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复巨大学硕士学位论文 流程的管理和改进方法研究及应用实例 摘要 2 0 0 3 年，n i c h o l a sg 。c a 仃在哈佛商业评论上撰文指出，如今的时代是i t 无关 紧要所谓的时代。那么究竟什么才是企业新型竞争力的来源? 第三代流程管理技 术的倡导者h o w a r d s m i t h 和p e t e r f i n g a r 认为，商业流程比i t 更为重要，企业 竞争优势的根本载体是卓越的流程管理能力。 长期以来，流程一直备受理论界和企业界的广泛关注，对流程的理论和实践 的研究非常之多，但他们大多都各自研究流程的某个方面，对流程的重要性、管 理思想、管理工具、以及改进方法等综合起来论述和研究还非常缺乏。 本文旨在说明流程的重要性和流程改进的方法，采用了理论结合实际的方 法，用企业的实际案例来说明了理论在商业实际中的运用。 本文首先阐述了流程的定义并分析了流程的重要性。接下来逐步对流程的一 些管理思想和处理工具进行说明，通过模型和案例论证了流程的重要性和流程的 改进方法，最后形成了一个流程改进的基本框架。 关键词：流程重要性处理工具改进方法 中图分类号：f 2 7 2 3 i 复邑大学硕上学位论文流程的管理和改进方法研究及应用实例 a b s t r a c t i n2 0 0 3 n i c h o l a sg c a r tp o i n t e di td o e s n tm a t t e rc u r r e n t l yi nh a r v a r db u s i n e s s r e v i e w t h e nw h a ti st h es o u r c eo f n e wc o m p e t i t i o nf o r a l le n t e r p r i s e ? h o w a r ds m i t h a n dp e t e rf i n g a rw h oi st h ea d v o c a t eo ft h e “r dg e n e r a t i o np r o c e s sm a n a g e m e n t t h i n kt h a ti td o e s n tm a t t e r ，b u tb u s i n e s sp r o c e s s e sd o ，l h e ya l s ot 1 1 i 1 1 kg o o d c a p a b i l i t yo f p r o c e s sm a n a g e m e n t i st h es o u r c oo f e n t e r p r i s ec o m p e t i t i o na d v a n t a g e a ta l lt i m e s p r o c e s sm a n a g e m e n ti sv e r yp o p u l a ri na c a d e m ya n db u s i n e s s t h e r ea r e m u c hr e s e a r c ha b o u tp r o c e s st h e o r ya n dp r a c t i c e ，b u tm o s to ft h e mj u s tf o c u se a c h a s p e c to fp r o c e s sr e s p e c t i v e l y ，t h er e s e 鲫c ha b o u tp r o c e s si na w i d e rv i e wi ss t i l lu n d e r d e v e l o p m e n t i nt h et h e s i s ，w ei n t e n dt oe x p l a i nt h ei m p o r t a n c eo f p r o c e s s ，a d d r e s ss o m et o o l sa b o u t p r o c e s s ，a n ds t u d yt h em e t h o d so fp r o c e s si m p r o v e m e n t ，a n de v e ng i v eap r a c t i c e e x a m p l eo f t h ee n t e r p r i s ep r o c e s si m p r o v e m e n t t h et h e s i sa n a l y z e st h ei m p o r t a n c eo fp r o c e s sf i r s t l y a n dt h e nt h ea u t h o ri l l u s t r a t e s s o m em a n a g e m e n ti d e a sa n dp r o c e s s i n gt o o l sa b o u tp r o c e s s t a k i n ga d v a n t a g eo f m a t h m o d e la n dp r a c t i c ee x a m