美世-能力模型的建立与运用

我们在听什么？ 我们要把核心价值观融入能力当中 每个人都在运用能力，我们呢？ 是否有一个有效的过程来评估能力？ 我们如何找出最适合，最正确的人来执行工作？ 我们希望人们专注于他们的软技能，而不只是工作的目标和技术。 我们要帮助员工找出他们各自的发展领域 我们怎样发展能力？ 如何利用能力以推动领导和组织变革？ 对个人的绩效评估比较困难，能否用评估能力代替呢？ 研讨会的目的 理解能力模型 理解人力资源管理中的能力应用 学习如何开发行为能力 学习如何发展技术能力 学会如何开发职位能力概况 了解对以能力为基础的评估及开发工具的概况 part one：能力和能力模型的介绍 “能力”的历史 1954年 John Flanagan 开发了“关键事件法” 二十世纪 70年代初， McClelland 开发了初版行为事件访谈来研究在美国国务院的外国信息服务人员 二十世纪 McBer和公司开始运用行为事件访谈开发其他各种职业的能力模型 1979年基于行为事件访谈的评估面试被发展为用于选择销售代表 二十世纪 80年代在欧洲几个国家，行为事件访谈被面试者成功地using languages other than English 1982年 Richard Boyatzis 出版了 主管经理 ，总结了研究结果并通过行为事件访谈来识别管理能力 1993年 Lyle M. Spencer Jr, 和 Signe M. Spencer出版了 工作中的能力 什么是能力？ 难以 发展 隐藏 可见 易于 开发 特征 动机 一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能，知识，态度和经验的总和 为什么需要能力 -能力创造结果 每一份工作洞中，都有人比别人做得好 因为他们的工作方式不同 这些分歧与表现优异者的人格个性有关 表现优异者不会对同样的事情付出更多努力， 他们做不同的事情 美世关于能力的观点 context 能力必须从经营战略中得来 合格的运用能力应该是与成熟的组织和准备相配合 合格的能力运用必须是为员工团体定做的 Focus 聚焦于关键点 能力只需要满足对组织性成功必要的关键行为 Clarity 能力使期望明晰，因此使绩效更高 能力和对能力的运用必须简单明了灵活 Integration 能力及其应用有助于整合人力资源系统 能力评估与开发属于一个持续的、有效的人才管理的过程 一个思考能力的框架 在组织中，能力驱动“什么”和“怎样” 管理 预见 领导 什么？ 怎样？ 预计业绩 商业记分卡 能力 商业战略 团队目标 个人目标 组织价值 组织文化 能力原子 能力模型 开发和培训 开发 选择 /战略 人手 评估 继承 绩效管理 职业生涯规划 回报 应当怎样评价和回报？ 应当怎样构建职业生涯 继承需要什么？ 怎样最好地开发人才？ 最好的人才 怎样被发现？ 不仅现在而将来，怎样从人才身上得到最好的绩效？ 能力的类型 行为能力 核心能力 领导能力 无孔不入贯穿整 个组织 反映在信条和价 值观当中 比如：对顾客的 服务，伙伴之间 的合作，人际关 技巧，分析思维 能力等 领导所必要具有 的能力 比如：领导变革， 领导员工，有效 的管理等 功能性能力 技术能力 独特的就业 /功能 区域 反映在经验，已获 得的技能和知识当 中 比如，帐户管理、 工程管理、政策法 规、教学能力、研 究能力等 核心能力 卓越 定义 ： 是质量意识和结果导向 需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法 确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中 采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化，或者其他 