的需要和他们在 工作场所中的期望保持敏感性一一因而也就更容易成功地管理企业。”不仅仅 局限于人力资源职能，许多跨国公司认为，本土化的优秀员工队伍及管理层更能 理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根 于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。欧美企业，特别是美国企业，有将人 的本土化的速度看作是在中国的合资事业的成功之关键的倾向。美国某咨询公司 和美国外国贸易协议会，将m m 、摩托罗拉公司等在中国开展合资事业的2 8 家 跨国公司的经验进行概括总结，得出了在中国开展合资事业成功的1 0 个要素。 其中包含“成果主义的奖励制度”、“关系到吸引优秀员工的建立与本土大学的联 系”、“雇佣派遣懂中文、理解中国文化的员工”、“以提拔中国人为目的的管理 层的任命”等。根据实地调查，对华投资的欧美企业中，就有从本土事业的顺畅 化的角度出发着手本土化的。例如，位于深圳市的一家欧洲企业k 公司，采用 。 了针对岗位决定工资的人事工资制度。这种制度之下，同样岗位上的员工，不论 国籍、年龄、从前职位的工资水准，一概发同样的工资。该公司从美国的同行业 中挖了一个上海出生的高级管理者，据说年薪约达1 0 0 万元( 按当时的汇率约为 1 ，6 0 0 万日元) 。 提拔本土中国人至管理层的必要性，在经济上很直接地体现于人力费用的节 约上。从母国派遣来的高层的工资会给公司的经营造成负担，延迟公司的盈利。 根据美国一咨询公司的调查，从美国派遣的员工的工资包含各种经费在内每年约 达4 0 5 0 万美金。与其他国家地区的企业相比，对华投资的日企中据说盈利的 比率还算高。但是，如果把经营、管理层技术人员等从日本派遣来的日本人员 工的各种经费( 工资、住房补助、亲属探亲旅费、子女的入学补助等) 也计算在 内的话，实际上可能有很多都会出来不一样的结果。而本土化则有利于跨国公司 降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用。 人力资源的本土化也意味着与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本 的危机情绪，有利于跨国公司解决异国环境障碍。 第四章日企人力资源本土化滞后原因的分析 一、日美人力资源管理的比较 我认为，日企之所以在本土化问题上与欧美企业有如此大的差距，首先是源 于两者有着不同的人力资源管理理念和体制。 日本的人力资源管理基本采用“终身雇佣+ 年功序列”制。终身雇佣制在第 二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种 铬u 度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。年功序 列制是依据职工的学历、工龄、能力、效率等确定职工工资的工资制度。具体有 如下特点：首先，在人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人 上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。他们认为， 高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别 强调基本素质，不注重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花 很大功夫，日本企业在员工培训上的投入是美国企业的2 5 倍。培训时员工不仅 要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软 知识”和“软技能”。这就决定了员工所学到的知识在本企业继续就业能发挥作 用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强， 员工不愿惫离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃最近培养的员工，有利于特殊人 力资本的形成和积累：缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社 会范围内人力资源的最佳配置。 