p l e ，t h ea u t h o r si l l u m i n a t et h ei m p o r t a n c eo fp r o c e s s a n dm e t h o do fp r o c e s si m p r o v e m e n t i nt h i sw a y ，ab a s i cf r a m e w o r ko fp r o c e s s i m p r o v e m e n ti se s t a b l i s h e d k e yw o r d s ：p r o c e s s ，i m p o r t a n c e ，p r o c e s s i n gt o o l s ，i m p r o v e m e n tm e t h o d s c l a s s i f i c a t i o nc o d e ：f 2 7 2 3 复日- 大学硕士学位论文 流程的管理和改进方法研究及应用实例 图目录 图1 顾客订单的处理流程4 图2 流程图中的基本词汇l o 图3 一个采购订单的产生流程图1 l 图4 最佳作业水平。 图5 瓶颈的示意图1 3 图6 “瓶颈”的第一种类型( 上游“瓶颈”) 1 3 图7 “瓶颈”的第二种类型( 下游“瓶颈”) 1 4 图8 “瓶颈”的第三种类型( 同向间接“瓶颈”) 1 4 图9 “瓶颈”的第四种类型( 同向市场“瓶颈”) 1 4 图l o 瓶颈的转移过程 图1 1 一个简单的流程图 图1 2 一打蛋糕的制作流程图1 7 图1 3 一个数量为砖打的订单的产出时问。1 8 图1 4 连续的数量为一打的订单1 9 图1 5 排队论考虑的一般情形2 2 图1 6 i b m 信贷部核心业务流程的改进。2 3 图1 7 思维流程解决流程问题的思路一2 5 图1 8 新产品试制的流程图一3 3 图1 9 新产品试制在产品价值链中的位置 图2 0 流程改进的基本框架4 0 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究r 作及取得的研究成果。论文中除 了特矧j ) j h 以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名：磁日期：2 罢五灶 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：拯拄么导师签名：磁焦日期：埤吐垒 复旦大学硕士学位论文流程的管理和改进方法研究及应用实倒 1 1什么是流程 第一章：流程的理论概述 关于流程的定义各种各样，但其实描述的内容都大同小异。一般说来，流程 有业务流程和工艺流程之分，但本文强调的是流程管理的一些思想、工具以及方 法，所以本文中不分业务流程和工艺流程。h a m m e r ( 1 9 9 0 ) 认为流程是把一个或 多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；d a v e n p o r t ( 1 9 9 0 ) 则认为流程是一 系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输 出；i s 0 9 0 0 0 规范将业务流程定义为一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动；e d w a r d ( 2 0 0 5 ) 给流程的义是：流程是将一个或者多个输入转化成对外 部客户和公司本身都有价值的输出的活动的集合体。 对流程的一个通俗理解就是：流程是完成一项工作所经过的所有步骤和遵照 操作顺序形成的组合，是产品和服务的价值形成和传递的途径。 由此可见。企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都通过各 种流程表现出来，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。流程己 成为几乎所有的绩效提升项目关注的焦点。 为了更好的描述什么是流程这个问题，从业者和学者们开发了很多关于流程 的模型和相关的分析技术，这些都可以称为“处理网络模型”。在处理网络中， 一个流程有六个基本要素组成：1 ) 工作，2 ) 任务，3 ) 任务优先关系，4 ) 资源， 5 ) 给资源指定的任务，6 ) 工作流控制 工作是一种流过一个流程的实体，单个流程可能需要处理各种不同的工作类 型。工作可以是真实的客户，客户订单，内部工作订单或甚至仅仅是信息，这些 工作都可以从外部来源处到达公司或在公司内部产生。 任务是为工作产生价值增值的业务括动。当然在一个设计得不是很好的流程 中，不是所有任务都会产生价值增值。然而，因为任务消耗了有限的资源，所以 组织应该排除所有不产生价值增值的任务。 任务优先关系定义了用于价值增值的任务的次序。优先关系除了包括一系列 要求的任务以外，还经常决定“产品”最早是在什么时候开始设计。 资源是组织价值增值过程中人、设备和沟通渠道的总称。资源一般限制在活 跃在一个或多个工作任务中的资源，他们不能为其他工作增加价值。组织能够通 过购买组件或转包服务来使用外部资源。 