（工商管理专业论文）天津石化烯烃部绩效考核方法及其应用.pdf

中文摘要 绩效管理是企业实现目标、赢得竞争优势，执行企业战略的重要途径。实 施绩效管理不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合企 业实际的行之有效的绩效考评系统。 而绩效考评之所以特别重要，是因为它是整个系统必不可少的部分，给人力 资源管理的各个方面提供了反馈信息，并与各个部分紧密联系在一起。本文主要 研究石化企业绩效考评体系的构建与运作。设计的绩效考评体系，以岗位分析为 基础，制定了岗位绩效标准和具体的考核方案，并注重员工能力开发和绩效结果 的反馈，力图通过开发一个体现组织和员工个人共同目标的绩效考核体系，把现 代企业“以人为本”的管理思想引入人力资源管理中。 关键词：绩效考评体系石化企业人力资源管理 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa ni m p o r t a n tm e a n su s e dt om a k et h ec o m p a n y a c h i e v ei t sa i m s ，b u i l dc o m p e t i t i v ee d g e ，a n de x e c u t es t r a t e g y t ob u i l da p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sf a ra w a yf r o map i e c eo fc a k e ，i ti s as y s t e m e n g i n e e r i n g a l lc o r p o r a t i o n sm u s ts e tu pv a l i dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m s ， w h i c ha r es u i t a b l ef o rt h e m t h er e a s o nw h yp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sv e r yi m p o r t a n ti st h a ti tp r o v i d e s f e e d b a c ki n f o r m a t i o nf o re v e r ya s p e c to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i ti st h e e s s e n t i a lp o i n to ft h ew h o l es y s t e ma n dl i n k st i g h t l yw i t ho t h e ra s p e c t s t h i st h e s i s m a i n l ys t u d i e sh o wt oe s t a b l i s ha n do p e r a t et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f t h ep e t r o c h e m i c a lw o r k s o nab a s i so ft h ej o ba n a l y s i s ，t h ep a p e rh a sa d v a n c e dt h e p e r f o r m a n c es t a n d a r da n d c o n c r e t ee v a l u a t i o ns c h e m e t h es y s t e mi se s t a b li s h e d a n dl a y ss t r e s so nt h ed e v e l o p m e n to fe m p l o y e et a l e n ta n dt h ef e e d b a c ko ft h e e v a l u a t i o nr e s u l t t h em a i np u r p o s eo ft h i sp a p e ri st oe s t a b l i s has c i e n t i f i ca n d p r a c t i c a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mw h i c hr e f l e c t st h eb i l a t e r a lt a r g e to f c o m p a n ya n dt h ee m p l o y e e ，t h e p e o p l eo r i e n t e d ”a d m i n i s t r a t i o nt h o u g h tc o u l db e i n t r o d u c e di n t ot h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，p e t r o c h e m i c a lw o r k s ，h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究 成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过 的研究成果，也不包含为获得墨鲞盘堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 粼一魏乏铲蝴期：加7 钏刖日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤盗盘堂有关保留、使用学位论文的规定。