其次，在人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系， 重视富有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进 行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有种无形的约束和含 蓄的控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的 行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情 感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励员工在精通本职专业技 术同时学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动 和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深 2 7 化、个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、 姑息迁就、公私混同等弊端。 。 再次，在人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性 和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满 足。因为从劳动力市场上招聘的人员，或许具备新工作需要的硬技能，却大都不 会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能电脑 员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使 用的入口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解 企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取 比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。 这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实 工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩 小7 人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。 最后，在人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在重视使用外部激励 同时，更多她使用内部激励，发挥内酬的作用。采取“终身雇佣+ 年功序列”制 度，“终身雇佣”即不轻易地解雇工人，即使企业处于困难时期，宁可放假、停 工也不会将工人赶出工厂，除非员工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。“年 功序列”制是日本企业内待遇制度的基本特点，工资与员工服务年限密切挂钩， 而且在干部提拔和晋升制度中都规定有必需的资历条件。领导与员工之间，雇主 与雇员之间，以及员工之间，除了工作上互相配合、通力协作之外，还注重不断 增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工 有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸 收员工参加管理，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大 问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励体现在弹性工资上，工 人收入的2 5 左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激 励强调了员工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇 工人也能比较容易地度过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取 心，集体决策影响决策的果断性和时效性。 六七十年代，日本的人力资源管理方式对经济发展和企业扩张起到了重大的 推动作用，此时日本的发展非常迅速。但近些年来，随着国际国内企业竞争加剧， 日本经济增长显著缓慢。同时，世界技术革新加快，以微电子技术、生物工程、 新型材料为先导的新技术冲击着整个产业界，加之日本国内高消费、高学历、高 龄化的变化j 很快曝露了“终身雇佣+ 年功序列”体制在保障员工的安定生活的 同时，也在一定程度上阻碍了员工个人之间的竞争，而且设置资历条件，有可能 妨碍年轻员工的上进心和积极性。