资源有不同的能力特征，如资源可以完成的工作类型和任务的范围，或资源 复旦大学硕士学位论文流程的管理和改进方法研究及应用实例 是否需要其他资源的监督。例如，设计师具有多方面的能力，可以比机械师更加 独立地完成工作，但是他们所要求的薪水也更高。 给资源指定的任务决定了哪种资源完成哪个任务。最简单的例子是资源的工 作路线，就是资源执行构成工作的任务所经历的固定次序。然而，在指定一个工 作任务给不同资源时，可能需要在很大范围内进行管理，包括组织内部和外部。 在其他资源开始他们的任务以前，要求一些资源必须完成他们在一些特殊工 作中的任务，这也称为价值传递链。这样，在价值传递链中一种资源就经常依赖 于其他资源。这种依赖可能产生协调问题，特别在跨越功能或组织界限的价值传 递链中。 工作流控制决定什么时候工作可以进入价值传递链，并通过指定资源处理的 次序，来确定和不同工作相关的任务。流程控制能够用于控制工作，当客户、客 户订单或内部产生的工作订单，外部流程等都在排队时，使他们保持一定次序。 只有当流程空闲时才会允许新的工作进入流程。这种流程控制从流程内部( 没有 混乱发生) 到流程外部( 排队井然有序) ，传递了拥挤( 或空闲) 的信号。 流程控制还可以在流程内使用，以在合理的范围内控制每个工作单元的拥挤 状况。看板的流程控制方法可以限制在每个工作单元排队的工作数量。如果有个 工作单元暂时落后了，它的直接上游工作单元就会受到阻碍，也就是说，工作流 会停止，直到下游工作单元赶上。 最后，某种高优先级的工作可能被排在流程最开始的地方或批量完成共同的 任务以使启动的频率减少。复杂的流程控制可能要求真实时间系统状态信息，如 系统中正在处理的是哪个工作，哪个资源处于繁忙或空闲状态。 1 2流程在企业运营中的重要性 随着经济的发展，科技的进步，市场开放程度的提高，企业生存环境的不确 定性日益增加，面临的竞争也日趋激烈，这主要反映在企业对产品或者服务的品 种、质量、价格、时间和服务的竞争上。谁能够在这五个方面占有优势，谁就能 够生存和发展。 运营管理就是对企业生产或者传递产品的整个系统的管理。生产一个产品或 者提供一项服务，都包含一系列复杂的转换过程。如何对这个过程进行管理和设 计，给企业带来价值，是运营管理的核心问题。 企业运营中每一步的执行，都离不开流程，运营就是处在流程之中。如今企 业在运营中不仅要追求高效率、低成本，还要对瞬息万变的市场动态及时了解并 做出快速反应，而要想快速反应就要通过流程来实现。由此可见流程在企业运营 中的重要性。 2 复旦大学硕士学位论文 流程的管理和改进方法研究及应用实例 概括起来讲，流程的重要性主要体现在以下几个方面： 流程是现有运营绩效的实现方法。流程是对现有操作方法的一个全面描 述，只有了解了现有流程，才能准确执行，保证运营的良好运行，取得 成效。 流程是运营绩效提高的基础。对于公司来说，运营绩效只有不断提高， 公司才能够保持持久的竞争力。而运营绩效的提高是通过对流程的不断 改善来实现的，而流程的改善必须建立在现有流程的基础上。只有在现 有流程的基础上进行分析，才能发现问题，找出可以提高的机会。 流程是运营绩效提高的实现方法。通过流程分析，找到运营绩效提高的 方法之后，最终还要通过流程来实现。 流程是运营管理决策的基础。企业的运营管理就是一系列的决策过程， 而决策的依据点就是流程。公司的运营中每天都面临着许许多多多的决 策，大到对工厂( 或公司) 生产能力( 或水平) 的规划，小到把每天的 订单分配到哪台设备上，这些决策都需要基于流程来进行。 为了更好的说明流程的重要性，我们不妨举个例子。这个例子源自哈佛商业 评论的一篇文章s t a p l ey o u r s e l f t oa l lo r d e r 。 今天所有公司都在高喊“以顾客为导向”，这似乎已经成为一种时尚。为了 提高顾客满意度，公司会把主要精力放在顾客体验服务的那一刻，或者想方设法 让前台或者直接跟顾客打交道人的态度好点，力争使顾客满意。但却极少有公司 意识到顾客对运营的兴趣。事实上，顾客的满意度是由定单处理的流程决定的。 这个流程由l o 个步骤组成，并且涉及n 8 个部，如图1 所示。 3 复旦大学硕士学位论文流程的管理和改进方法研究及应用实例 图1 顾客订单的处理流程 事实上，在这个过程中，顾客真正关心的是公司对自己的订单处理的快速、 准确、低成本、高效率。但因为这个流程牵扯到很多部门，处理过程及极其复杂。 对公司来说，高层的人看不到详细的流程，底层的人只看到自己辖域内的一部分， 当订单在部门之间的边界转移时，就没人为此负责。并且，每个部门只关心自己 的业务范围，跨部门之间缺乏准确的沟通，从而导致订单混乱、延迟和顾客的抱 怨。所有这些都是因为流程没有规划好而导致的。对公司来说，运营的目标就是 顾客满意，只有顾客满意，才能带来高利润和持续的竞争优势。而流程规划不好 将直接导致顾客满意度的下降，损害公司的运营绩效。 从这样一个订单的管理流程，我们就看出流程对于企业运营的重要性，更何 况公司的运营时时刻刻处于流程之中，要是流程处理不好，必将直接导致公司的 绩效下降、利润下滑。 由此可见，流程在企业运营中的重要地位。 1 3关于流程的主要管理思想 在管理领域，不同时期有从不同角度提出的基于流程的管理思想。最古老的 流程思想可以追溯到泰罗的科学管理，泰罗倡导对工作流程进行系统的分析，流 程管理在当时主要是指对原料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的 组织和物流工程的控制。