特授 权苤盗盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用 影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门 或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： i n导师签名： 多任量 签字日期：p 驴6 年f 1 ，月“日签字日期：2 6 年12 月l 亨日 第一章绪论 第一章绪论 人力资源被称为第一资源，“得人才者得天下”。人类社会正步入知识经 济时代，知识经济的发展取决于智力资源的占有，而人力资源是智力资源的载 体，因此人力资源是知识经济的命脉。世界各国为抢占经济和科技制高点，一 方面在世界范围内展开了激烈的人力资源争夺战，另一方面在国内大力实施资 源开发战略。人力资源开发战略的核心是“以人为本”。 1 。1 论文研究的背景和目的 绩效考评是企业人力资源管理中各项职能的核心，它贯穿于企业员工的薪 酬与激励、定岗与培i ) j i 、职业发展与规划等各个环节旧1 。随着时代与社会的进 步，企业员工追求的层次正朝着自身价值实现的方向发展，他们越来越希望自 己被认可、被重视、被公平对待，因此要求绩效考评指标是现实与合理的，考 评的方法是系统与科学的，考评结果是准确与公正的。 石油化工企业作为一个知识密集型、技术密集型、资金密集型、风险密集 型的特大型企业，是否具备有效的员工绩效考评体系，其人力资源如何充分开 发利用，不仅关系到企业的经济效益，而且关系到社会的稳定。 不言而喻，研究石化企业的绩效考评体系是十分重要的。如何对员工进行 绩效考评以及绩效考评结果的公正性将直接影响到员工自身感受与能动性，影 响到队伍积极性的调动与战斗力的有效发挥，也将影响到竞争条件下石化企业 的生存与发展。同时该课题的研究对加强石化企业人力资源开发与管理，提高 石化企业整体管理水平等方面也具有积极的意义。 通过研究，本文力求较全面、客观地建立石化企业的绩效考评体系与运作 模式，为石化企业更快更好的改革发展积聚力量。 1 2 论文研究的方法 本文拟采用参阅技术文献、咨询专家、与同行切磋探讨的方法进行探索。 通过文献参考和调查研究，借鉴先进企业管理和改革经验，充分分析本企业现 状，建立一套切实可行的绩效考评方案，并在应用中进一步丰富和完善。 1 3 本文结构 第一章绪论 本文坚持系统思考的原则，采用以下研究路线： ( 一) 第一章绪论。主要介绍本文的选题背景和目的，勾勒出本文的框 架。 ( 二) 第二章绩效管理理论基础。主要介绍绩效考评的概念、目的作用、 设计原以及绩效考评的内容、标准、方法和程序。 ( 三) 第三章天津石化烯烃部现状分析。主要介绍石化企业背景、烯烃 部现状、以及天津石化烯烃部组织结构调整和薪酬制度改革情况。 ( 四) 第四章天津石化烯烃部全员绩效考评体系设计及实施。设计全员 绩效考评体系方案，建立绩效考评实施框架。 ( 五) 第五章结论。指出本文在国企改革和发展中的通用意义。 2 第二章绩效考评的理论基础 第二章绩效考评的理论基础 2 1 绩效考评的概念 绩效考评是建立在心理学、组织行为学和管理科学等理论基础上的管理技术 和管理活动，它通过对人类需求、动机的分析研究和激励理论( 手段) 的运用，通 过组织的正式制度和活动来引导和规范员工行为，最终实现组织目标1 4 1 。 所谓绩效考评，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上 的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程15 | 。在企业和非营利组织的管 理实践中，绩效考评作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的一种 管理手段，每一个组织都在事实，卜进行着绩效考评。不管他们是否有意识地提高 了自身的绩效考评水平，他们都在设法比较合理地衡量各个员工的绩效。 2 2 绩效考评的目的和作用 2 2 1 绩效考评的目的 绩效考评的目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作 效率和经营效益【6 1 。 2 2 2 绩效考评的作用 实施绩效考评可以说是人力资源管理领域最棘于的任务，它繁琐耗时，考评 体系的科学性、合理性、实用性要求高，似乎总也难以完善，稍有不慎，可能还 会影响组织“稳定”的局面。但是，绩效考评是种正式的员工评估制度，是对激 励理论和激励技术的应用，是激励员t 、振奋士气的重要工具和手段。它是通过 系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管 理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调 整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。