预算管理培训课件

全面预算管理培训 本次培训的安排 第一讲：为什么要建立全面预算管理体系（半天） 第二讲：建立什么样的全面预算管理体系（半天） 第三讲：如何制定预算（一天） 第一讲：为什么要建立全面预算管理体系 一、全面预算的演变 二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系 三、中国企业全面预算管理中常见问题分析 四、如何有效实施全面预算管理 五、信息化环境下财务人员的角色定位与工作重点 引言 凡事预则立，不预则废 韩愈 现代管理实践中，市场瞬息万变，企业管理者如果不能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，则关乎企业 立废存亡 一、全面预算演变的历史 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。 50年代后 从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。 50年代 企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核 20世纪 20年代 在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。 杜邦成长案例 杜邦公司成立于 1802年。一个制造火药的小作坊起家 ， 靠火药的生产而不断发展壮大 20世纪初涉足石油化工领域， 20年代大举进入， 60年代末期开始生产化工建筑用材， 70-80年代进军精细化工和医药领域，90年代又开始进入生物科学领域。目前，杜邦公司已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。杜邦在财富 500家美国最大的工业 /服务公司排行榜上名列第 70位。 总收入 ： 2001年总收入为 247亿美元 。 净收入 ： 43亿美元。 雇员 ： 79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。 全球分布 ： 在全世界遍布 70个国家开展业务，有 135个生产和加工设施 。 科研机构 ： 在美国有 40多个研发及客户服务实验室，在 11个国家有超过 35个的实验室。 19 20世纪杜邦公司的成长 “执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下 建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。管理职能分工 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案 公司规模不大，直到 1902年合资时才 2，400万美元； 经营产品比较单一，基本上是火药； 公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越； 市场变化不甚复杂。 20世纪初集团式经营 19世纪， “凯撒型经营管理” 亨利、尤金 市场需求的变化改变商品生产 按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。 20世纪中后期事业部式经营 杜邦公司的成功因素 作为一个世界性的跨国公司，它之所以能够保持 200年经久不衰，其根本原因有三条： 一是适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立 200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。 二是始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。 三是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。 通用汽车公司现代预算管理思想的雏形 1920年，通用汽车公司（ General Motors, GM） 成为杜邦公司的子公司后， Pierre du Pont,Donaldson Brown和 Alfred Sloan又在 20年代早期在 GM进行了管理控制系统的革新。实际上，多数现代企业的组织形式和报告评价体系都是从 GM演进过来的。 GM的目标是着眼于整个商业周期获取满意的 ROI， 而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。我们可以从中看出现代行为管理思想的缩影。Donaldson Brown独创性地设计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的 80）的条件下，来决定能达到期望 ROI水平的目标价格，这套定价模式使高层管理的财务策略与部门的短期营业计划保持紧密的沟通和连动。 五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全 从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。 预算功能 计划 协调 控制 评价 激励 全面预算内容逐渐形成 长期战略规划 销售预算 资本预算 生产预算 期末存货预算 销售及管理费用预算 直接人工预算 制造费用预算 直接材料预算 当期实施方案 现金预算 产品成本预算 预算损益表 预算资产负债表 业务预算 财务预算 资本预算 预算现金流量表 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 全面预算已经成为管理控制的核心方法 全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 著名管理学家戴维 奥利 80年代对美国 400家大型公司应用全面预算管理的统计 行业 预算应用比例 商业银行 98 各种金融、财务机构 93 各种服务机构 100 医疗机构 100 人寿保险公司 96 大型生产制造公司 100 中型生产制造公司 98 商贸公司 97 交通运输企业 94 公共事业公司 96 其他 83 我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。 