流程改善和流程思考起源于质量运动。 1 3 1 全面质量管理 全面质量管理始于美国通用电器公司的菲根堡姆在1 9 5 6 年提出的t q c ，并在 1 9 6 1 年正式被提出。从流程的角度，对全面质量管理的一个笼统定义就是，全面 质量管理就是管理整个组织的各个流程，使其在对顾客有重要作用的产品和服务 的各个方面都很出色。具体来说，全面质量管理就是企业为了保证和提高产品质 量，综合运用从产品的研发、设计、制造和售后服务等一整套流程的质量管理体 系、手段和方法所进行的系统管理活。 企业为了取得经济效益，必须识别顾客的质量要求并提供让顾客满意的产 品，并且在流程中加以实现。而全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、 机器、信息的协调活动。它从顾客眼中的质量观点为出发点，在产品设计、工艺 设计、激励和报酬机制等产品或者服务等流程的各方面都考虑质量。全面质量管 理的核心思想就是企业业务流程的一切活动都围绕质量来进行。 4 复旦大学硕士学位论文 流程的管理和改进方法研究及应用实例 全面质量管理可阐述为几个方面： 第一，它是一种全过程的质量管理。这主要体现在两个方面。首先，全面质 量管理要求在研发、设计、制造、售后等每个过程都严把质量关，不是等到出事 后再补救，而是在过程之中就采取避免的措施，强调的是“事前防范”。其次， 它的目的是满足顾客( 包括内部客户和外部客户) 需要，通过为内部客户提供每 个环节都合格的产品来最终满足外部客户的需求。 第二，它是一种全员的质量管理。首先，重视对员工的教育和培训，让每一 个员工都把质量放在心上。其次，各部门在质量管理上都有明确和清晰的责任， 在此基础上，各部门团结协调，共同努力把质量的要求贯穿到底。再次，质量管 理需要每个员工的支持和努力，因此员工的观点和意见在质量管理过程中受到重 视。 第三，它是一种全企业的质量管理。从组织管理的角度来看，企业各管理层 次都有明确的质量管理活动；从质量职能角度来看，产品质量职能分散在全企业 的有关部门中，全面质量管理就是将分散在企业各部门的质量职能充分发挥出 来。 第四，全面质量管理是一种多方法的质量管理。既有统计方法，又有非统计 方法。 第五，全面质量管理是一种持续改进的管理。 从流程角度来看，全面质量管理侧重产品或者服务质量的有效性，将工作重 点放在流程的某一职能范围内，主要通过“维持”和“改进”质量来满足顾客需 要。因此全面质量管理是一个逐步的、渐进的过程，通过在公司内部树立全员质 量管理的一种企业文化来共同切实做好质量管理工作，满足顾客对产品质量的要 求，从而取得经济效益。 1 3 2 精益管理 精益管理是在精益生产( l e a np r o d u c t i o n , l p ) 的基础上发展起来的经营管 理模式，它的理念来源于著名的“丰田生产系统( t p s ) ”。它的核心思想就是消除 价值链上各流程中包括库存在内的一切浪费( 日文称为m u d a ) 、降低成本并且 增加产出从而提高效率。按照丰田公司的定义：凡是超过生产产品所绝对必要的 最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。 简单地说，精益管理就是通过消除流程中那些被认为是有浪费的活动来为顾 客创造更多价值的一种工具、活动或者过程。所有业务流程中只要消耗了资源而 不增值的活动都将成为被消除的对象。 5 复旦大学硕士学位论文 流程的管理和改进方法研究及应用实例 将精益思想概括为五项原则就是： 1 ) 以客户为中心来定义产品的价值； 以客户为中心来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目从而发现浪费， 从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。 2 ) 识别每种产品的价值流，并以此来重新组织全部生产活动； 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包 括从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信 息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务 过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找哪些是真正增值的活动、哪些 是不增值的活动。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。 3 ) 使价值流流动起来； 精益思想将过程中所有的停滞都视为企业的浪费，强调使创造价值的各个步 骤流动起来，实现价值的不问断流动，从而带来更多的价值。 4 ) 让客户需求拉动价值流； “拉动”就是按客户的需求进行投入和产出，使用户在他们需要的时间得到 需要的东西。这样就能很好的匹配需求和供应，大幅度减少生产资金的占用、降 低废品率。 5 ) 不断完善，追求尽善尽美。 以上四个原则都是对原始价值流的改进，通过改进，价值流的流动显著加快， 而这有可能产生更隐藏的浪费，尽善尽美就是找出这些隐藏的浪费，作进一步的 改进。