在当前新技术革新的形势下，劳动技能日益不 依靠长年累月的经验积累，员工技能与年龄、资历不一定成比例，使“年功序列” 制日显不合理；其二，“终身雇佣”制的特点之一是在企业内部通过教育培训， 使应届毕业生成为合格劳动者，因此形成技术力量的过程很长，这对于技术继承 性很强或长期发展型的行业还看不出什么不利，但对于技术更新较快的领域就显 得过于迟钝，因为它要求企业准确地做出长期技术展望，先期培训人才，而这是 难度很大的决策，不是所有企业都能够顺利完成。正是这种管理体制与经济发展 的不相适应，导致了9 0 年代以来日本经济的衰退。 相比之下，美国较早地形成了一套先进的管理技术和方法，例如i e ( 工程 管理) 、q c ( 质量控制) 、( 价值工程) 、q r ( 运筹学) 等，取得了十分显著 的成绩。美国企业普遍实行的是“劳动契约+ 能力待遇”制，其人力资源管理主 要特点为： 首先，在人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上 的开发性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几 乎任何时候所需的任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通 过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。 作为供给方。的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新 的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间只是简单的“劳 动契约”关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的 选择流动，实现全社会范围内的个人、岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定 性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的员工，有7 0 在本企业工 作时问超过1 0 年，而相应的数字，美国只有3 7 。 其次，在人力资源管理上，力求实现最高度专业化和制度化。美国企业管理 的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级 层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政 策都有明文规定。大多数企业都设有工作岗位要求矩阵，详细描述每个岗位 对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严 密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处 在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简 化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工 自我协调和应变能力下降，不利于“通才”的培养形成。 再次，在人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不 重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的 人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从 内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有 良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排 辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力， 强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期 望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归 属感不强。 最后，在人力资源激励上，以物质刺激为主，实行按能力付酬的“能力待遇” 制度。企业多使用外部激励，少使用内部激励，重视外酬的作用。认为员工工作 的动机即是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的的意义，但必须说 明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好 才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。 