随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。 政府推动进行 2000年 9月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范 (试行 )明确提出企业应建立全面预算管理制度； 2001年 4月，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度； 2002年 4月，财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 2001年对 58家国有大中型企业的调查 预算管理的内容和企业比例 预算管理内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例 利润预算 100 100 100 100 71 93 生产成本预算 100 89 67 57 59 管理费用预算 100 100 100 89 86 96 财务费用预算 82 89 100 74 29 79 销售量预算 55 89 67 74 14 67 资本性支出预算 64 78 33 47 43 59 存货预算 73 67 47 50 应收账款预算 55 67 67 47 0 48 现金预算 55 39 33 21 29 36 应付账款预算 45 28 0 32 0 28 我国民营企业的预算管理的实行 民营企业生来就是在市场竞争中生存发展的。 市场、客户主导。以预算管理的方式，分配资源、协调行动，满足市场与客户的要求 成本领先战略。以预算管理的方式，加强控制，降低成本。 满足我国民营企业的生命周期。多数民营企业形成相对稳定的竞争能力后，进入到第二次创业、第三次创业阶段，从管理要效益，加强内部管理控制体系的建设。 集团公司全面预算管理的必要性 集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。 企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。 现代企业为什么需要全面预算管理 为 战略规划作进一步的安排，为 企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图 ， 协调企业各部门的工作 ， 控制的工具 ，考核的标准 正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。但实行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实施。 预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排 细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。 思考与讨论 横店集团现在处于哪个发展阶段？ 从杜邦公司的成长，对横店有什么启示？ 现代企业为什么需要全面预算管理？ 您认为横店集团现阶段是否应该推行全面预算管理体系？ 二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系 公司计划 公司战略 只有一个 范围，性质，目标 选择主业 业务战略 每种业务一个 产品 市场 竞争优势的来源 职能战略 为每个重要职位设立战略 理财 ,市场 ,人力资源 厎 业务计划 财务计划 预算 公司计划 公司战略范围，性质，目标选择主业业务战略每种业务一个市场竞争优势的来源职能战略为每个重要职位设立战略理财 市场 人力资源 厎预 算 考核 激励 全面预算与战略的关系先想战略，再作预算 战略规划主要在指公司将来的发展方向及预期的营运结果，具体的说，即确定中、长期的企业目标。而战略规划的落实则需依赖适当的组织结构来运作，必要时必须进行部门新设或裁并，重新人力配置及权责划分。只有建立利润导向、权责明确、奖惩合理的管理绩效，才能企业配合经营策略的实现 。 预算与战略规划的区别 预算是战略规划的一个组成部分， 预算过程也涉及较多方面 战略规划基本上是由产品系列或其他项目组成 预算是由责任中心制定， 全面预算服务于战略规划 全面预算起始于公司最高层的战略规划 战略规划寓意着财力的投入 财务预算必须以战略规划为起点 . 全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程 . 全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算 ， 如销售预测 ,产量预测 ， 费用预测等 。 全面预算管理与计划管理 战 略规划所制订的中 、 长期的目标必须转化为短期 （ 年度 ） 的目标 ， 才能够分期执行及考核 。 目标管理即根据公司的 （ 年度 ） 总目标 ， 由上而下 ， 再由下而上的建立其特定的工作目标 ， 形成一个环环相扣的目标体系 ， 并且自行负责计划 、 执行 、 追踪 、 考核的管理方式 。 战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实 ， 并发挥中 、 长期目标与短期目标整合的效益 。 预算制度对资金 、 人员及设备等资源做有效的支配 ， 着重控制功能；目标管理则着重计划功能 ， 系对未来的年度工作结果做有计划之安排 。 换言之 ， 目标是向前冲 （ 攻 ） ， 预算是采煞车 （ 守 ） ，两者必须相辅相成 ， 企业才能健全发展 。 因此 ， 目标管理与预算制度的结合运用主要是：根据预算建立目标 ， 透过预算之控制 ，协助目标之达成 。 预算不只是企业的数据库 ， 更是财务性目标设定的基准 ， 这将使绩效指针更具挑战性 。 