使这样的一个良性循环趋于尽善尽美的过程。 从流程角度来看，精益管理就是通过提升企业内部流程效率，做到对顾客需 求的快速反应，缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高顾客满意度。 它注重流程的时间效率与效果，通过消除所有业务过程中的一切浪费，有效利用 资源，降低成本，改善质量，来追求效率、质量、成本的最优化，以实现用最少 的投入带来最大的产出。 精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，立 足于整个生产系统的资源有效配置。 一个完美的精益过程的目的就是产生客户所需要的价值。一个完美精益过程 的各个步骤之间是流动、拉动和同步均衡生产的，同时应该具备5 个方面的属性： 首先它应该是稳定的，这方面和6 s i g m a 的目标是一致的；其次它要是充足的，在 这点上我们可以看到约束理论的影子；再次它还应该是有效的，这就需要切实开 展全员生产性维护；当然，它也应该是灵活的，有价值的，这正和丰田生产系统 的实践契合。 6 复旦大学硕士学位论文流程的管理和改进方法研究及应用实例 1 3 3 六西格玛( 6s i g m a ) 6 s i g m a 最早在1 9 8 7 年由美国摩托罗拉公司提出并在公司内部得到成功应 用，后由g e 公司发扬光大。它是一个改善流程和产品质量的有效工具，通过减 少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，从而提高产品或 者服务的质量，降低成本，缩短运转周期，让顾客完全满意。其核心是将所有的 业务工作作为一种流程，用量化方法分析流程中影响质量的因素，找出关键的因 素加以改进，不断减少波动( o ) ，从而达到更高的客户满意度。 6 s i g m a 作为一种流程的管理思想，有以下几个关注点： 第一，6 s i b e r i a 关注流程中产生结果的关键因素。任何流程都是有输入和输 出的，输出的结果是种种因素共同作用的结果。而根据8 0 2 0 法则，8 0 的输 出通常是由2 0 的输入决定的。6 s i g m a 通过密切关注这2 0 的关键因素来看问 题的本质。 第二，6 s i g m a 认为任何产出都可以在流程中进行测量改善并加以控制。它 重视数据和事实，强调量化管理。 第三，6 s i g m a 是由顾客驱动的管理理念。所有活动都围绕顾客的反馈，以 顾客为中心，关注顾客的满意度。并且它强调从上而下的全员参与，人人有责， 让顾客感觉到满意。这旨在长期获取顾客的满意和公司的长期发展。 概括来说，6 s i g m a 就是不断地改进过程，消除过程中的缺陷和变异，提高 产品和服务的质量。它主要侧重流程运行的稳定性和对过程和结果的可控性。 1 3 4 业务流程重组 业务流程重组是在2 0 世纪9 0 年代由h a m m e r 等人提出的。业务流程重组就 是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、 服务和速度等方面取得显著性的成就。其中，“流程”、“根本性”、“彻底性” 和“显著性”是定义所关注的四个核心领域： “流程”是业务流程的着眼点。针对从收到订单到交付货物或提供服务的一 连串业务活动，业务流程重组强调跨越不同职能和部门的分界线，从整体流程、 整体优化的角度来考虑和分析问题，识别流程中的增值活动和非增值活动，消除 非增值活动，优化增值活动，从而改善业务流程。 “根本性”表明业务流程重组所关注的是企业的核心问题，比如企业赖以存 在或运转的商业原则。它强调突破原有的思维模式，打破固有的管理规范，将思 维超出现有的流程和结构框架，从全新的视角对现有流程和系统进行综合分析和 7 复旦大学硕士学位论文 流程的管理和改进方法研究及应用实例 统筹考虑。 “彻底性”表明业务流程重组采取的是变革性的措施。它强调在根本性思考 的前提下，摆脱现有系统的束缚，不是在以往的基础上进行修修补补，而是通过 管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化来从根本上解决问题。 “显著性”是业务流程重组追求的目标。它寻求的不是一般意义的业绩提升， 而是企业管理方式与手段、企业整体绩效的质的飞跃，看重的是高效益和高回报。 业务流程重组倡导的是以顾客为中心和服务至上的经营理念，它的实施设计 企业经营过程的各个层面，不仅包括流程的重组，还包括人的重组、技术的重组、 组织结构的重组、企业文化的重组。 业务流程重组的兴起暗示着流程管理进入瓶颈阶段，它是完全的顾客导向、 外向型管理，除了重视质量外，突出速度的重要性，同时兼顾成本和服务。它是 一种彻底的从头作起的“改革”，目的在于最大可能的满足顾客的需求。 1 3 5 小结 综上所述，流程管理一直以来都很受重视，只是在不同的发展时期，有着不 同的指导思想，并且每种指导思想都有各自的侧重点。而新的时期，社会环境又 有着新的变化，使得流程的管理更为重要。 首先，如今全球的组织环境发生了变化，全球化、技术更新不断、顾客至上 是这种变化的动因，也是这种变化的直接体现； 其次，组织内部变革的张力，主要表现为对传统流程弊端改造的自发需求； 再次，供应链管理、核心竞争能力管理理论的提出与发展，要求必须整合和 协调流程。 