使用平衡计分卡描绘企业的HR战略地图

1使用平衡计分卡描绘企业的HR战略地图苗祥波上海人才有限公司2002年11月成事在人Talent makes the real difference2自我介绍-苗祥波目前：上海人才(Talent Shanghai)有限公司咨询经理此前：罗兰贝格(Roland Berger Strategy Consultants)国际管理咨询公司咨询顾问再前：法国育碧电脑软件公司(Ubi Soft Entertainment)中国区人力资源经理最初：翰威特咨询公司(Hewitt Associates)咨询顾问23上海人才公司的咨询顾问是战略性人力资源管理方面的专家明确公司的战略方向组织结构审计人力资源管理现状调查员工满意度调查部门结构确定部门功能定义部门业绩指标确定业务流程与部门结构协调岗位存在意义明确岗位职责定义岗位设置建议岗位业绩指标明确汇报关系明确资质模型设计资质与业绩管理相连资质与培训相连资质与招聘相连资质与职业发展相连 BSC分解公司战略目标确定部门KPI 360度行为评估业绩结果与薪酬相连明确工作目标和资质发展目标薪酬原则明确岗位评估薪酬制度设计薪酬与业绩挂钩薪酬与激励体系挂钩招聘需求招聘流程设计招聘岗位资质确定面试技巧培训高级人才推荐培训需求诊断培训流程明确培训结果评估晋升标准确定职业发展阶梯规划战略/组织/人力资源审计部门职能定义岗位分析核心资质模型设计1 2 3 4业绩管理体系设计薪酬体系设计招聘体系设计培训/发展体系设计5 6 7 84上海人才公司的咨询顾问是企业与员工业绩管理方面的专家企业在业绩管理方面的典型问题上海人才公司的解决方法可预计的项目结果首先明确公司的愿景与战略通过互动式培训(Workshop)的方式与公司的管理人员一起明确每个部门的职能使用平衡计分卡(Balanced Scorecard)方法明确公司、部门和岗位业绩指标建立员工业绩与薪酬之间的联系提供培训，使管理人员掌握激励型的业绩管理方法分清工作结果目标和资质(Competency)发展目标，并对目标进行清晰的定义企业战略更加明确公司高层、中层和基层都有明确的与企业战略方向相一致的业绩目标消除管理人员和员工对业绩管理的抵触心理员工受到激励员工资质得以提高，个人业绩得以提升，企业的总体业绩得到提升公司业绩与部门和个人业绩的没有联系员工的业绩没有在薪酬上得到体现管理人员热衷于机械的表格化管理，忽略了与员工的沟通以及对员工的激励业绩考核指标设置不合理指标无法量化，或者评分标准模糊业绩管理仅限于简单的业绩考核、打分35平衡计分卡之父中国之行：2003年3月18日北京、3月20日上海与Robert Kaplan:Achieving Breakthrough Performance in Challenging Economic Times在充满挑战的时期获得突破性的出色业绩携手推出平衡计分卡简介47平衡计分卡是一种有效的企业业绩衡量工具公司愿景和战略公司愿景和战略客户维度客户维度内部流程维度内部流程维度我们要在哪些方面练好“内功”？财务维度财务维度如何满足股东的要求？学习与发展维度学习与发展维度如何满足顾客的要求？我们能否保持活力，不断创新和提升？8平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标，以及长期驱动因素与短期驱动因素过去将来财务流程客户发展发展(长期)客户(外部)财务(短期)流程(内部)59利润利润运作成本运作成本销售销售财务客户数量客户数量客户层次客户层次客户满意客户满意客户流程优化流程优化部门协调部门协调回应速度回应速度内部管理员工建议员工士气,能力员工士气员工学习和发展平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响10平衡计分卡是一种有效的战略执行工具分解目标行动计划行动之间的关联领先指标滞后指标衡量标准客户目标学习与发展目标财务目标我们希望成为什么样的企业如何成为那样的企业自上至下的方式因果关系愿景战略战略目标流程目标611案例：美孚石油公司美国市场与炼油事业部相对盈利水平：1990-199856%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10利润率高出行业平均水平：%利润率低于行业平均水平：%行业平均水平#4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #195 96 97 9890 91 92 93 94-60-50制定新战略引进平衡计分卡工具人力资源战略地图713问题：HR工作的核心是什么？做企业的内部顾问（身份定位），帮助直线经理提高人力资源管理的意识与技能（具体工作），从而创造能够促进个人、团队和公司整体业绩提升的工作环境（达到效果）（个人观点，仅供参考）14战略伙伴你能回答这些来自CEO的问题吗?我们评估高层员工应该基于什么?我们应该怎样构架组织?如果你能改变公司的3件事，会是哪些?我如何能做到让HR人士更多参与解决业务上的问题?我们如何做，能保证公司10年内有出色的管理人员?815HR与CEO所关注的焦点的分歧HR关注的焦点CEO关注的焦点领导力提升薪酬和奖励构架组织结构设计持续学习利益成本控制多样性内部沟通有效招聘销售额增长客户关系竞争情况分析战略计划(1-3 年.)利润支出控制新产品开发供货商关系16战略的层次目标集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购等竞争战略功能战略如何去做集团战略远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力917战略是一种假设战略是对各种矛盾力量的平衡战略是一种独特的客户价值诉求战略是与价值诉求相一致的一系列行动战略的实施需要“软性”和“硬性”基础的支持战略是一系列相互兼容的主题理解战略制定的前提能够帮助我们更好地分解和描述战略客户客户内部流程内部流程学习与发展学习与发展财务财务前提平衡计分卡战略地图18关键成功因素成本优势创新人员的良好组合质量新技术销售管理品牌形象售后服务1019公司成长公司收益率提高股东价值提升财务角度客户角度内部管理角度学习与发展角度客户满意度提升市场占有率增加服务速度提高员工资质提高激励企业文化建设团队建设领导力培养创新客户管理企业的战略地图举例成本领先20人力资本增值员工效率提升股东价值提升财务角度客户角度内部管理角度学习与发展角度员工资质提高激励企业文化建设团队建设领导力培养人力资源的战略地图举例业务知识人力资源技能人力资源制度人力资源管理氛围战略技能提升领导力提升企业文化改善员工满意度提高1121人力资源战略的执行（1）战略沟通/企业文化领导力培养战略性资质(Competency)发展战略清晰度调查企业文化认同度调查正式的与非正式的沟通渠道内部导师制度战略沟通变革管理业绩导向内部提拔数量领导力培训小时数下对上的评估反馈培养管理者的远见培养使命感培养管理者对战略的责任感培养管理者的领导能力领导力培养继任计划公司治理战略管理培训小时数资质级别的提升内部招聘岗位轮换不断的培训招聘与选拔培训与发展工作设计衡量方式举例成功做法举例人力资源工作/职能22人力资源战略的执行（2）创造协同效应激励员工对公司知识管理系