毕业设计（论文）-LY公司薪酬管理问题探析与对策研究.doc

目 录 摘 要 .I ABSTRACT .II 1薪酬管理的内容.1 1.1薪酬管理的核心内容.1 1.1.1薪酬管理的科学内涵.1 1.1.2薪酬管理的核心内容.1 1.2薪酬管理的流程.2 1.3薪酬管理的主要目标.2 2LY 公司薪管理现状调查的问题分析 .3 2.1LY 公司概况与了解 .3 2.2调研方法与过程说明.3 2.2.1资料收集.3 2.2.2问卷调查.3 2.2.3内部访谈.4 3LY 公司薪酬管理现状和主要问题分析 .4 3.1薪酬缺乏激励性.4 3.2薪酬缺乏科学性.5 3.3薪酬缺乏全面型.5 3.4薪酬缺乏公平性.5 3.4.1结果不公平.5 3.4.2薪酬制度不合理不公平.6 4LY 公司薪酬管理问题的主要原因分析 .6 4.1历史原因.6 4.2组织管理原因.7 4.3企业家观念原因.7 4.3.1薪酬管理缺乏人力资本观念.7 4.3.2忽视非经济报酬的作用.7 4.3.3宣传教育原因.7 5LY 公司优化薪酬管理的对策探讨 .7 5.1薪酬体系调整思路.8 5.1.1科学进行职位评估.8 5.1.2薪酬调查分析.8 5.1.3薪酬结构设计.8 目 录 5.1.4管理薪酬体系.8 鸣 谢.9 参考文献.10 摘 要 I 摘 要 现代企业转型期间，人力资源在企业的发展与变革过程发挥着越来越大的作用，企业的竞争 就是人才的竞争，如何吸引人才、挖掘人才价值、激励人才、留住人才是企业管理中一个永恒的课 题。建立对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬管理体系更是中小型民营企业家需要面对的难题。 如何打破困局，通过薪酬激励体系吸入高绩效人才，持续激励人才不断成长，达到人才与企业共赢。 本文采用潜伏式调研、重点访谈等研究方法进行实证分析，揭示 LY 公司在薪酬管理中存在的主要 问题。剖析了问题产生的主要原因，并从实用的角度提出了相应的解决对策，目的是帮助 LY 公司 改善薪酬管理现状，提升企业的绩效水平和整体竞争力。 关键词：（中小型民营企业；薪酬管理；岗位评估；激励系统） ABSTRACT II ABSTRACT Modern enterprise during the period of transformation, the human resources in the development of enterprises play a more and more important role with the process of change, enterprise competition is the talent competition, how to attract talent The value of talent To motivate people Retain talent is an eternal subject in enterprise management To establish competitive abroad Has internal fairness of the compensation management system is the need to face the problem of small and medium-sized private entrepreneurs How to break the dilemma, inhalation of high performance talent through the salary incentive system, incentive talent growing continuously, achieve talent and enterprise win-win This article USES the latent type research Focus interview research methods such as empirical analysis, LY company main problems in the compensation management analysis of the main causes of the problems, and puts forward the corresponding countermeasures from the practical Angle, the purpose is to help improve LY company compensation management status, improve enterprise performance level and overall competitiveness Keywords: (small and medium-sized private enterprises; Salary management; Post evaluation) 1 LYLY 公司薪酬管理问题探析与对策研究公司薪酬管理问题探析与对策研究 作者：龙里标 指导教师：徐太文 1薪酬管理的内容 1.1薪酬管理的核心内容 1.1.1薪酬管理的科学内涵 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。现在理论界研 究和关注较多的是总体薪酬，总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬，还包括为员工 创造的良好工作环境及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济心理效用。