因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的9 5 甚至9 9 以上都是按小时计算的固 定工资。这种措施的好处在于。企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付， 减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资降低 成本来帮助企业度过难关，只能解雇员工，清除剩余的生产能力，导致员工对企 业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。 近些年来，美国企业的人力资源管理过程中也有一些变化，更加注重人性的 温馨，以克服传统体制下硬性管理的不足。如美国通用电器公司在人力资源管理 中注意到情感激励的作用，实施情感管理。通用公司认为情感管理由以下几个要 素组成，即理解员工心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。正因为 成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵，通用公司才取得了扩张 成功；惠普公司也堪为人本管理的典范。其扩张成功的取得，在惠普公司自己的 许多经理看来，靠的是它重视人、关心人的宗旨。美国企业受推崇个人自由文化 的影响，企业员工的流动性比较大，一般采用短期劳动契约的雇佣形式。惠普的 反其道而行之，实行终身雇佣，从不轻易解雇员工，更突出了公司重视人，关心 员工个人利益，与员工同甘共苦的以人为本管理思想。 _ _ 二、日企单纯输出日式管理，原样照搬，未考虑中国国情，不做变通，过于 迷信日式管理 从一个国家到另一个国家，其文化和道德方面的差异是很大的，这就要求跨 国公司的人事政策在不同国家的分支机构中做出不同的调整。比如，在东方文化 背景和家族制度的重要作用之下，典型的日本工人对他们与企业关系的看法会对 他们在工作中的表现产生重要影响。因此，在日本所实行的人力资源激励计划通 常倾向于以工作群体为单位，而西方的激励计划则主要以个人绩效为基础。 但是日本企业往往对于日本经济高速发展以来所取得的成功过于自信，往往 想把日本列岛这一亚洲边缘地区所具有的特殊的方式，照搬到日本企业所来到的 国家和地区，把日本式管理强加于人。总想在当地营造一个或者可称之为“小型 日本”的特殊的“租界”，而且常常自以为了不起，认为人家“怎么也达不到日 本国内那样的水平”。 位在日企工作十几年的女性说，在日企中国人里的男职员还有可能受重 用，女职员就更没有晋升的可能性了。基本上都是做事务性的工作，不论学历多 高能力多强也很难列入“干部候补”的名单。日本社会里的女性大都结婚前在公 司里做一些秘书、助理之类事务性的工作，然后就回家结婚当家庭主妇。中国女 性在目企里工作更没前途，到了3 5 岁后就有失业的危机。因为日本人更愿意雇 廉价的新毕业生，又年轻又好领导。 日本和中国尽管都是东亚国家，又都受儒家文化影响，在历史上有密切联系， 人们往往误以为两者的文化很接近。然而实际上，两国的社会情况、文化背景是 有着巨大差异的。 工律的入才的欧美众、监形成鲜舞对比。据j 京外金缀务公司分绍，该公司派遣的 中圈员工中，被日企接收的入约占圈分之一。俸为接收应届生的擎位鑫企是最大 的主顾，每年大约接收总数的一半。日企积极地雇储应稻生的瑗宙，除了有希鋈 通过教育培训将应届生着上本公司的“色彩”的习惯之外，还有出予在年功序列 制之下，年轻人，特别是应届生的工资成本可以压得很低的考虑。仅仅肴应届生 的工资水准的话，目企和欧荚企业之间看不到很大的差别，但是积累1 2 年的经 验之爱，两喾的工资差距就显现出来，职位越岗，茇距越大。据说，对于应届生 来说，善先遴入容易避的旦企，褒那里积累经验以后再跳槽到欧美企业是一个“诀 窍”。蒯 根据实地调查，对华投资静酲企中，考虑了中黧浆嗣绩，实行7 与疆本国走 不同的雇佣；工资制度，导入了能力主义，由此试图来修正年功滓确静工瓷铴度 的动向倒是有，但与欧荚企业相比，拘泥予年功序蒯制的顽固的印象还很强烈。 ( 2 ) 社会制度要素： 在现在的中国，各国外企纷纷进驻，与国企、民营企业、政府机关等争抢人 才，人们就业对蘑蠛羞备融性质、务个困家、各釉经营管理方式的选择。由于地 域潮、不溺港家或性质豹金业闼工资待遐水平、入力资源管理的差舅巨大，丽且 在中国对于舅稽的餐法不象基本那样帮对企韭黪惠渡缓有紧密关联，犁螬豹压力 小，成本低，收益高，劳动力市场静流动率眈较高，入力基本能够频繁毽鸯她流 动，所以实行终身雇佣制的可能性小。而且选择的多样往使得在中豳缺乏套褥酲 式篱理的前提条件，没有来自整个社会的统一的压力。 三、投资观念停留在追求廉价劳动力阶段，属劳动力导向型投资，黻工资为重点 削减成本的意识强烈，对中国的变化和现实形势未有深入的认识。 酋先来回顾一下前往亚洲其他国家和地区投资的日本企业的历史。 