战略规划制定.ppt

卓越的战略规划,主讲：高伟/企业管理硕士/高级职业经理人,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,过去的商业环境就如同大海上航行的轮船,工业时代的生态环境,目前的商业环境则好比在激流中拼搏的橡皮筏。,信息时代的生态环境,3C,灵活的公司将脱颖而出。,变化、竞争、顾客,适者生存,生存和竞争3C,3C严峻的现实,竞争（Competition）顾客（Customer）变化（Change）,企业现状,发达国家,急起直追,经济全球化,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,竞争要素分析危机源,五力分析模型,加入竞争的,新对手,供应商,的,讨价还价资格,用户,的,讨价还价资格,替代品,的,威胁,现有的直接,竞争对手,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,企业的生命周期综合统计,中国企业平均寿命只有7-8岁，民营企业是2.9岁，跨国公司的平均寿命为11-12岁，世界500强的平均寿命为40-42岁，世界1000强的平均寿命是30岁,成功企业的生命周期分析,流血奔跑在未到达终点和目标时，已经轰然倒下了！公司的前台资源被运作的非常好，但后台资源（支持系统）战略目标配合和衔接不够，后果将是如何？,疗伤保养突破,短期目标和长期战略,没有规范的战略管理，片面的谋求快速发展豆腐渣工程,快速成长和短期消亡为什么有的企业发展的非常快，但经过短短的35年，就销声匿迹了？过度的虚假繁荣后面，究竟蕴藏着什么原因呢？,为什么？,战略规划=战术实施?,制订战略规划的重要性,需求,只有快速的反应面对客户才能在激烈的竞争中保持优势,供应商,客户,战略目标,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,制订战略的思路,我是谁？我在哪里？我将到哪里去？我如何成功的到达？,价值链参与者,未来商业走向坐标,商品购买者,产品购买者,解决方法购买者,解决方法确定者,解决方法合作设计,解决方法合作生产,价值网络专业供应商,价值网络参与者,价值链合作者,价值链控制者,价值链业主,业主,合作生产者,消费者,供应商,未来的商业形势,晴空霹雳,商业恐龙,卓越和联合,逐日,系列在崛起,业主,合作生产者,购买者,专业供应商,消费者,供应商,价值创造的区域界定战略的目标,自我导向客户/市场竞争导向,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础自我为导向,事实为基础客户为导向,战略规划的制订理念,何为智慧之路？说起来再简单不过：错又错还是错但错得少了又少了更少了智慧之路PietHein,战略规划可能被复制吗？,他们照搬了能够理解的一切但他们不可能抄袭我的思想他们在流着汗水剽窃我一年半前的思维玛丽-格罗斯特,战略规划手册的内容表,首席执行官介绍性的阐述战略规划的重要性现阶段的主要目的背景信息公司关于战略规划的宗旨公司战略规划的历史公司规划部门的职责和作用规划过程的简明图表对各部门战略规划的指导从去年开始的变化规划的假设叙述性描述的结构战略规划的环境战略规划的假设术语表书目提要,整个计划的概要当前的战略地位优势和劣势主要的目标对各种战略的描述财务计划表高层管理部门实施计划所需的主要决策,战略规划的四种方法,从上至下法,从下至上法,群组规划法,+,混合决策法,典型的规划活动流程图,步骤战略规划传送规划的指南准备各种计划规划委员会重审全体职员的评估各计划的重审对经过修改计划的重审完成最终计划准备好预算和战术计划同意预算重审预算履行各计划,战略规划中的职能责任关系,战略管理过程的阶段,外部环境分析,企业经营宗旨,内部条件分析,识别战略方案,选择组织架构,战略方案的评价和选择,发挥领导作用,战略控制,资源分配,反馈,战略分析,战略选择,战略实施,战略控制,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,“战略+价值链+企业文化=战略屋”,结构,共同价值观,人员,作风,技能,战略,系统,硬件：战略结构系统软件：作风人员技能文化,麦肯锡7-S架构,战略轮盘制订战略的内部系统关键要素,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,企业层次论（企业的生命周期）,企业生命周期与管理模式重组主题,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,内外部16个战略分析,企业诊断和分析的标准要素（内外部16个战略）A、内部8战略：1、企业文化2、决策系统3、人力资源4、产品能力5、技术能力6、组织机能7、流程制度8、硬件资源,B、外部8战略：1、资本运作2、营销系统3、广宣策略4、客户满意5、信息系统6、战略同盟7、特殊资源8、国际能力,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,企业外部环境的分析,P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：,企业外部环境的分析,政治环境政府政策、政府管制立法、国家政局。