具体构 成见图 1 所示： 1 2 3 4 5 6 7 8 图 1 总体薪酬的构成 资料来源：彭剑峰， 人力资源管理概论 ，复旦大学出版社，2005 年版，第 374 页。 1.1.2薪酬管理的核心内容 薪酬管理是企业在国家宏观政策的允许范围内，制定、实施薪酬制度的企业微观管理活动 企业总体薪酬 非经济性报酬经济性报酬 直接报酬： 基础工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 间接报酬： 保险 补助 优惠 服务 带薪休假 工作本身带 来的效用： 工作的趣味 工作挑战性 工作成就感 工作环境带 来的效用： 友好和睦的 关系 领导者的个 人风格 舒适的工作 条件 组织特征带 来的效用： 组织在业界 的上网和品 牌 组织在产业 的领先地位 组织高速成 长带来的机 会与前景 2 过程，包括对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整。薪酬管理的 主要内容包括以下四个方面：第一，薪酬总额的管理：薪酬总额的管理不仅包括薪酬总额的计 划与控制，还包括薪酬总额调整的计划与控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括 两个层面，一是与市场平均水平相比企业整体薪酬水平的管理，二是企业内部各类员工的薪酬 水平管理。第三，薪酬制度的管理：包括薪酬结构管理和薪酬支付形式管理，前者是指确定不 同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础，是按照劳 动时间还是按照生产额（量） 、销售额（量）计算。第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理 工作具体包括开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬 及薪酬调整等。 1.2薪酬管理的流程 薪酬管理一般由七个环节组成，如图 2 所示。但薪酬管理工作并不一定要经过图中每一 个环节。企业可以根据自身的实际情况进行合理地增删某些环节。 是否实现薪酬目标 图 2 薪酬管理流程图 1.3薪酬管理的主要目标 薪酬管理是企业人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核 算与效益，而且与员工的切身利益相关，与企业保持竞争优势有很大的关系。薪酬管理的目标 明确薪酬管理原则 和目标 明确企业薪酬水平 影响因素 明确企业薪酬水平 地区及行业调查市场薪酬调查 确定薪酬因素 选择评价方法 岗位评价 组织结构设计 编写岗位说明书 工作分析 明确企业总体战略 人力资源管理战略 制定员工薪酬结构 明确员工薪酬模式 选择薪酬制度 评估与成本控制等薪酬评估与控制 3 是建立企业公开、公正、公平、有内部激励性和外部竞争性的薪酬制度，具体来说要做到以下 四方面的要求。第一，对内要保证公平性：包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公 平性；第二，对外要保持竞争性：能够吸引和留住公司所需的高级管理人员、专业技术人员和 优秀的员工；第三，对员工要具有激励性：要能够充分调动员工的工作积极性和创造力，激励 全体员工努力工作；第四，有利于企业进行成本控制：能够通过使企业长期价值增值而使员工 个人的薪酬效用增加。 2LY 公司薪管理现状调查的问题分析 2.1LY 公司概况与了解 LY 公司始建于 2012 年，是一家主要从事照明灯具、手电筒、榨汁机集研发制造及销售一体的 中小型民营高科技企业，注册资本 1000 万港币。公司现有员工 210 人，其中有管理人员 18 人，研 发技术人员占 9 人。公司优秀的营销及市场能力支撑着 LY 飞速发展，16 年公司年产值达 1.2 亿元。 公司以部门负责人为关键职能，采用典型的扁平化职能组织架构，如图 3 所示： 图 3 LY 公司组织构架图 像许多的民营企业一样，公司在发展的前期比较关注市场的拓展及维护，而在内部管理方面比 较欠缺。五年多发展以来，还有形成一套规范、科学完善的管理体系。如今，国内加工行业成本的 上升，公司正面临着残酷的考验，一套科学完善的薪酬管理体系对企业发展显得非常重要 2.2调研方法与过程说明 本次调研笔者在 LY 以咨询师角色辅导企业的角色完成的，调研主要采用了资料收集、调查与 内部访谈的方法，结合观察与记录分析等相关方法的运用，获得了比较全面的资料，潜入式调研与 该公司的干部有深入了解，为薪酬现状的分析奠定了坚实的基础。 2.2.1资料收集 在对公司薪酬管理信息收集的基础上，对公司相关信息进行了调查和了解。指集和查阅了 2016 年度相关文件和资料，包涵人力资源管理制度、企业组织、晋升办法、调薪标准等。 2.2.2问卷调查 主要根据“人力资源指数”调查问题， “人力资源指数”是国际上用于衡量企业人力资源管 总经办 技术部采购部PMC财务部仓储部商务部生产中心人资部 4 理状况的一种科学工具。本次调查采取全员参与，共发放调查问卷 210 份，回收 198 份，135 份全 面具有一定的说明性以及参考性。 2.2.3内部访谈 根据公司的组织架构情况，选取不同层级，不同部门的员工进行访谈。访谈对象主要包括总经 理、各部门负责人及各职位代表员工近近 50 人。在访谈过程中，被采访人员能够实事求是地表达 自己对于现行薪酬体系的态度、看法、提供了大量有效信息。 