为什么要做计划 计划管理是的本质是目标管理 计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。 我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。 有效地计划是一切成功的首要条件 通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心； 由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。 功能 作用 管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用 明确方向 明确目标 明确路径 明确执行方法 明确责任 明确衡量方法 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和价值 预算与计划的区别 计划只是一种预测工具 预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起 全面预算管理与考核 当 企业中人人都为达成个人、部门、公司的目标而努力，公司要公平的衡量每个人的绩效，且适时、适当的给予奖励，确保企业的向心力与永续经营，以营造企业及员工的双赢环境。因此，如何建立公平合理、论功行赏的绩效考核制度，成为企业关键成功因素 预算管理在企业管理控制体系中起到关键作用 预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险 预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾 预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制 促使企业的各级经理提前制定计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。 制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程 使高管全盘考虑企业整个价值链，明确和协调各部门，避免相互推诿，调动企业各部门的积极性 促成企业长期目标的最终实现 为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制 对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作 三、全面预算管理中常见问题 轻视预算的观念 预算的制定 预算的执行与监控 轻视预算的观念 轻视预算的观念 认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段 对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状 况进行细化 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据 认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可 能使预算流于形式 认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本 部门的运营效率 预算制订 预算制订 各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门 经过努力可以达到的目标 各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突 预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案， 无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长 预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配 预算执行监控 预算执行监控 各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况 预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用 缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性 ，部门绩效考核缺乏基础和比较对象 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起 目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的依据 战略 计划 预算 绩效 考核 预算是链接战略与绩效考核的桥梁！ 信息 反馈 预算 考评 预算 执行 确定落实 控制实施 预算 编制 符合要求 证保 下达执行 达成 推动实现 激励优化 比较分析 总结改进 奖惩 兑现 预算 调整 目标 确定 预算管理是一个循环！ 横店集团预算管理中存在的具体问题 预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展 预算编制过程中沟通协调不够 预算编制的内容不全面，仍停留在业务预算层面 预算的监控职能薄弱，预算执行质量和控制效果较差 以预算为基础的考评未能落到实处，难以发挥预算的控制力 预算目标制定标杆考虑外部市场因素较少，缺乏相对的先进性 预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展 目标体系 构建的原则 效益与规模兼顾 短期利益与长期发展能力均衡 内部效率和外部市场开拓的并重 过程与结果的结合 目前只有“利润”目标，没有“销售收入”等规模指标 “利润”是短期指标，没有与集团长远战略相适应的长期指标 缺乏市场占有率等外部市场指标 只有结果性指标“利润”，没有过程性指标 目前集团的预算目标只有 “利润” ，缺乏规模性指标、长期发展性指标、外部市场性指标和过程性指标，预算目标过于单一，不利于集团的长期发展。 