旦本企业懿往豫洲其他国家和地区开展活动是在7 0 年代后才难式开始的。 涟羲1 9 7 1 年尼壳松访华对爨本产生冲毒靼1 9 7 3 年第次石油熊机爆发，旦本战 后校长潜期畿固定在l 美元兑换3 6 0 基元的汇率变残t 爨出浮动剃。题元节节 升值，黼际竞争能力下降，蹩舀本企韭蓊往驻渊英能鼙家和地区开鼹活动静一个 重要原因。回顾过去，第二次世界大战后，日元由于固定汇率稍，一直处在眈较 低的汇价之中，而嗣本产业埋头于制造价廉物美的产品，在对荚出口上倾注了全 力。蠢曼，鼍本在美国的缳妒拿下成功她建立了出羽产业，但这也促使疆本图内 投入上升，溺霹在产娃结梅上造成7 工资成本上升积劳动密集型产数豹劳动力不 足。 但是，其要还依赖对美国出口，日本汽车、机床等繁础产业不得不采厣在美 国当地进行生产的方式，而那些缺少长期战略目标的日堵消费品如纤维等企业， 以及新兴的电子零部件和电子机械等企业，则为了追求“廉价而丰富的劳动力” 而只得前往贬洲其他国家和地区谋求发展。在这方面，目本在7 0 年代初所进行 的园际经济调整，尤其应该说菲常具有代表性。应当这样认为，早在6 0 年代， 日本对美袋赣的产业结构已经发生变化。事实上，从6 0 年代末开始，发展迅速 鹃野维娩、遵子零部件行韭鑫冬一颦分金弛，已经藏然近邻韩翅、台湾地区开嶷活 动了。 7 0 年代初尼克松访华对日本产生冲击，第一次石涵危梳爆发，1 9 8 5 年西方 五国财长和中央银行行长会议召开，每次重大事件发生，日本基础产业转到美国 当地生产，嗣本纤维业和电子零部件产业前往亚洲他国家和地区开展活动都会变 撂非常活跃。正如前面所述，日本产业一直以美国为中心考虑问题。在9 0 年代 之前，霆本产业豹海外发展与旦本纂础产业租其他产业的走向可以说完全捆反。 在很长一段时期内，日本企业之所以前往亚洲其他国家和地区开展企业堰动，仅 仅是为了追求“廉价而丰富的劳动力”。丽且，蟊本眼中只有美国，把受渊其穆 国家和地区仅仅看做是“廉价而丰富的劳动力”的掇供者，这为今詹亚渊的发震 中日本企业所应有的态度留下了浓重的阴影。 在中国华南经济特区以及沿海城市经济技术开发区的日本企业，大都是为了 获取廉价而又广大的土地，同时又能雇佣大量的年轻工人，以便在中国建立“出 妇产品生产基地”。这尽管也给中国方西增加了就业人口和夕卜汇收入，但在另一 个课题“技术转让”上却没蠢取缛瀵意驰进展。在这些地区的日本企业，从霸本 运来材料和零部件，由日本入在当拣实行丑本式靛答理。 。 然而，日本企业到中国开始真正的投资差不多已有l o 年了，从9 0 年代压半 期到2 1 世纪初，但是在中圉的i j 本企业开始面l 艋一些新的情况。它们馕得了这 样一件事：中国尽管与其他亚汾f 国家一样，是一个提供“廉价而丰富的劳动力” 的国度，但同时还具有其他几个方面的特点。其一，中国拥有潜在的“巨大的市 场”；其二，中国是一个拥有优秀人才的国度；其三，中国是一个拥有“基础技 术”的国度，而这一点是其他发展中国家所不具备的。删2 四、排外、不信任外民族的传统文化心理 由于日本是一个岛国，具有封闭保守的民族心理，比较排斥外民族，对本土 员工难以建立信任。在管理层的本土化上是如此，在与中国的合资和合作问题上 也是如此。日本既不相信中国和中国人的能力，又害怕中国强大起来对其造成威 胁。 欧美企业都对亚洲的光明的前景深信不疑。相比之下，日本的不少企业目光 短浅，没有先例就不愿冒险，只会踏着别人的脚印往前走，而且常常把经营中心 放在日本国内的总公司方面。这就很容易造成一种不幸的关系：日本企业不信任 当地，而当地也不信任日本企业。 这种不信任也表现在日本通常采用真接管理、将本土员工排斥在管理层和重 大决策之外的现象。 在日本的经营者中，有推荐采用欧美企业的做法的意见。例如，曾担任三菱 重工的董事等职位的三菱综合研究所的副社长团野广一先生就在著作中写到： “在中国开展事业时，任用值得信赖的中国人做负责人或经理，大胆地把经营事 务托付给他也是非常重要的。方法之一是任用在日本学习过的优秀的中国人，其 次也可以考虑与通晓中国社会和日本商业双方的台湾公司或亚洲华人共同开展 事业”。他还说过，“中国人如果被信任就会非常卖力地工作”，到时，关键 的问题就是是否信赖对方。他引用了中国的一句古谚语“疑人不用、用人不疑”， 来强调信赖对方的重要性。 五、固步自封、骄傲自大的心理 日本企业一方面认为“只有日本才是亚洲唯一的先进的工业国家”、“只有日 本人才是忠诚、有才干、可以托付的管理者”，因而骄傲自满，固步自封；另一 方面，则又怀抱着不安和恐惧的心理，深怕“别的亚洲国家从后面赶上来”。这 两种情绪错综复杂地交叉在一起。但是，只有开放自己，不断追求多样性，才会 有新的发展。日本企业不习惯于这样做。“1 关于管理层的本土化，日企和欧美企业之间有很大的差距。