3LY 公司薪酬管理现状和主要问题分析 薪酬的实质是一种交易或者说一种交换，反映了企业与员工的交易关系，是企业吸引、激励以 及留住所需人才并获得成功的重要手段，薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。根据调查 分析，本文认为 YZNS 公司的薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足，优缺点分析见表 1： 表 1 薪酬管理优缺点一览表 项 目具 体 表 现 管理人员薪酬整体水平较高于片区的平均水平； 人性化管理；优 点 重视人才； 部分岗位薪酬偏低，导致不满； 调薪无依据，定薪无标准； 同一岗位薪酬无上升空间； 薪酬缺乏激励机制； 薪酬缺乏岗位津贴、职位补贴等； 缺 点 固定薪酬制，部份科目缺失； 具体来说公司薪酬管理存在以下几方面的问题： 3.1薪酬缺乏激励性 通过调研发现，LY 的人力资源指数为 3.05，低于目前中小型民营企业的平均值 3.31，企业的 人力资源管理状况相对落后，薪酬满意度最高的为管理人员，最不满意的为一线员工，制造型企业 主要由一线员工提升生产力，薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励不强。 从上表可以看出，薪酬满意度最高的为高层管理人员，其次为一般管理人员，最不满意的是一 线员工，此外技术员工的薪酬满意度也比较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强， 调查结果如表 2 所示： 表 3 薪酬的激励性调查 变量类型频数（人）百分数（%）累计百分数（%） 非常强的激励21.481.48 5 较强的激励1511.1112.59 不确定4029.6342.22 激励性不够6044.4486.66 非常差1813.33100 从表 3 可以看出，仅有 12.59%的员工认为现行制度具有激励性，而高达 57.77%的员工认为激 励性不足。根据弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激 励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量（M）=效价（V）期望值（E） 。期望值 （E）不够，员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。就算效价（V）再高，激励力量也是 很弱的。由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更 多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感。 薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因，调查结果统计情况见表 3。 表 3 员工离职与薪酬管理的关联调查 变量类型频数（人）百分比（%）累计百分比（%） 直接导致13.033.03 有一定相关1854.5457.57 不确定1133.3390.90 没有关系26.0696.96 绝对无关13.03100 3.2薪酬缺乏科学性 员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系，虽然公司实行了绩效考核制度， 采用 360 测评方法，整个考核决定权在领导，一直流于形式。比如人为因素太大，考核主要侧重态 度与观念，缺乏指标与业绩考核，没有以业绩作为牵引所以整体实施效果不是很好，也难免出现 “走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门负责人外，许多员工对绩效考核的 内容并不清楚，由于绩效只停留在心态考核，没有把战略以指标形式分解到各部门，员工无法承担 考核指标，领导也没有做绩效考核，考核结果也没有运用到激励中，这对于想通过自己努力提升业 绩，以获取更多上升机会的员工是极其不利。 3.3薪酬缺乏全面型 广义的薪酬还包括非经济报酬部分，任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬的存在并充分 发挥其作用。LY 公司忽视非经济报酬主要表现在：员工的工作大都不具有挑战性，一般从事的都 是较为机械的工作，对于知识型员工管理不以结果为导向，主要看平时表现；员工培训机会会，公 司投入管理成本低，没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性；员工发展的渠道窄，导致 员工没有职业规划，尤其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对未来迷 6 茫。 3.4薪酬缺乏公平性 3.4.1结果不公平 很多员工认为获得的回报少于付出，在关于付出与回报之间的关系的调查中，统计结果如表 5 所示： 表 5 员工认为自身付出与所获回报的关系调查 变量类型频数（人）百分比（%） 值得7152.6 没办法2317 不值得4130.4 从表 5 可以看出，30.4%的员工认为自身的回报小于付出，表明公司的薪酬管理确实存在不合 理之处。根据亚当斯的公平理论，人们更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人比较的 相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，也不是只关注自身的水平，很多 员工在进行横向比较，即将自己的付出回报率与同水平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪 酬差距过大的现象。 