除此之外，绩效考评还可以让 员下们明白自己在企业的真实表现( 企业对员工的评价) 和企业对员工的期望， 并且能够为员工的晋升和降职提供有力的参考依据。具体而言，绩效考评主要有 以下几方面的作用1 7 1 ： 第二章绩效考评的理论基础 ( 一) 为改进企业的人事政策提供依据 通过绩效考评，管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信 息，通过对这些信息的整理和分析，可以使企业较准确地估计和预测人力资源的 状况，从而为企业调整和改进招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系 列政策提供有效的依据。 ( 二) 为员工改进现有的绩效提供帮助 绝大部分员工都希望自己在工作中有所发展。但是仅仅有目标，而没有引导， 经常会让员工不知所措。绩效考评如同导航器，能让员工清楚自己需改进的地方， 指明员工改进绩效的方向。 ( 三) 为报酬管理提供依据 无论判定一个员工是否胜任工作，工作是高效还是低效，都是基于绩效考评 所获得的信息。这个信息不仅能对员工的绩效进行纵向的比较，也可与同类工作 员工的绩效进行横向的比较，这就为员工薪酬调整、奖金发放提供了重要的依据。 ( 四) 为培训工作提供方向 绩效考评可以说是一种诊断手段，通过科学、公正、积极可靠的评价，发现 员工的长处与不足，这不但可以发现和找出培训的需要，据此制定培训措施和计 划，还可以检验培训的结果。 ( 五) 为员工的职务调整提供依据 员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗。绩效考评的结果会客观地对 员工是否适合该岗位作出较为准确的判断。基于这种判断而进行的职务调整，往 往更易让员工本人或其他员工接受和认同。 ( 六) 为上下级问的正式沟通提供了机会 考评结果的反馈是绩效考评中的一个重要环节，是绩效考评人与被考评人面 对面地对考评结果进行讨论，并指出被考评人的优点、缺点和需要改进的地方的 一种双向交流，这就为上下级之间创造了一个正式的沟通机会。通过这种沟通， 管理者可以及时了解员工的实际工作状况及影响绩效深层次的原因，员丁也可以 了解到管理者的管理思路，从而促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了 管理的穿透力和工作效率。 2 3 绩效考评的设计原则 绩效考评是企业有序进行的一项管理活动和管理制度，所以开展这项工作必 须遵守一定的原则i 引。 4 第二章 绩效考评的理论基础 ( 一) 公正性原则 客观公正是确定和推行绩效考评制度的前提。要做到客观公正必须：( 1 ) 依 据工作分析，建立科学适用的考评指标体系和标准，以标准尺度做出公正恰当的 评价；( 2 ) 考评量表要科学严密，又要适合本企业的自身特点；( 3 ) 考评人员应 具代表性：( 4 ) 考评标准、程序、过程和对考评责任者的规定要透明、公开。 ( 二) 规范性原则 绩效考评的科学性来自于考评的规范性、严密性。绩效考评的规范性包括： ( 1 ) 制度规范。绩效考评必须遵循严格的规章制度，按照规范标准，有组织、 有领导地开展这项工作；( 2 ) 量表规范。考评量表设计要科学、合理，且具有相 对稳定性、统一性，不可随意变化：( 3 ) 程序规范。要有既定的严格考评程序， 以保证考评的严密性、公正性和考评结果的准确性。 ( 三三) 绩效性原则 绩效考评的目的是改进工作和提高工作效率，因此在绩效考评时必须重视员 工的工作成绩，不可将与工作无关的因素带入考评工作。 ( 四) 时效性原则 绩效考评是对考核期内的所有结果形成的综合评价，这就要求绩效数据与考 核时段相吻合。 ( 五) 实用性原则 要根据考评目的来设计测评工具。同时，所设计的考评方案应适应不同行业、 不同部门、不同岗位人员素质的特点和要求。 ( 六) 反馈原则 考评的结果( 评语) 必须反馈给被考评者本人，否则起不到考评的教育、引导、 沟通作用。 2 4 绩效考评的内容 虽然绩效考评可能出于不同目的，考评因素也各有侧重，但绩效考评主要包 括以下面四个方面的内容一j 。 ( 一) 工作业绩是考评内容的重中之重。说到底，员工的能力、态度、适应 性等都足为创造工作业绩服务的，而且也是需要用业绩来检验的。工作业绩包括 三个方面： ( 1 ) 工作效率( 事情做对，方法有效) ，它包括：组织效率：员工在工作中 对出现的规范性和非规范性的问题表现出的判断能力、决策能力和领导( 执行) 能 第二章绩效考评的理论基础 力：管理效率：指员工的工作方法、工作作风以及正确处理人际关系( 组织协 能) 的能力：机械效率：是指员工为完成本职工作所必需的技术技能和专业知 识。 ( 2 ) 工作任务，包括工作数量和工作质量。 ( 3 ) 工作效益，包括经济效益、社会效益和时间效益。 ( 二) 工作态度。两个工作技能、工作能力和工作内容相近的员工，他们的 工作业绩可能大不相同，原因是内在的心理动力工作态度不同。 ( 三) 工作能力。绩效考评应将员工工作能力作为考评的重要内容。工作能 力一般分为常识和专业知识、工作技能和技巧、工作经验、体力四部分。 ( 四) 品行、个性。这也是业绩能否得以最大实现的因素之一。品行是指个 人素质、品德，是胜任职务( 岗位) 的基本要求，品行不端不但不能保证绩效，极 可能还会坏事，无论是东方还是西方都把品行放在首位。