因为变化的条件而造成的挫折的阻碍 拥有处理问题的能力，而不只限定于分配到自己的责任范围内 在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中，并给与支持试 运行的战略，这个战略还支持测试各自花费和得利的实验性创举 卓 越 领导能力 战略思维 定义 ： 关键且复杂的问题事件和机会中，快速准确地工作 能够分析大量的，有时相互矛盾的信息 明白事情为什么发生，并确定可能的行动来影响事件 第一层次 第二层次 第三层次 使用简单的规则、常识，并利用过去的经验找出问题。看资料的时候能够看到模式、趋势和遗漏的片段 理解短期商务 /功能基础，和成功主要驱动力，并将它们合并成决策 在配合业务目标时优先工作，依照外部设定的目标行动 能在事件和形势当中分析关键关系。做简单的连接、分析和决定或制定优先的任务 知道工作的底线。能够分析明白组织的目标、战略、规则和由别人制定的规章 有助于制定经营策略， 支持可促使成功的关键战略 发展看待商业问题的替代方式。确定把时间花在影响事件、工程或者任务成功的最重要区域上。 有长期的目标、战略。 找出和解决长远问题。 重新设计更好的战略来满足长期目标。建立行动，完成长远目标或远景。 技术能力 管理 定义 ： 对整个业务单元或者专门领域提供行政或者专业支持 重点是提供行政支持和专业领域的咨询服务 主动权与商业领域联合发展，在商业领域中 提高运作效率和成本效益 复杂性 1 复杂性 2 复杂性 3 在团队中跟随指引工作，了解基本内部方法、实践和步骤的知识 对每天的活动负有责任并为工作团队提供支持。有效辨认和处理事件。对于复杂的问题寻求协助和指引 发展个人关于内部流程、政策、产品和客户的知识。并完成学习。 对于政策、程序和过程有一个透彻的了解。做研究并对个人客户提供建议。被认为是某领域的专家。 积极保持个人在某领域的知识专长。已完成正式 /非正式的研究，并在不断研究专长领域 管理一个工作组。致力于员工发展和员工绩效回顾。发展和监督扩大工作目标。确保进程的完成。 具有全面的技术和专业的知识；被认定为组织内外某领域的专家。已完成正式 /非正式的研究，并在不断研究专长领域 战略重点明确，且是执行管理部门的一员。审查和评估工作流程。制定政策方针和战略计划。制定和实现预算计划 同复 2 （ 3） 什么是能力模型？ 能力模型是是能力的组合，在某一特定角色或组织中需要优越的绩效。仿形定位是一个记录具体型号和合格要求的过程 能力的类型 能 力 领 导 力 第一阶段：如主管 第二阶段：如经理 第三阶段：如管理监督者 1 2 3 工作组 核心 贯穿永久 就业概况 核心领导力和 工作家庭的能 力需要在工作 或角色中有好 的绩效 能力的类型 能力框架快照 领导能力框架 所有领导 战略的思维 决策能力 领导更替 当教练辅导 第一层次 第二层次 第三层次 工作组 管理 市场营销 研究开发 第一层次 第二层次 第三层次 工作组能力框架 所有雇员 自律 个人诚信 关怀和爱护 公开 责任 卓越 各层次与管理 位置相关 各层级与工作中的职位位置相关 核心能力框架 什么才是好的能力框架？ 一个好的能力框架 - 重点放在直接关系到组织方向和策略的关键能力上 - 列出对卓越绩效需要的期望值、最佳实践绩效、知识技能 - 被组织内的主要管理人接受和验证 - 有关于对不同雇员等级的行为、知识技能、成果的明确描述 Part two: 能力描述 为什么要能力描述？ 工作者的能力与工作本身的要求越契合， 就越能创造出更好的绩效和令人满意的工作结果 ！ 考德威尔和奥赖利 ，在 应用心理学学报 75年 6月（ 648-657页）中，用描述对比的过程衡量人和工作的契合度 能力描述的步骤 1.鉴定能力 2.界定能力范围 3.