毫无疑问，在这个以客户为中心的竞争环境下，流程，特别是卓越的流程更 是成为企业的一种很重要的竞争力。 1 4 本文结构 综上所述，流程的发展经历了不同的发展阶段，不同的流程管理思想有着不 同的侧重点。企业的运营处于流程之中，因此，流程一直倍受人们关注，特别是 新的经济环境下，对于流程的研究具有相当的理论和实践意义。 本文的第一章说明了流程在企业运营中的重要性，并回顾了一些基于流程的 管理理念。第二章说明了流程处理的一些工具，并阐述了数学工具在实际运用中 的有限性。第三章介绍了约束理论的思维流程，及其在流程改进中的作用。第四 章，结合企业实例来说明基于思维流程的流程改进方法。 8 复且丈学硕十学位论文流程的管理和改进方法研究及应用实例 在本文的最后一章，作者在对文章作进一步总结的基础上提出了一个基于思 维流程的流程改进的框架。最后指出了研究的缺陷和不足，并给出相应的进一研 究的思路。 9 复旦大学硕士学位论文流程的管理和改进方法研究及应用实例 2 1 流程图 第二章：流程的主要理论基础 流程图描述的是通过系统的工作流，用来说明一个流程是怎样运行的。通过 流程图我们能更好的理解工作流的走向和之间的连接关系。流程图能够帮助我们 了解现有流程，是流程提高和重新设计的基础。流程图中的一些基本词汇如图2 所示： 匿 j 翟 任务或者操作 v仓储或者队列 决策点 。 外部信号 实物流 信息流 图2 流程图中的基本词汇 矩形表示任务或者操作，倒三角表示仓储或者队列，菱形表示决策点，圆形 表示外部信号，实心箭头线表示实物流，虚线箭头表示信息流。这些词汇来自于 工艺流程中对这些词汇的定义，并且只是管理上的通用词汇，不排除个别公司自 己另行定义其他符号素来表使流程的词汇。 根据我们的定义，我们举例对流程图做一下说明。 复旦大学硕士学位论文 流程的管理和改进方法研究及应用实例 图3 一个采购订单的产生流程图 如图3 描述的是一个对公司内部采购订单的处理流程。当采购需求到达时， 采购运营部检查所制定的供应商是否已在公司的数据库中，如果已存在，就直接 根据需求下订单。如果供应商不存在于公司的数据库中，则将需求信息转到供应 商选择部，供应商选择部根据要求对供应商进行考核，如果供应商符合公司的标 准，则将供应商添加到数据库中，采购运营部根据需求下订单；如果供应商不合 格，则要求修改采购需求中的供应商，依次循环。 流程图是了解、分析、改进流程的基础。要对一个流程进行改进，找出没有 增值或者能更好自动化的步骤，就一定要先搞清楚现行的流程是怎样的。所以画 流程图是了解和改变流程的第一步。 2 2 忽略不确定性时的流程处理方法 2 2 1 流程的产出水平 生产能力 从广义的生产经营角度来讲，生产能力是一个系统在某一特定时间内能够完 成的产出量。一般来说，生产能力含有能达到的产出率的意思，但这并没有说明 这种产出率可以维持多久，例如，我们说一天生产2 0 0 台电脑，这究竟是指在生 产高峰时期的生产速度呢，还是指一年的平均速度。为了更好的说明生产能力， 介绍几个跟生产能力有关的概念。 最佳作业水平，就是当生产达到这个水平时，产品的单位成本最低。如图4 所示： 图4 最佳作业水平 生产能力利用率，它反映企业的实际生产状况与最佳作业水平之间的对比。 用公式来表示就是： 复旦大学硕士学位论文 流程的管理和改进方法研究及应用实例 生产利用率= 茎器 生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策略以及企业自身对管理 层和普通员工的要求等各方面都将产生重大影响。因为如果生产能力过高，就会 造成浪费，增加成本。而如果生产能力过低，则会因为向顾客提供的产品或者服 务不及使得服务不能满足市场需求而导致市场中新的竞争者的出现。因此在制定 战略时，首先要明确企业生产能力的大小。一个企业的生产能力是由该企业的瓶 颈流程决定的。 流程的能力 根据企业生产能力的定义，我们自然可以引申得到流程的能力的定义，就是 一个流程的产水能力或者水平。而一个流程的能力是由流程的瓶颈决定的。 流程的基本组成元素可以分为两类：串行和并行。 串行时，流程能力等于最小任务的能力 。一目一目一国一 并行时，流程能力等于任务能力的总和。 r 圜 9 + 圜+ l 囵一 2 2 2 流程的瓶颈 瓶颈是约束理论的核心。约束按照性质来分，可以分为资源约束，市场约束 和法规约束。举例来说，企业生产出产品之后，如果因为市场原因销售不出去， 这就是市场约束。本文研究的是流程的瓶颈，属于资源约束的范畴。 瓶颈，通俗来讲就是我们常说的短板效应，例如，一个木桶，能装多少水取 决于最短的那块木板，其他的木板再长也没用，我们就说这块最短的木板就是这 个木桶的瓶颈。瓶颈一词最早用于生产设备能力的描述，是指一条流水线的最大 生产能力取决于该流水线众多设备能力最小的设备。后来瓶颈这个概念的范围逐 步扩大到许多行业，泛指那些限制了整体“最大”能力( 水平) 的、能力( 水平) “最小”的几个因素。 对于任何一个由多个相关环节构成的系统来讲，是产出率最低的那个环节决 定着整个系统的产出水平。换句话说，一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决 复旦大学硕士学位论文流程的管理和改进方法研究及应用实例 定的。