个性则决定了适应性， 把握员工个性能真正做到“因人而异”，让员工的聪明才智充分发挥。 2 5 绩效考评的标准 绩效考评标准体系包括考评业绩标准( 业绩项目内容、要求或指标等) 和评分 标准( 权重、分值等) 。考评标准根据工作内容、性质和考评目的的不同应有区别。 如一般日常考评以业绩为主，年度考评应作综合全面的考评。 确定考评的标准是一个复杂的过程。在现代企业中，考评标准的制定一般根 据具体的职务说明书和工作说明书而展开。 常用的考评标准有以下几类： ( 一) 分段式标准。即将每个要素分为若干个等级，然后将指派给要素的分 数( 己赋以权重) 分为相应的等级，再将每个等级的分值分布若干个小档( 幅度) 。 ( 二) 评语式标准。就是运用文字描述每个要素的不同等级。评语式标准大 体可以归纳为积分评语标准和期望评语标准。 ( 1 ) 积分评语标准。是将要素分解为若干个子要素( 也可称小指标) ，给每个 子要素指派独立的分数，各子要素相加就是对该要素的评价。 ( 2 ) 期望评语标准。即指根据岗位职责的最佳要求，将要素分为若干等级， 每一个等级制订相应的评语。 ( 三) 目标管理标准，是以口标管理为基准的考评标准，由员工直接参加目 标和考评标准的制定，以目标达成程度来考评评定。是一种常用的比较客观的考 评标准。 6 第二章绩效考评的理论基础 此外，考评标准的种类还有量表式标准、对比式标准、隶属度标准、行为特 征标准、工作模拟标准等。 2 6 绩效考评的方法 绩效考核方法很多，资料介绍的绩效考评方法有十多种，但不外乎直接描述式 和间接描述式两大类。直接描述式比较适合考核成型的工作，即可见性强、事件 感强的工作。间接描述式比较适合于考核非成型工作，即可见性和事件性都不强 的工作。在实际应用中，企业往往根据自身特点和目的的不同，选择某一种或将 几种方法加以结合，以求考评方法的适用性和科学性。下面分别介绍几种常用的 绩效考核方法： ( 一) 3 6 0 度绩效考评法 “3 6 0 度考绩”在一些企业中首先是作为改善考绩质量的尝试措施试行的。由 于此方法扩大了参与考绩的人数与类型，易于使各类考绩者优势互补，结论公正 而全面，因此，目前不但在国外大公司中迅速普及，且已传入我国的企业中来。 3 6 0 度绩效考评，指基于经理、客户、合作者和供应商等管理信息端口的收集信 息、提供反馈并评估绩效的方法。在中国的企事业单位或组织中，3 6 0 度绩效考 评更多地理解为从领导、同事、自我和群众( 或服务对象) 等管理信息角度进行评 分的方法i j 。 ( - - ) 绩效伙伴评估法 绩效伙伴评估法是以绩效合约的方式使直线经理与职员，或企业经营者与中 层管理者及其他角色之间确立工作中的伙伴关系，并通过签订绩效合约，明确未 来一段时期内需要完成的工作目标、任务数量、绩效评估标准，以及行动计划和 操作规则等信息，一段时间后，对合约中所规定的该段时期内完成绩效的结果进 行评估的方法。采用绩效伙伴评估法进行绩效评估，不仅建立起可以评估的绩效 范围和标准，而且建立起共同努力的方向和路径。建立绩效伙伴的第一步是磋商 和建立个人绩效合约，个人绩效合约的内容有绩效的主要范围、对工作目标的需 求状况、工作内容或项目的重要性及其在未来评估阶段的权重、完成预定目标或 项目存在哪些具体的潜在障碍、预期需要完成的任务或目标、哪些指标可以用来 显示或评价任务或目标的完成情况及质量，以及为完成这些目标或任务需要采取 哪些具体的行动计划【1 1 1 。 ( 三) 等差量表法 该方法主要列举出一些绩效构成要素及跨越范围很宽的工作绩效等级，在进 7 第二章绩效考评的理论基础 行考评时，针对被考评对象，从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分 数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评 价结果。 ( 四) 关键事件法 考评人在平时注意收集被考评人的“关键事件”。“关键事件”是指被考评人的 优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理 和分析，形成被考评人的绩效评价结果。 ( 五) 排序法 按照员工完成绩效的质量向上排名的一种考评方法。在操作中主要使用配比 法来排序，即甲与乙比较，甲与丙比较，甲与丁比较，如此类推，最后根据比较 结果进行排序，配比次数为i 2 n ( n 1 ) ，n 代表人数。 ( 六) 加( 减) 分法 加( 减) 分法即先对每项工作确定考核标准，再根据标准衡量考核对象工作的 具体情况，视其工作情况与所规定标准之间的差距，再根据规定的加( 减) 分标准 相应加( 减) 分，然后汇总加( 减) 分的数量。 ( 七) 公式法 公式法是在制定各类工作量定额标准的基础上，结合企业人员的实际情况， 将考核内容分为工作的数量、质量、工作效率和经济效率4 个主要部分，利用考 核期内的统计数据对企业人员的任务完成考核分值进行计算，通常采用各单项分 值求和法。 ( 八) 定量法 定量法是在选定考核指标体系的基础上，引入了模糊数学的隶属概念，把绩 效评语定量化。基本步骤如下： ( 1 ) 指标分解 为了能充分反映绩效的整体情况，按考核内容分解为若干项指标，每项指标 根据其重要程度赋于不同的权重。 ( 2 ) 制定指标等级 为了体现同一指标内工作绩效在完成质量、达到的标准或级别等之间的差 别，以及标准选择的唯一性，将考核指标分为若干等级。 ( 3 ) 等级定量 引入模糊数学中的隶属度概念，把考核指标达到的程度用实数表示，使考核 指标等级定量化。 ( 4 ) 计算总分值 8 第二章绩效考评的理论基础 根据考核指标的权重和指标等级的隶属度即可求出单项指标的考核分值，将 各项指标考核分值相加，得出员工工作绩效的总分值。 定量法是一种应用比较广的有实际意义的考核方法，可适用于各类企业人员 的工作绩效考核。为了使考核结果准确有效，应用时特别注意所建立的考核指标 要能真实地反映考核对象的工作绩效，指标权重和等级隶属度要符合客观要求 1 1 1 1 o ( 九) 平衡计分评估方法 平衡计分法是美国哈佛商学院罗伯特卡普兰和大卫诺顿总结出来的一种公 司绩效评估方法。平衡计分法的第一类指标由客户指标、内部指标、创新与学习 指标和财务指标构成，目的是分别解决下述问题：客户怎样看我们? 我们必须擅 长做什么? 我们能否继续提高生产率并为社会创造价值? 以及我们怎样满足股 东的利益或要求? 客户指标、内部指标以及创新与学习指标构成业务指标，它们 是财务指标的驱动器。每个企业对于平衡计分法的二级指标的选择都可能会不一 样，但它们遵循的基本原则是共同的，即设计指标的目的明确，能够集中反映控 制点的质量。 平衡计分法的要旨是将企业战略而不是控制放在核心位置，试图逻辑地说明 企业的绩效是如何实现的i l2 。 ( 十) 目标管理考评法 目标管理考评法是根据考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效 考评方法。主要包括两个方面的重要内容：制定一套便于衡量的工作目标；定期 讨论目标的完成情况。 目标管理法主要有以下四个实施步骤【”】： ( 1 ) 确定目标。制定组织全年的工作计划，并确定相应的组织目标：根据 组织目标，各部门领导和他们的上级共同制定该部门的目标：部f - 1 领导就本部门 目标与部门下属人员展开讨论，并根据部门目标确定部门所属人员的绩效目标。 ( 2 ) 执行计划。月标确定以后，应确定完成目标的必要步骤如何评估和对 每一步骤的责任鉴定。 ( 3 ) 工作绩效评价。对工作结果进行审查，将实际工作与预期目标加以比 较，检验是否完成了目标，将这些检查评估上作记录下来并成为绩效的评价。 ( 4 ) 提供反馈。定期召开绩效评价会议，对i q 标达成或进度进行讨论，并 研究能完成或不能完成的原因。 观察员工的表现，不管其方法设计如何详尽，如果只是做部分性、分析性的 观察，总有不周全的地方。因此，在实践工作中，许多企业都将各类绩效考评的 9 第二章绩效考评的理论基础 方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。 2 7 影响绩效考核方法选择的因素 在很多绩效考核的方法中，并不存在一种占绝对优势的考核方法，各种方法 都有优点和不足，其各自的适应性也有差异，所以，关键在于选择一种适合于自 身特点的考核方法。在实际中，企业选择何种绩效考核方法或某种组合，必须考 虑以下各因素1 1 4 j ： ( 一) 绩效考核的目标： 绩效考核的目标非常重要，它是绩效考核方法选择的决定因素。对企业来说， 不同发展阶段有不同的目标，在不同时期对员工进行考核的目的也不尽相同。根 据考核目标是侧重于管理，还是侧重于员工的个人发展，选择适当的考核方法可 以达到事半功倍的效果。例如，当绩效考核的目标是为了提供反馈信息，以改进 员工绩效时，配对比较法、排序法等强调员工只之间比较的方法就不太适用，而 关键事件法、行为尺度考核法、行为观察法则更为有效。 ( 二) 绩效考核的费用： 在选择绩效考核方法时，不得不考虑的一个要素就是成本与费用。很多方法， 比如行为尺度考核法、行为观察考核法等办法，在很多情况下都是非常的有效， 但这些方法的实施与运用都需要耗费人量的人力、物力、财力。所以，当企业财 力有限，或仪是对普通岗位的一般工作人员进行绩效考核，不宜选择过于复杂的 方法。 ( 三) 企业员工的知识层次： 在一些企业中，由于知识型员工的_ i 断增加，需要采用参与式管理并对员工 进行更多的授权。他们比从事物质生产的员工更注重追求自主性、个性化、多样 化和创新精神，更重视自己的尊严和自我价值的实现，在参与企业的各项管理工 作中，有更高的积极性。在进行绩效考核时，知识型员工的工作过程相对来说也 更难以直接监控，工作成果也难以直接衡量。不仅如此，知识型员工也更加关注 个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业选择公正、客观的绩效考核办法。 ( 四) 被考核者的类型： 被考核对象的类别也影响考核方法的选择，不同的绩效考核方法对不同类别 的员工有着不同的效果。例如，关键事件法更适合于管理人员的绩效考核，而配 对比较法则更多地用于非管理人员的绩效考核。 ( 五) 实用性： 1 0 第二章绩效考评的理论基础 满足组织需要的绩效考核工具，就是最好的。 ( 六) 工作性质： 工作性质不同，选用的考评方式有所彳i 同。 2 8 如何提高绩效考评的有效性 关于绩效评价方法有效性的问题，不少管理专家的观点十分一致，对于我们 发挥好绩效评价的作用很有帮助。在史蒂夫克尔( s t e v ek e r r ) 发表在哈佛 商业评论中的“完美”的激励计划一文中，美国公共部门和私营企业管理顾 问迭戈赫尔南德斯( d i e g oh e r n a n d e z ) 告诉我们，有效的绩效管理始于明确的 双向交流，这样能确保员工真正理解并认同公司提出的目标。