描述职位 专家小组 行为事件访谈 能力 怎样建立 采访会议中，问题被用来选择表现优异者或者专家，并可以就具体 事件专家咨询。事件中可观察并提炼理想的行为以助于能力建设。 可像上述那样实践，但可在组中操作 最佳实践模型 从美世全球数据库中可得出，能力的来源是实践。这是与组织验证过的。 预期和价值研讨会 在高层管理队伍中，预期行为可以和预期以及价值联系起来，从而成为 能力模型的基础。 能力 怎样建立 范本草案 数据收集 认证部门 最终敲定 同高级经理的战 略研讨会以及档 案、文件审查 每层次的重点小组 高级管理队伍 重点放在层次 一的小组 每个层级的访谈 表现优异者（行 为事件访谈） 核心能力模型 领导能力模型 工作组能力模型 促进每个工作组 的专家小组 每个层级的访谈 表现优异者（行 为事件访谈） 第二专家小组 能力 怎样建立（对于行为能力） 行为识别 -关键成功因素分析法 -行为事件访谈 -重点小组 主题分析法 - 分析和编码 -归纳主题 概念构成 -开发能力标签 -行为指标 1 2 3 设计方法论 关键成功因素分析 行为识别 -关键成功因素分析法 -行为事件访谈 -重点小组 1 关键成功因素分析图示 战略重点 相关的键 成功因素 高影响力的活动 相关能力（主题 /指标） 实现和维持顾客的满意度，达到所有制造者中的最好 动员整个组织，致力于使客户满意 花相当一部 分时间在直 接客户界面 推进到关键决策之前，借助协议并支持客户 收集第一手数据，得到明确的过滤后的问题和需要的指引 确定并通知客户新的方法，使用公司的产品线与服务来解决 其业务需要 取得真实的 “最佳实践”的 数据 在权衡替代战略的利弊时考虑多重商业因素 使用基准评价活动，以找出更有效的方式做工作 采纳和开发技术来保证质量和组织卓越性 找出别人未发现的商业机会，并加以行动 向员工贡献有用的想法，加强他们对客户满意度的影响 从战术细节和日常问题回来，以从宏观角度审查情况 运用“假使”战略评估办法，决策风险，规划和行动 提供工作规划和发展机会 ， 增加可能性、丰富经验、扩大多样性 分享从自己职业生涯得出的知识，洞察力来帮助别人发展 设计方法论 行为事件访谈 行为识别 -关键成功因素分析法 -行为事件访谈 -重点小组 1 行为定义 定义 ： 行为被定义为个体的肢体动作或口头陈述。行为不是一个人他想做什么，或者思考他应该或已经做了什么。行为是行动可以被看到，陈述可以被听见的这种可以直接被观测到的。某种行为，比如分析性思维，可以从他思维过程的自我报告或者手写报考的内容或其他输出工作中可以推断出来。 重点放在行动上的好处 过去的行为是对将来行为的最好预测者 避免人为打断 防止个人感官对识别能力的影响 克服刻板印象 使个人更难以作假 从行为事件访谈中识别能力 找出成功、效率更好的工作者是怎么做的 着眼于工作中的人 行为产生的具体数据对发展评估，培训和其他人才管理流程有用 找出对最为关键有效的业绩有用的行为技巧：用 20%的力量做出 80%的改变 行为事件访谈 过去的行为是对将来行为的最好预测者 聚焦于 过去行为的细节 单方面谈话 行为事件访谈功能像： 工作或工程日记 行为事件访谈作用： 获取可靠信息的方法 什么是行为事件访谈 “一个行为事件” 这是一个人关于对他很重要的往事的详细描述。它提供了技能、行为或者使人成功的人格特征的证据。 “行为事件访谈” 是一个把重点放在让被访者回忆 3-5个行为事件，包括过去成功的故事和工作中的不足。 这是一个调查研究型的访谈：目的是找出这个人在几项关键事件或项目中做了什么做了、说了、想了什么，而不是发掘在一个假设的形势中他会做什么。 旨在于学习这个人在几件特殊的、危机的时候做了什么，而没有必要问他做了什么代表性的事情。 