3.4.2薪酬制度不合理不公平 现代企业研究发现，制度的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员工离职的意图， LY 公司忽视了对薪酬界定的制度公平性的关注。公司认为只要使员工得到的薪酬与工作价值相当， 或与对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要，因此公司选择 了黑箱操作的薪酬框架，而忽视了程序的公开。 5薪酬激励性偏弱，业务牵引不足 LY 公司的薪酬计时员工的生产类奖金项目偏少，没有充分调动员工的积极性，月薪员工的绩 效奖金有设计但没有标准，缺乏重要生产与交付项目的奖金设计。 5薪酬架构不科学，薪酬计算不合理 LY 公司的薪酬虽然设计了职务津贴、伙食补贴、住房津贴等项目，但因为没有明确的设计与 操作标准，造成本相同职位的员工在津贴数额上差异明显，工资、奖金、福利的定义与分类不明晰。 4LY 公司薪酬管理问题的主要原因分析 通过上述，公司现有薪酬管理存在一些问题，究其原因，主要包括以下几点： 7 4.1历史原因 LY 公司是一家中小型民营企业，企业主具有绝对的控制权，决定着公司的发展战略和主要工 作。长期以来，老板处于独权决策角色，个人意识程度高。在创业阶段，老板充当业务员角色，懂 经营，企业初期规模小，员工数量不多，结构简单，薪酬单一，企业家可以有效地监控企业运作， 对于员工的薪酬凭感觉发放也合情合理。但随着企业的不断发展与扩大，企业主己无法监控一切， 只懂经营不懂管理，习惯使用的老方法很难保证科学生。在实际工作中，员工的薪酬主要老板控制， 当员工提出离职或向老板表功的时候才会有加薪的机会，变成会哭的孩子有奶吃，在监控不全到信 息不完整导致薪酬管理有很大的随意性，薪酬体系变成一纸空文，很难有效加以实施。 4.2组织管理原因 组织管理的重要性是在企业不断发展过程中逐步被发现并引起重视的，至今还没有形成标准化 的、顺应公司发展要求的科学管理体系。公司的管理制度不健全， 某些应该书面化的规章制度没 有进行书面化，而是以历史习惯将制度进行了默认，或者随意的由老板说了算。公司已经意识到了 组织管理的重要性以及自身在这方面存在的问题，也已经在着手做了一些工作，但离应该达到的效 果还存在一定的差距。在薪酬管理方面同样如此，虽然公司制定了薪酬制度，但与薪酬制度相关的 配套管理制度并没有得到制定或完善，岗位说明书不完全，绩效考评方法存在问题等，此外考评工 作人为因素影响较大，使员工总体薪酬中的绩效薪酬部分很难体现科学性与公平性。 4.3企业家观念原因 4.3.1薪酬管理缺乏人力资本观念 LY 公司领导者把人力资源管理等同于人事管理，把薪酬管理简单得等同于工资发放，把人力 资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门，将员工看成是一种管理对象，而不是作为一种 资源去加以开发利用。他们没有意识到人力资源是 LY 公司的第一重要资源，特别是拥有较高人力 资本的战略性人力资源即企业的核心技术员工，对这些员工进行人力资本的投资会产生很高的收益， 会提高公司的运营效率，从而提高公司的竞争力。 4.3.2忽视非经济报酬的作用 在非经济报酬方面，LY 公司的领导者也没有转变转念，有时甚至意识不到非经济报酬也是 薪酬的一部分。虽然 LY 公司的管理非常人性化，非常注重情感的交流，但是由于传统观念的束缚， 企业对员工的激励过程中往往忽视了精神激励，片面地认为只要能够提供足够的物质待遇就能吸引 员工，留住员工。很显然，经济型激励过于偏激，对于高自我实现的员工来说几乎没有任何吸引力， 这也是造成了公司管理人员频频跳槽的主要原因之一。公司在现代薪酬管理理念、方法和技术的把 握上显得有些匮乏，缺乏多通道生涯发展的计划。 8 4.3.3宣传教育原因 公司缺乏薪酬制度的宣传和对员工的教育工作，使很多员工认为本企业的薪酬水平不及其它同 类企业，也就是缺乏对外的竞争性。事实上，LY 公司的薪酬水平并非低于而是高于同类型企业， 特别是在当地，该公司的薪酬水平是很有竞争力的，员工之所以产生误解主要是由于公司忽略了宣 传教育工作。 5LY 公司优化薪酬管理的对策探讨 通过上述分析，LY 公司在薪酬管理存在严重的问题，这些问题严重制约了企业的进一步发 展，为了解决这些问题，提高企业的管理水平和管理效果，笔者认为应该加强以下几方面的工作。 激励要避免激励空挡现象，马斯洛的五个层次需求体系理论告诉我们，在设计薪酬制度时应 针对不同岗位的员工给予不同层次的激励，才能满足到员工的需求。 对于一线员工而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的 生活开支，当然，也应辅以一定的精神激励，使得员工能够安心在企业工作，培养其忠于企业，为 企业奉献的精神。 对于管理人员来说，由于其大多为知识型员工，故应该在一定的物质激励基础上，更多地为员 工提供提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过提升其技能水平来提高企业 的整体的绩效，并且可以在这个过程中为企业关键岗位物色合适的继任人；另一方面，在培养员工 能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止为她人做嫁衣裳，留住这些可用之才，为己所用。 对于