此外，还需要为员 工建立多种反馈渠道，以便使他们能及时将自己工作中的任何问题告诉管理者。 不了解事实真相，管理者不可能做出明智的决策。波士顿哈佛商学院的高级讲师 斯蒂芬考夫曼( s t e p h e n p k a u f m a n ) 认为，确立合适的绩效评估标准并准确 预测员工的反应是非常困难的。如果你想了解这一标准是否会达到预期的效果， 最好的方法是与直接相关人员以及他们的直接主管交谈i ”j 。著名管理专家加 里德思勒所做的一项针对工作实践的调查，也充分说明了由雇员的直接主管人员 对雇员进行考评的考评方法是最普遍、最有效的方法。其中一个事实是“9 2 的工 作绩效评价是由雇员的直接主管人员来进行的。在7 4 的此类企业中，工作绩效 评价的结果要受到评价者的直接主管者的审刮1 6 1 。” 2 9 确定权重的方法 ( 一) 专家直观判断法 专家直观判断法是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度 的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配。 ( 二) 经验判断法 召集有经验的人员共同讨论，依据他们的工作经验来指派权值的方法。 ( - - ) 调查法 通过对指标重要程度进行问卷调查，并利用统计分析方法，以确定权重。 ( 四) 对比评分法 将考核指标中具有叮比性的指标分类，然后把同类指标一一对比而加以评 第二章绩效考评的理论基础 分，各指标的累计分值与所有指标的总分值的比就是各指标的权重。 ( 五) 排序法 由人事部门的人员、评价专家以及相关人员组成评价专家组，制定评价指标 排序表，由专家对评价对象中一级指标或二级指标对与其相应的一级指标影响程 度的大小由大到小进行排序，填入评价指标排序表中，回收并统计，然后将统计 结果反馈。如此进行两三次反复后，将回收结果进行统计，计算评价指标的权值， 予以确定l 】。 2 1 0 绩效考评的程序 绩效考评的程序如下【1 8 j ： ( 一) 绩效考评基础工作 ( 1 ) 制定工作要项。根据企业给被考核对象工作岗位制定的职责、要求， 列出有代表性的项目。 ( 2 ) 确定绩效标准。绩效标准说明工作要达到的程度，是对员工进行考核 的标准和尺度。在确定绩效标准时应做到：定量准确；标准是可以达成的：标准 是基于工作而非基于工作者；文字简洁、通俗。 图2 - 1业绩考评的循环流程图 c h a r t 2 - 1t h ec i r c l ef l o wc h a r to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 1 2 第二章绩效考评的理论基础 ( 二) 绩效考评过程 ( 1 ) 收集资料。收集与业绩标准有关的资料，使得考评过程有据可依。收 集的资料应避免引进和标准无关的信息，造成对考评工作的干扰。 ( 2 ) 设计考评的指标体系。根据被考核对象工作岗位的职责、要求，初步 选取企业认为至关重要的岗位职责作为绩效考核指标，应用考核指标体系设计方 法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系【1 9 】。 ( 3 ) 评价过程，包括考核的实施和考核结果的分析评定。依据被考评者的 工作职责对被考评者的工作业绩进行测定和记录，将收集到的资料，通过指标体 系加以综合的分析，得到综合评价的结果。 ( 三) 考评面谈讨论过程 ( 1 ) 考评面谈的准备：包括明确面谈需达到的目的，考评人决定最佳的时间、 场所、资料、计划开场、谈话及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰；被考评 人的准备：收集本考核期间与业绩有关的资料，准备好个人发展改进讨划，把 面谈期间的工作事先做好安排1 2 0 1 。 ( 2 ) 面谈过程。考评与被考评双方平等讨论的形式，使得最终达成对业绩 考评的一致看法，进而提出新的绩效水平计划。 ( 3 ) 制定绩效改进计划。在面谈取得对业绩统一的看法后，双方就工作的 弱项进行讨论，提出相应的改进计划。改进计划要求具有实际性、时间性、具体 性的特征。 ( 四) 在职辅导 在职辅导包括日常辅导和绩效改进辅导。日常的辅导主要是按需要而讨论员 工工作中的表现，而绩效改进的辅导则是有计划的行动【2 1 1 。 第三章天津石化烯烃部现状分析 第三章天津石化烯烃部现状分析 3 1 石化企业的背景介绍 石油化工是我国国民经济的支柱产业之一，在我国国民经济和社会发展中起 着其它工业不可替代的重要作用。石油化工行业分为上游、中游和下游，上游从 事的业务包括原油、天然气的勘探、开发；中游主要是油气的储存和运输；下游 则涵盖炼油、化工、天然气等流程型业务及加油站零售等产品配送、销售型业务。 石油化学工业是一个典型的过程工业系统，生产过程包含着许多复杂的物理 和化学过程，生产设施配套性强，工艺流程复杂，产业链关联度大，辐射面广。 纵向看，上、下游联系紧密，企业既是生产者又是用户供应商：横向看，竞争与 合作并存，同行业、同类产品企业既是竞争者又是合作者，在维护市场、引导消 费、培育市场上协作，在赢得顾客、提高市场占有率上竞争。