它比其他访谈更能使被访者说出丰富、详细的行为事件 行为事件访谈步骤 确定目标 描述被寻找的是什么样的信息 征集合适的事件 获得事件概述 追踪整个事件序列 行为事件访谈 -典型事项 I. 介绍 - A. 自我介绍 B. 小对话 - C. 提出项目 -对组织有利 - D. 项目的设计和范围 - E. 面试的结构、内容和时间架构 - F. 怎样分析数据 -找出访谈中重 复出现的数据 - G. 录音需要；保密 II. 访谈的背景信息 - A. 职称 B. 工作年限 - C. 公司内的职务、部门、组 - D. 公司内服务年限 - E. 地址和电话号码 - F. 汇报关系 G. 工作的次序 III. 责任 - A. 主要责任列表 - B. 表现每个项目时这个人实际做 了什么 IV. 行为事件还是危机情况 A. 被访问者给出一个包含至少两个高分和两个低分的单子 B. 第一件事：当被访问者感到有效的时候（高分） 1. 要求取得活动概览 2. 给事件难易度做辨别决定 3. 遵循适当的试探策略 C. 第二件事：当他遇到问题或者挫折时（低分） D. 第三件事：不是高分也不是低分 E. 第四件事： 建立在责任基础上的事件，这个责任在头 三年没有被说明 F.附加事件：如果时间允许，以其他责任为基础，或者以 更早前提供的单子为基础 V. 个人人格特征 A. 被访者认为可以有益于外在表现的技术、能力、 特征、知识列表 B. 小事：迄今为止在访谈中没有证据表现出的受访 者表现出的特点时 VI. 结束 角色扮演 行为事件访谈 -为顾问鉴定能力 请做详细笔记 你需要的信息 需要的信息 行为 想法 事件顺序 别人说什么 做什么 他们说了什么 做了什么 感情 一般访谈指导方针 找出过去的事件并 取得一个有关键步骤和时间线的概览 三个基本问题： 你做了什么？说了什么？想了什么 ？ 通过问详细的例子来泛泛调查和总结陈述 重点放在被访者的行动和想法上 在问题中用过去式提问，有助于把事件固定于一个特定的过去的时间 避免引导的问题 表达明晰，用“我们”，问清楚具体是谁做了什么 避免 问可以揭示这个人做了其他什么事情的问题，包括问“为什么” 记笔记以引导访谈，并且可以捕获具体实例 行为事件访谈调查 概述 - 用最多 25个字简洁地描绘事件，让我明白它关于什么，什么时间发生，从何时到何时（时间框架） 来龙去脉 - A. 请详细描述形式 ； B. 怎样开始的？ C. 接下来发生什么？ D. 你的角色是什么？ E. 结果是什么？ 行动（行为） - A. 实际上你做了什么？ B. 下一步你做了什么？ C. 能否更清晰具体 D. 接下来发生了什么？ E. 告诉我先发生了什么，接下来，你和他说了什么？ F. 请竭你所能回忆，真实再现对话 想法 - A. 你后来想了什么？ B.当时你脑海中有什么想法闪过？ 感觉 - A. 你当时的感觉是什么？ B. 你的第一反应是什么？ 结果 - A. 怎样收场的？ B. 最终结果是什么？ 行为事件访谈的实践 概览 第一步 ：选择其他两个人并和他们一起工作 第二步 ：准备一个访谈 第三步 ：就一件事访问同事 10分钟 第四步 ：反馈并讨论 5分钟 第五步 ：转换角色重复两次 准备访谈 确认你想谈的事情，也许是高点也许是低点 回顾技巧，让人找到合适的事件和好的行动细节 行为事件访谈的实践 采访者笔记 采访者问题 被访者陈述 设计方法论 主题分析 主题分析法 - 分析和编码 - 归纳主题 2 行为事件访谈 主题分析 主题分析是在原始数据中找到主题或形态格局的过程 支持数据 主题 比尔在给顾客总结解决办法前总是温情顾客需要 比尔工作有激情。总是花更多精力把事情做得更好 比尔花时间寻找组织中存在的更好的工艺技术 比尔请他的同事、顾客吃饭喝东西 比尔总是在压力很大的环境中保持冷静 比尔总是 顾客为主导 追求卓越 好学 足智多谋 建立关系网 两两讨论 为美世顾问提供主题分析 设计方法论 概念构成 2 概念构成 - 开发能力标签 - 行为指标 3 概念构成 写 实 的 （必须的） 能 力 名字 能 力 界定 行为描述 （关键能力指标 ） 概念构成 -例子 能力标签 ：创新！ 