经常有人说这是 因为日企里有很多了解中国的情况、懂中国话的人，而欧美企业里这样的人却很 少的缘故。但是，这样的解释却有很大的“误解”。 在日企里到底有没有很丰富的必要的人才是问题的关键。对于曰方管理者， 中方缘故的评价整体上都很好，但是从中方经营代表和中国员工中也能听到“鱼 龙混杂”的问题很严重的评价。有些日本管理者，“比起工作对高尔夫和卡拉 o k 更热心”、“负责中国业务的人似乎也不能在公司内往上升，看上去只想尽情 _ 地玩乐”。 不仅仅是中方的经营代表和中国员工，在驻扎于本土的日本人中也有很严峻 的意见。驻上海的某年轻驻员对于日企的管理者及经营者的质量问题，指出：“不 怎么优秀、既不会中文英语也不好、也没什么能力的日本人被派遣到公司当总经 理，统治公司。这样的公司绝不会发展。” 本土日企的日本人经营者、管理者不合格，不仅仅导致“公司得不到发展”， 有时甚至是产生麻烦的“根源”。在以本土的主管政府部门( 劳动局和外资管理 委员会等) 为对象的电话调查中，问到日企多发生劳动争议的理由对，回答是： 日企的劳动争议与其说是企业整体的问题倒不如说个别日本人管理者个人的言 行引起的案例更多。隐藏在这之后的可以说正是缺乏合适的人才之问题。 六、等级森严，让中国人难以适应，感到不被信任，太严厉 日本是一个强调长幼尊卑、等级次序的“纵向社会”。这种森严的等级观念 对于日本人来说可能已经习以为常或认为是理所当然，但对于文化背景差异比较 大的外国人就很难接受。 关满博曾在亚洲新时代的日本企业一书中这样描述道： 我自己偶尔也经历过此类事情，在日本国内感觉不太突出的“等级观念”， 在国外却往往表现得十分强烈，特别是在日本人很少前往工作的发展中国家和地 区的生活水平较低的环境中，这种感受非常强烈。 例如，在上述发展中国家举行只有日本人参加的聚会、宴会时，座位次序是 自然而然地定下来的。对于参加者环顾四周就能正确选定自己座位的眼力，我常 常佩服得五体投地。从上座开始，首先是大使馆，领事馆的相关人员，紧随其后 的是与日本其他部、厅有关的驻外机构人员，然后才轮到日本民间机构人员。日 本民间机构首先是银行，而在银行之间也要论资排辈；后面是商社；最后总算轮 到生产厂商。当然，商社也好，生产厂商也好，他们之间也有排列次序。有关人 员对于这样的规矩，一目了然，所以座次排定进展顺利，纹丝不乱，真可谓秩序 井然。而且，这种秩序排定不仅仅限于有工作岗位的男性之间，在只有夫人们参 加的聚会、宴会上也是如此。就连子女们，对于相互间的等级也都了然于胸，这 恐怕是因为从小就接受了这方面训练的缘故吧! 越是生活环境恶劣的地方，越是 能形成这种可以称作是秩序的东西。日本真可以说是一个等级森严的社会。 笔者也曾听不少在日企工作的朋友说起日本人从来都是和日本人一起吃饭、 活动，和中国人之间有明显的分界。日本人之间的上下级也遵循严格的等级次序， 在言行举止、各种工作场合都要小心翼翼。对于中国人来说难免会有过于严苛和 “象军队和小学校”的感受。比较起来，中国人还是更喜欢欧美企业比较随和、 宽松的上下级关系和人性化的管理模式。 第五章人力资源本土化滞后的危害性 人力资源本土化对于在华外企的经营成败具有非常重要的影响，如果本土化 滞后将会导致如下后果： 一、不能激发本土员工的积极性和创造力。根据激励体制的原理，在没有发 挥才干、不能被委以重任而且得不到相应的高回报的企业里，员工缺乏与工作相 应的激励，积极性会受到严重影响。而人力资源对于企业来说是最重要最根本的 资源，企业说到底就是人，这一资源如果开发好了，会产生巨大的效益，反之， 如果人力资源得不到良好的开发，人的才能不能充分利用，发挥才干的通道受阻， 则对于企业来说除了现有资源上的巨大损失和浪费，还会直接影响企业的信誉和 吸引力，会进一步降低企业吸引和获取优秀的人力资源的效率。 二、员工对企业无认同感、一体感、信任感，易产生矛盾纠纷。除了上述第 一条对企业造成的资源浪费之外，本土化的滞后还有可能引发由员工消极怠工、 内讧而造成的更大的损失，使企业本身的办事效率降低。根据公平理论，本土化 的滞后会直接引发员工对企业产生不公平的感受，会激化本土员工与母国员工之 间的矛盾，不利于相互之间的协作，也增加了员工对企业的离心力。 三、企业的低效率、高成本 i 人才的频繁流失导致招聘成本和培训成本的直线上升，及更进一步的信 任危机和企业不敢增加培训。正如前文所述，很多应届生将e l 企当做学校和跳板， 在得到锻炼积累了经验后，就跳槽到欧美企业追求高收入和晋升机遇。每年曰企 的人才流失比率都很引人注目。企业被追不断地招聘，不断地培训，然而由于根 本的问题得不到解决，人才流失问题仍然很严重，最近听说有的日企由于员工觉 得付出与回报不成正比而出现集体辞职的现象，2 0 0 3 年大批日企的大规模招聘 也说明了这一问题。这种流失除了导致企业招聘和培训成本的上升以外，也会进 一步引发企业对员工的信任危机，使得企业不敢放手去对员工进行培训。比