如图5 所示： 图5 瓶颈的不惹图 对流程来说，一个流程的瓶颈是这个流程中能力( 水平) “最小”的那个任 务，这个任务的能力( 水平) 决定了整个流程的能力。因此要提高一个流程的能 力，就要将注意力放在瓶颈上。找出瓶颈，就可以通过提高瓶颈的产出来提高流 程的产出能力。 上述说明只是给出了一个流程的一个直观定义。下面将对瓶颈进行更加详细 的描述。 最佳生产时间( o p t ) 理论关于瓶颈的定义可以描述为： 对于系统中的n 件资源：五，：，瓦，实际生产能力为q g ，系统的外 部需求为崛舰已。某些资源之间存在互为输入和输出的关联关系r ( 这里所 说的输入输出可以是实物，也可以是信息，或是与系统最终产出有关的彼此约束、 彼此影响的前后因果关系) 。假设与资源x i 相关联的资源所组成的集合为s ，那 么当且仅当m i n ( m r , ，m i n ( c ，i j s ) ) 时，资源z 就是系统的瓶颈。 根据瓶颈的位置关系，我们可以将瓶颈归纳为四类： 第一种类型是前向“瓶颈”，即生产流从瓶颈装置a 流向非瓶颈装置b 。如 图6 。这时生产能力是由瓶颈装置a 控制的，非瓶颈装置b 尽管还有富余的能力， 但由于受制于装置a ，这些富余能力对总体生产能力提高没有帮助。这种流程在 装置a 与装置b 之间没有产品积压。 图6 “瓶颈”的第一种类型( 上游“瓶颈”) 第二种类型是后向“瓶颈”，即生产流由非瓶颈装置c 流向瓶颈装置d ，如 图7 所示。由于受后者瓶颈的限制，c 装置的多余生产能力不能及时实现，如果 充分c 的利用生产能力，只能增加在d 装置前等待加工的在产品数量，造成存货 的增加，而不能提高整个流程的产出率。 复旦大学硕士学位论文流程的管理和改进方法研究及应用实例 图7 “瓶颈”的第二种类型( 下游“瓶颈”) 第三种类型是同向间接“瓶颈”，即瓶颈装置f 与非瓶颈装置e ，同时向下游 的生产装置g 提供原料，如图8 所示。虽然瓶颈装置f 的生产没有直接影响到非瓶 颈装置e 的生产能力，但由于最终产品是由两套装置按固定的比例来提供原材料 的，所以装置e 的生产能力还是不能充分利用，实际的作用效果与第二种情形相 同。 图8 “瓶颈”的第三种类型( 同向间接“瓶颈”) 第四种类型是同向市场“瓶颈”，即瓶颈装置i 和非瓶颈装置h 独立地向市场 提供产品，如图9 所示。由于他们独立满足市场的需求，所以从表面上看他们互 不影响，但瓶颈装置i 的产出产品在一定程度上会影响非瓶颈装置产出的产品数 量和质量，所以在一定程度上，仍然存在“瓶颈”现象。 图9 “瓶颈”的第四种类型( 同向市场“瓶颈”) 经过上述对瓶颈的简单说明，我们可以知道，一个流程中至少有一个瓶颈， 否则，流程的产出就是无限的。并且，流程中的瓶颈是动态转移的，瓶颈可以变 成非瓶颈，而非瓶颈也可以变成瓶颈。 为说明瓶颈的动态性，举例如下。图1 0 ( a ) 中设备e 3 为流程的瓶颈，设备e l 和e 2 为非瓶颈装置。这时，要想更好的满足市场需求，只有将设备e 3 的生产能 力提高，如果盲目地去改进设备e 2 和设备e l 的生产率的话，不仅对系统的最终 1 4 复旦大学硕士学位论文流程的管理和改进方法研究及应用实例 产出于事无补，而且会产生更多的在制品库存。如果对瓶颈资源e 3 采取了必要 的补购措施( 购买了一台设备e 3 ) ，那么设备e 2 就成为新的瓶颈，这就是瓶颈 的一个转移过程。瓶颈的转移过程如图1 0 所示，方框中的数字表示资源的生产能 力，阴影表示流程中的瓶颈。 ( a ) 初始状况 2 2 3 流程的计算方法 ( b ) 购进一台设备e 3 图1 0 瓶颈的转移过程 市场需求5 0 市场需求5 0 在说明流程能力的计算时，前面我们已经知道，串行时，流程能力等于最小 任务的能力；并行时，流程能力等于任务能力的总和。我们在计算时，为了简化， 往往将每个环节的值都看作是一个平均值，而不去考虑这个值的变动性。举例说 明，流程如图1 l 。 o 团 回 国 一固 团 i 一 团一l 图1 1 一个简单的流程图 求这个流程的能力，就是求m i n ( a + b + c ) ，d ，e ，( f + 曲 。而这样的算法是基 于一个假设，就是每个字母都是一个确定的值，例如，a = 1 0 ，b = 1 5 ，c = 1 2 ，d = 3 0 ，e = 2 7 ，f = 2 0 ，g = 8 ，那么这个流程的能力就是2 7 。但如果这些字母的值 带有变动( 例如，e 在2 5 3 5 之间) ，就不能用这种方法计算了。 2 2 4 流程计算的实例 前面已经论述过，基于流程的决策对一个公司的运营至关重要。下面我们就 用一个例子来说明流程中基于产能和瓶颈的分析方法的应用以及产能和瓶颈分 析的商业价值。这个案例说明了论述了流程分析对于定价、流程提高等的重要性。 复旦大学硕士学位论文 流程的管理和改进方法研究及应用实例 案例描述 假设a 和b 两个学生打算在学校里开一家蛋糕店，为同学们提供晚上的夜宵。 开设这家蛋糕店，他们需要定价并且设置接受订单的规则。虽然很多事情只有发 生了之后才知道怎样应对，但是开始之前，至少要有一个初步的计划，这样才能 对于每晚花多少时间在业务上以及能赚多少钱才能有一个大概的估计。因此开店 之前，要对公司的产品流程做一些初步设计，并制订一些关键的可依循的政策， 包括怎么定价，应该购买多少设备，应该接受多少订单，同时还要估算这种商业 模式是否能够盈利等。