石化工业生产还有 一个重要特点，就是能够综合利用各种资源开展深度加工，生产系列产品，形成 一个“产品树”。产品深度加工链也是产品的价值增值链，产品加工越深，其附加 价值增值幅度越大，资源的利用愈合理和有效。从国外发展趋势看，形成生产协 作模式、发展最终消费品是大型化工企业结构调整和经营战略的一项重要措施。 在世界范围内，石化工业己经形成信息化、集团化、集约化的发展趋势，世 界大型石油和化工企业的战略运作，是更好地发挥本企业的核心业务、专业技术、 主导产品、生产经营的优势，谋求在某些领域居世界领先地位，保持较大的市场 份额，追求和获取更高的回报1 2 2 】。 3 2 天津石化烯烃部概况 中石化天津分公司烯烃部的前身是天津联合化学有限公司暨天津1 4 万吨年 乙烯工程，是国家“八五”期间兴建的现代化石油化工企业之一。工程建设总投资 5 5 5 5 亿元人民币，座落在天津市大港区石化工业区内，占地面积l7 0 公顷，包 括近期发展用地4 2 公顷。距市中心4 2 公里，距天津港3 5 公里，有津岐、津港、 李港、港塘p i j 条公路通达厂区。工程于1 9 9 2 年5 月开工建设，1 9 9 5 年底建成投 产，1 9 9 6 年1 2 月通过国家竣工验收。2 0 0 1 年天津联化经国家批准纳入中国石油 化工集团公刮整体债转股计划中，实施了债转股4 3 亿元，联化公司变为中石化 1 4 第三章天津石化烯烃部现状分析 集团公司的全资企业，于2 0 0 2 年1 月1 日正式并入天津石化公司，更名为天津 石化公司乙烯厂。2 0 0 5 年8 月，作为上市公司中石化天津分公司的一部分，改制 上市，更名为中石化天津分公司烯烃部。 烯烃部现有在岗人员9 4 1 人，平均年龄3 4 岁，3 5 岁以下7 5 2 人，各种技术 人员4 7 2 人，其中高级职称5 1 人，中级职称15 1 人；研究生3 人，本科15 4 人， 大专2 1 2 人，中专2 7 1 人，操作工5 7 1 人。 天津石化公司烯烃部作为天津石化公司下属作业部，主要生产装置有年产1 4 万吨乙烯装置，引进美国鲁姆斯公司专利技术；6 万吨年聚乙烯装置，引进美国 联合碳化物公司的气相流化床生产专利技术；4 万吨年聚丙烯装置，引进意大利 海蒙特公司本体一气相组合技术；2 2 万吨年环氧乙烷4 1 8 万吨年乙二醇装置， 采用荷兰壳牌公司专利技术。国内配套6 0 0 0 立方米d , 时制氧装置两套，以及配 套的水、电、气公用工程项目。 2 0 0 1 年投资3 6 亿元对主要生产装置进行了挖潜改造，改造后乙烯装置生产 能力从1 6 万吨年改造到2 0 万吨年；聚乙烯装置采用自行开发的诱导冷凝技术 从6 万吨年改造到1 2 万吨年，冷凝技术被评为国家科技进步二等奖，中石化集 团公司科技进步一等奖；环氧乙烷乙二醇装置当量环氧乙烷生产能力由5 5 万吨 年改造到7 2 万吨年；聚丙烯装置通过技术攻关，消颈补缺，生产能力从4 万 吨年改造到6 万吨年。改造后树脂专用料比例达到6 0 以上。 1 9 9 9 年一次通过英国劳氏公司的i s o 9 0 0 2 认证，2 0 0 2 年又通过了2 0 0 0 版 的转版升级认证。产品销往华北、华东、华南等地区。 为谋求更大发展，做大做强主业，提升竞争能力，天津石化公司正在进行新 的发展战略。在天津市和中石化的大力支持下，1 0 0 万吨乙烯、1 0 0 0 万吨炼油项 目已经破上动工，这将是企业发展史上最大的飞跃。按照规划，将于2 0 0 9 年建 成投产的1 0 0 万吨乙烯工程( 包括1 0 0 万吨乙烯装置、3 0 万吨线性聚乙烯装置、 3 0 万吨高压聚乙烯装置、4 5 万吨聚丙烯装置、3 0 万吨环氧乙烷乙二醇装置、苯 酚内酮装置、丁烯1 丁二烯抽提装置及附属t 程) 归烯烃部管辖。时问紧迫、 任务繁重，如何强化烯烃部管理、切实承担起管好乙烯的重担，这些都要冷静地 思考。因此，提高管理水平，加强员工绩效考核，努力提高员工工作积极性和工 作能力，已经成为烯烃部乃至石化公司的紧迫任务。 3 3 天津石化烯烃部组织结构调整情况 根据天津公司总体部署，为了适应企业上市的需要，本着精干高效的原则， 第三章天津石化烯烃部现状分析 烯烃部于2 0 0 5 年8 月完成了精简管理机构和压缩管理人员工作( 简称一体化改 革) 。以此理顺职责关系，压扁管理层次，合理定岗定编，再造管理流程，进一 步减少工作环节，缩短工作流程，建立精干高效的管理体系，建设高素质的管理 人员队伍，形成适应市场经济要求的长效机制。 一体化改革，包括机构改革、中层及管理人员竞聘工作，是严格按照天津公 司相关文件精神，遵循精干高效、公平竞争、资源优化、积极稳妥的指导思想， 按照因事设岗、精简高效、结构优化的原则，对部门、岗位进行了整合、优化。 按照新的岗位设置，经过中层干部的互评、互荐、上级领导干部测评、民主测评、 考试和对一般管理人员的测评、面试、考试等一系列民主、公开、公平的程序和 步骤，完成了精简机构和压缩管理人员工作。烯烃部采取的减员措施主要包括： l 、竟聘上岗，择优录用；2 、离岗调研；3 、放弃竞聘；4 、充实技术及技能操作 岗位；5 、参加企业改制分流；6 、清理在册不在岗人员：7 、企业内部放长假：8 、 内部轮训或下( 待) 岗；9 、协议解除劳动合同。一体化改革后，烯烃部的机关 机构( 含党群) 从1 4 个压缩到7 个，具体为：综合管理部、生产部、技术质量部、 设备部、安全环保部、党委工作部( 含纪委、监察室) 、工会( 团委) 。