预算目标制定的标杆主要以内部标准为主，较少考虑外部市场因素，不具有相对的先进性 目前集团确定预算目标主要在上年基础上浮动一定比例，较少考虑外部市场因素 预算目标 制定的标杆 内部标准 以企业内部的过去实际和未来的挖潜预期为标准，偏重于客观实际，容易包容自身的某些既定不合理性。 外部标准 由市场整体而不是由某一企业决定的标准，如资本市场平均报酬率、行业平均数、行业先进平均数，它偏向于市场的一般要求，具有相对的先进性 目前横店集团的预算编制内容尚不全面，主要为业务预算 全面预算管理内容 总部 东磁 康裕 家园 好乐多 旅业 进出口 商贸城建设公司得邦公司得邦化学得邦照明贸易公司 新纳 针织 电声 给排水金华投资花木公司文化传媒影视娱乐文教系统 医院利润预算 销售预算 生产成本预算 存货预算 销售费用预算 管理费用预算 财务费用预算 应收账款预算 现金预算 资本预算预计资产负债表预计损益表预计现金流量表 预算核心预算以销售预算为核心预算以成本预算为核心预算以利润预算为核心 预算以现金预算为核心预算以资本预算为核心横店集团全面预算管理情况调查表从上表可以看出，除了几家大的子公司，其他的子公司业务预算也不全面，仅有利润预算，很多公司的收入和成本预算也没有制定，核心是“利润”预算，而不注重过程预算 资料来源：员工调查 预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前集团总部与子公司的沟通不够 在预算编制过程中，应该采用上下结合不断沟通协调的方式，这样既有利于上级目标在下级的落实，也有利于充分发挥下属企业的主观能动性，提高预算编制的效率 目前的预算目标制定过程 总部经发委根据总部要求确定各子公司预算目标 双方商定最后的预算目标 签订生产经营承包责任书 目前的预算目标制定过程中只有几家大的子公司预算制定过程中总部与下面进行几次反复的沟通最后确定下来。其他的公司仅是很简单的就利润指标讨价还价，有的公司目标修改后预算原稿也未作正式修改。 “我们这里总部没有专门派人下来与我们沟通协商，最后我们在仓促中做出的预算也就是应付一下总部。” 预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对上级管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验。 子公司自报其预算目标 资料来源：员工访谈 预算的监控薄弱，预算执行情况的信息反馈滞后 内部审计的 预算监控 1.对全面预算的执行情况进行日常监督； 2.对预算委员会和预算工作组就预算执行、预算仲裁和预算调整中的重大事项或有关特定问题，接受预算委员会委托组织调查； 3.对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。 4.对预算监控系统的质量和有效性进行评估。 财务的预算监控 目前内部审计没有参与预算的监控！ 预 算 监 控 对于预算执行情况的反馈是一个季度一次，反馈滞后，不能做到随时反馈 对于预算执行情况的反馈滞后与目前未能建立信息系统平台也有很大关系 预算考评尚未落实到位，难以发挥预算的控制力 预算考评 的作用 激励 沟通 控制 通过预算考评，使被考评人看到差距，明确今后的目标，调动其积极性、主动性和创造性 规范化的预算考评，可使上级正确了解下属的能力和对企业的贡献，使人事管理科学化 使被考评人明确改进工作的方向，有利于推动企业总目标的实现 总部费用预算考评 目前在总部刚刚推行，总部的费用预算没有实行预算考评 对子公司经营者的考评 以“利润”为目标进行考评，并将“利润”作为发放员工工资总额的依据。 对子公司员工的考评 东磁等几家大的子公司对员工实行预算考评，其他的子公司未实行预算考评 全面预算管理体系不健全的主要原因在于集团对预算的重视程度不够，预算没做到全员参与 预算是企业战略与日常生产经营的链接， 预算管理需要高层领导的高度重视 预算内容 需参与部门 销售预算 销售部门 生产预算 生产部门 存货预算 库管部门 材料预算 材料使用部门、材料采购部门 人工预算 人力资源部门 费用预算 管理部门、研发部门 现金预算、预算资产负债表、预算损益表 财务部门 预算管理不仅是财务部门的事情，需要全员参与！ 调查发现： 目前子公司中东磁、家园等企业全面预算管理领导重视程度很高，各个部门参与的程度也很大，而其他一些公司基本是将预算的任务仅落到了财务部头上。 企业实施预算管理应避免的一些错误倾向 1、避免预算过繁过细。有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。 2、避免让预算目标取代企业目标。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。可能的原因 :(1)没有恰当地掌握预算控制的。 (2)为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，与企业的总目标方法更直接的、更明确的联系，或者是企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。 3、避免因循守旧。以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。 4、避免一成不变。要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。 思考与讨论 您认为横店集团现阶段预算管理中存在什么问题 您所在企业实行预算管理可以遇到的阻力与困难会是什么？ 您认为在推行全面预算管理中应该注意什么？ 四、如何有效实施全面预算管理 1.明确全面预算管理的组织机构 预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。 2. 设置全面预算管理的程序和流程 在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括： （ 1）明