而这些都需要根据流程来进行计算和估测。 蛋糕店的商业构思是这样的：根据客户的订单需求来配置不同的原材料烘烤 制作新鲜的蛋糕，并且答应客户蛋糕在1 小时之内完成。本蛋糕店跟其他蛋糕店 相比，有两个独特的竞争优势。第一，提供的蛋糕完全是新鲜的，都是收到订单 之后才开始制作，因此顾客收到的是刚出炉的新鲜蛋糕；第二，蛋糕的制作是根 据客户需求在原始的生面团上添加不同的原料，比如，巧克力、椰丝、核桃仁、 葡萄干等原料。顾客可以通过电话下定单，讲明自己的蛋糕要放哪些原料。 制作蛋糕的流程是这样的：将所有原料放在碗里混合，然后将生面团用勺子 舀到托盘上，将托盘放到烤箱里，烘烤，将烤好的蛋糕拿出烤箱，冷却，最后将 蛋糕从托盘上拿起来，放到盒子里。这整个过程完全由a 和b 两个人负责。a 和b 已经有一些必要的设备：一个高容量专业的电子搅拌器、托盘、勺子以及一个烤 箱。因此从成本上来分析，可变成本就是原料的成本( 估计是0 6 5 美元打) 、 包装蛋糕盒的成本( 每个盒子0 1 5 美元，并且每个盒子只装1 打蛋糕) 以及a 和b 的时间成本。 流程中每一步所需的时间如下。第一步是接收订单，由于他们通过在校园网 上进行设计，实行网上接收订单和通知顾客蛋糕已经准备好，这个过程在电脑上 自动完成，因此不需要花费a 和b 的时间，所以这一步在以后的分析中忽略不计。 接到订单之后，首先要清洗电子搅拌器，将顾客要求的原料放到碗里然后搅拌混 合。这个电子搅拌器最多能同时搅拌三打蛋糕所需的原料。搅拌好之后a 将面团 用勺子舀到托盘上，托盘每次只能放一打。清洗搅拌器和搅拌混合需要6 分钟， 不管是三打还是一打都需要6 分钟，将一打面团舀到托盘上需要2 分钟。下一步由 b 来操作，将放有面团的托盘放到烤箱中并设置烘烤温度和时间，这总共需要1 分钟，之后蛋糕需要再烘烤9 分钟，所以整个烘烤时间是1 0 分钟。烤箱一次只能 烘烤一打蛋糕，所以第二打蛋糕同样需要1 0 分钟的时间来烘烤。b 还执行最后一 步，先是将蛋糕从烤箱中拿出，然后让蛋糕冷却5 分钟，最后将蛋糕装到盒子里 并接收付款。将蛋糕从烤箱里拿出来的时间可以忽略不计，但是这一步却不能少。 每打蛋糕的装盒时间是2 分钟，接收付款的时间是1 分钟。这就是蛋糕店以打为单 1 6 复且大学硕士学位论文流程的管理和改进方法研究及应用实例 位来制作蛋糕的流程。 蛋糕制作流程的周期 为了分析的方便，首先假设所有的订单都是一打。 下面计算多久能满足一个订单，假设现在没有蛋糕正在做。这个过程是从配 置顾客需要的原料到蛋糕被包装到盒里以及收到顾客的付款为止。根据图1 2 所示 的流程图，从开始到结束的这段时间叫做产出时间。对于一打蛋糕的一个订单， 可以在一个盘子里烘烤，产出时间就是，6 分钟的混合、2 分钟的将面团移到托盘 上，l o 分钟的上架和烘烤时间，5 分钟的冷却，2 分钟的包装，1 分钟的收款，总 共是2 6 分钟。 合搅拌并 面团舀到 盘上 8 将托盘放到烤 箱中，设定时 间，开始烘烤 熊h 冷却烘烤r _ 1 骨副 乎滩 952 图1 2 一打蛋糕的制作流程图 假设每晚工作4 小时，如果按照一个订单需要2 6 分钟的话，每个晚上只能完 成9 个订单。以这样的速率很难赚钱。但事实上计算每晚能完成多少订单，不应 该用2 6 分钟的产出时间，而应根据这个流程的产能来计算。在这个例子中，产能 就是流程中时间最长的那个阶段。根据流程图1 2 ，就可以知道时间最长的是烘烤 步骤，需要1 0 分钟，并且每次只能烤一个托盘。所以制作蛋糕的速度取决于这个 流程的瓶颈烘烤。要是能够达到最佳运营水平的话，能够实现每1 0 分钟一盘蛋 糕。1 0 分钟就是整个系统的周期，并且系统的周期总是与瓶颈的周期一样。 那么这个蛋糕店的产能就是每l o 分钟一打或者说一小时6 打。如果有足够多 的订单使蛋糕店能连续不断工作的话，那么一晚上4 4 , 时就能生产2 4 打蛋糕。但 是整个系统的启动和结束都需要时问，第一打需要8 分钟的准备工作之后才能正 式开始，最后一打必须在结束之前的8 分钟从烤箱里出来。所以如果精确计算的 话，4 个小时只能生产2 2 打。 现在改变订单的大小，如果每人一次定两打蛋糕，那么一晚上的产出是多少 呢? 根据如图1 3 所示的甘特图，我们可以更好的回答这个问题。图1 3 描述的是一 个两打的订单。每一行表示不同的步骤，最后三行表示不同资源( a 、b 以及烤 箱) 的利用程度。 每个订单的混合搅拌阶段只需要1 0 分钟( 6 分钟混合搅拌，4 分钟将2 打面团 1 7 复旦大学硕士学位论文 流程的管理和改进方法研究及应用实例 舀到托盘上) ，资源有限的步骤依然是烘烤阶段，所以蛋糕制作的周期没有改变， 瓶颈并没有随着订单的大小移动。第一打在8 分钟末进入烘烤步骤，第二打将在 第一打之后的1 0 分钟进入烘烤。一般来说，对于一个n 打蛋糕的订单，产出时间= 第一打蛋糕的产出时间+ ( n - 1 ) 周期( 这里假设所有蛋糕的原料要求都是一样 的) 。那么第一打蛋糕的产出时问是2 6 分钟，第二打就是3 6 分钟，第三打就是4 6 分钟。 烘烤 冷却 包装 付款 a b 烤箱 图1 3 一个数量为两打的订单的产出时间 对于多于三打同样蛋糕的订单需要两次混合( 因为搅拌器