机关管理 人员从15 8 人精简至7 5 人( 含部领导) 。同时，生产作h p 车间也按照集团公司的新 定员标准，相应确定管理岗位和人员。改革后的机构设置情况详见烯烃部组织结 构图。 1 6 游_t球习蔷州妄甄萌冀釜弗串喜 匠3 _ 天饕科窘津馥奢监始彗落圃吕爿澍v n，1一u一一，行01怕=n一o=譬一_i=n一=-i譬一口i瞥=为of oiej=口ivisio=of-一，nn 第三章天津石化烯烃部现状分析 烯烃部各部门职责分工： ( 一) 综合管理部：是烯烃部行政事务、人力资源、企业综合管理的职能 管理部门，对挂靠的小车班、保卫组、督察组进行管理。主要职责是：负责文 秘、信访、接待、值班、办公用车、绿化、公共环境卫生、办公用房、部管低 值易耗物品计划等行政后勤事务管理：人力资源的内部调配、e h r 系统和人事 档案、劳动工资、劳动组织、职工“三险”等管理工作：教育培训及专业技术职 务评聘管理；调研工作、机构调整和职责范围的修订；经济责任制考核、规章 制度管理、岗位责任制检查、企业“三基”工作的组织与推动及部管经济合同的 录入等工作。 ( 二) 生产管理部：是烯烃部生产管理工作的职能管理部门，对挂靠的生 产调度室进行管理。主要职责是：按照公司有关制度、规定组织烯烃部的安全 生产，按公司的生产计划要求，编制年、季、月生产计划，制定周作业计划， 日进出厂物料安排，并组织实施；编制开停车检修整体方案、综合统计月报和 生产统计周报等；内部生产方面物料的综合协调与平衡、装置的开停车和生产 中出现问题的协调解决；节能、节水、水质、生产达标及生产装置冬季防冻防 凝和夏季防汛等管理工作；出门证的开具和管理。 ( 三) 设备管理部：是烯烃部设备( 包括机、电、仪设备) 专业技术、检 维修和固定资产实物管理的职能部门，对挂靠的工程组、总变电室进行管理。 主要职责是：按照公司设备管理制度、规定对烯烃部各种设备进行管理，负责 设备全过程管理和t p m 的组织与实旌、设备专业技术管理、关键设备特护管 理、特种设备管理、设备检维修管理。负责土建、总图、抗震管理和固定资产 实物管理工作，参与基建、技措项目的全过程设备管理。 ( 四) 技术质量部：是烯烃部艺技术、技措、质量管理的职能管理部门， 对挂靠的技术开发组、计量组进行管理。主要职责是：按照公司有关技术管理 制度、规定，对烯烃部各生产装置进行技术管理工作。负责装置工艺技术、生 产操作、消耗定额、工艺联锁及稳定装置生产管理：负责装置工艺技术规程和 岗位操作法的编写与修订，质量统计月报及周报、装置工艺技术月报周报的编 制：装置工艺卡片( 工艺指标) 的制定、修改与完善；装置开停工工艺方案的 制定与实施；组织重大生产技术问题或参与操作方面引发的重大生产事故的调 查；负责“三剂”管理，编制三剂月使用计划，跟踪三剂使用效果。技改技措管 理方面：负责生产技术改造项目建议的提出及新建项目的生产准备与试车、物 耗质量统计与分析、完成。质量技术标准管理方面：负责进厂的各种原材料和 出厂产品的质量监督管理，组织实施质量过程控制，确定各控制点分析指标频 度及执行标准( 化验方法) ，负责质检中心及各车间化验仪器更新的上报工作； 1 8 第三章天津石化烯烃部现状分析 负责i s o 9 0 0 0 体系的运行管理和内外评审工作组织与实施、产品的升级和质 量攻关及产品创优评奖工作，“q c 小组”活动的开展与成果的申报，并对质检 中心各化验室间分析数据予以汇总、分析调查各类质量事故、仲裁分析数据纠 纷，及科协的日常工作。 ( 五) 安全环保部：是烯烃部安全生产、环保、h s e 的体系建立、运行实 施与管理部门。主要职责是：按照公司有关h s e 体系文件要求，对烯烃部的 安全生产、环保、人身健康进行管理。负责烯烃部安全生产、环保、人身健康 ( h s e ) 体系文件的运行管理与监督考核，监督各类安全环保隐患的治理与防 范措施落实，组织月度安全检查；提出烯烃部安全环保技改项目的计划和建议、 参加有关技措等工程项目的监督管理；有毒有害岗位的界定、工伤鉴定，组织 一般安全环保事故的调查( 包括人身、火灾、爆炸等) ，提出班组安全学习月 计划，编制环保统计月报、年报，审核各类安全方案，组织清洁生产工作；事 故调查的统计与处理及消防、安保基金、职业卫生、公共卫生( 突发疫情) 、 气体防护、危险化学品、外用工的安全教育、安技培训与考核、劳动保护用品 发放等管理。 ( 六) 党委工作部：是烯烃部党委、纪委、监察工作的职能管理部门。主 要职责是：负责党的思想建设、组织建设、班子建设等项组织工作；负责领 导干部的选拔、培养、教育和考核等工作；负责党风廉政建设、效能监察和反 腐败，做好党的方针、政策、法律、法规的宣传，党员干部和职工违法违纪行 为的检查处理等工作；负责组织开展精神文明建设及党员干部和职工群众的政 治理论学习、职业道德教育、思想政治工作等党的宣传工作；负责部党委工作 任务的督查和调研工作；负责落实部党委日常工作，起草党委有关文件、工作 计划、总结等。负责做好党委日常接待和信访工作；负责做好党内文件登记、 打印、传阅、送批、催办、归档，负责部党委印章、介绍信的使用和管理工作； 负责组织协调做好党的统战、保密、综合治理等项工作。 ( 七) 工会( 团委) ：主要职责是：负责职代会提案的落实、推动厂务公 开、民主管理、负责工会经费使用和财产管理、女工委员会管理、宣教文体、 计划生育工作、集体合同和劳动争议调解、参与生产安全劳动保护监督检查、 开展班组