能力定义 ：找到方法并加以发展的能力，采取措施以推进组织正在进行的商业成功 行为描述 ： 积极找到创新的机会并采取适当的行动利用他们 在解决商业问题时显示个人创造性和灵活性 建立并推进系统和基础设施建设来支持持续创新努力 积极培养一个良好的工作环境，在这里员工被鼓励不墨守陈规地思考 鼓励发现消费者真正关心的服务 有效地平衡创新的需要和健全管理机构，降低风险，提供商业上可行性成果之间需要的矛盾 能力 怎样建立（对于技术能力） 认定工作组 -认定工作组 -认定职业生涯层级 认定所需知识技能 - 专家组 勾画出能力框架 -认定能力 -发展元素 - 发展指标 1 2 3 技术能力是什么样的 1 能力标题（名字） 知识技术的主体 2 能力的组成元素 - 几个不同的组成能力的构成要素 - 描写知识技能的具体组成部分的单词或短 语，这些元素构成了技术能力 能力 2：地产经济学 城市经济 在空间、土地开发利用中展示经济进程的知识；城市增长理论；土地使用的竞争；城市房产定价中的供求；市场自由定价中的计划和政府控制；在房地产开发、计划和经济中了解政府法律法规以获取信息得到高水平的分析，获得当前住房公积金体系的意义。 物业估价 展示对市场、行业和物业评估方法的理解，包括房地产市场的特征和开放的市场价值；房地产的合法利益和物业类型；保有合法财产利益的估价程序和方法；数据收集；影响公开市场价值的因素；鉴定落实其他法律实体的利益以助于分析物业估价和它对现行住房公积金体系的影响 资产投资分析 展示投资的原则和战略，投资的替换方式；真实的房地产投资过程；房地产作为一个中等投资；地产拥有的结构；初步可行性分析；详细资金流分析，涉及到投资的净现值和内部收益率的分析；返回正负现金流方法；灵敏度和概率分析；市场分析和房地产周期；机构物业投资；风险分析和管理，以更好地评估的质量和价值 ，通过住房公积金体系为成员做房产投资 一些定义 认定工作组 -认定工作组 -认定职业生涯层级 1 工作组 代表一系列需要相似教育北京、工作活动和产出的工作，还有他们工作进阶的复杂性、责任和对组织的影响 职业水平 （或贡献水平） 代表员工在工作组中职业生涯进阶的主要不走。这个进阶必须反映在 解决一个更大的复杂性和多样性工作的问题与挑战时所需要的责任感和相关能力的显著增长。 一些定义 程序员 /分析员组 ：运用商业只是和与商业伙伴的互动，设计整体系统架构。设计发展保持和修改不同平台上的应用软件。确定和修改程序以解决计算机设备能力和限制，经营时间和方式效果的问题。 商业分析员组 ：从中度复杂到高度复杂的项目中监督各项制度。对装配项目小组的责任，指派个人的责任，确定适当的资源需要，开发确保工程按时完成的日程表，并在截止日期之前完成。 项目管理组 ：和商业伙伴一同工作，满足发展、实现、维护和获取信息系统中的商业支持需求。包括商业分析、用户需求、文件规定，并翻译成正确的系统需求规格。考虑所涉商业科技在当前和未来的商业环境中的应用。为逻辑设计、编码、测试负责。 工作类型 /工作组中 角色的简单描述 工程 /制造公司中的工作组 -例子 行政管理工作组 行政助理、秘书 顾客服务工作组 顾客服务协调员、代表 督导，经理 工程工作组 应用技师 /应用工程师 /设计者、起稿人 /领域服务技师 /领域服务工程师、代表 /硬件技师 / 硬件工程师 /制造、工业工程师 /工程督导、经理 /产品技师 /产品工程师 /软件技师 /软件工程师 /系统技师 /系统工程师 /技术支持工程师 设施维护工作组 设施维护协调员 /设施维护督导、经理 财务会计工作组 会计助理 /会计师 /审计员 /财务分析 /