,经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费投资、通货膨胀等。,文化环境教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯社会习俗。,技术环境技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度。,外部环境,对企业战略有影响的政治和法律因素,税法的变革企业和政府间的关系环境保护法政府法规外交状况产业政策政治联盟专利法政府财政支出政府换届政府预算规模,政府的管制和管制解除政府采购规模和政策特种关税专利数量中美关系财政和货币政策的变化特殊的地方及行业规定世界原油、货币及劳动力市场税法的改变专利法的修改劳动保护法公司法和合同法的修改进出口限制他国的政治条件政府的预算规模,对企业战略有影响的经济变量因素,经济转型可支配的收入水平利率规模经济消费模式政府预算赤字劳动生产率水平股票市场趋势进出口因素地区间的收入和销售消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策欧共体政策居民的消费趋向通货膨胀率货币市场利率汇率国民生产总值变化趋势,评价技术环境的因素,企业在生产经营中使用了哪些技术这些技术对企业的重要程度如何外购的原材料和零部件包含哪些技术上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？企业是否可以持续的利用这些外部技术这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？这些技术在未来会发生哪些变化？企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？企业的技术水平和竞争对手相比如何？企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资外界对各公司的技术水平的主观排序企业的产品成本和增值结构是什么？企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？,评价社会文化的因素,企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化生活方式公众道德观念对环境污染的态度社会责任收入差距人均收入价值观、审美观对售后服务的态度地区性趣味和偏好,企业外部环境分析表,宏观环境,微观环境,企业外部环境预测模型,企业,经济预测,政治预测,社会预测,技术预测,变化着的价值观,新的生活方式,人口构成的变化,立法,企业与政府的关系,源于竞争对手的研究和开发的预期产生,源于企业的研究和开发的预期产生,技术工艺发展水平的研究,分类市场预测,能源和原材料,国民生产总值,货币供应,消费者支出,利率,企业投资,企业外部环境预测方法,政治预测,经济预测,社会预测,技术预测,德尔斐法、头脑风暴法、远景方案法,计量经济模型法、领先指标、调查方法、趋势分析法、复合/线性回归相关分析法、,时序分析法、相关分析法,德尔斐法、头脑风暴法、远景方案法、回归分析,企业微观环境分析,企业微观环境分析包括：行业性质、竞争状况、消费者、供应商、中间商、其他利益集团,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,行业分析生命周期分析,业绩,阶段,导入期,成长期,成熟期,衰退期,生命周期分析价值链分析标杆企业竞争,制造,成品储存,产品配送,原料采购,售后服务,信息管理,基础设施,人力资源,资本运作,边际利润,边际利润,辅助流程,主流程,生产（运作）系统,增值？,企业的内部价值链,2019/12/12,52,可编辑,价值链信息系统分析,内外部16个战略分析,企业诊断和分析的标准要素（内外部16个战略）A、内部8战略：1、企业文化2、决策系统3、人力资源4、产品能力5、技术能力6、组织机能7、流程制度8、硬件资源,B、外部8战略：1、资本运作2、营销系统3、广宣策略4、客户满意5、信息系统6、战略同盟7、特殊资源8、国际能力,内外部16个战略分析鱼骨分析,良好的公司,企业文化,产品能力,决策系统,人力资源,技术能力,组织机能,流程制度,硬件资源,资本运作,营销系统,广宣策略,客户满意,信息收集,战略同盟,特殊资源,国际能力,企业内部环境分析的步骤,确定内部战略要素,可以用职能法、价值链法和资源法确定企业的内部战略要素,战略要素评估,评价方法：加乘评比法、历史业绩比较法、财务比率分析法、竞争对手比较法、产业成功要素比较法、战略要素评价矩阵法、SWOT分析法,确定内部关键战略要素与企业战略地位,依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位,企业内部战略要素分析法,加乘评分法财务比率分析法竞争对手比较法产业成功要素比较法战略要素评价矩阵法SWOT分析法,资源分析法,资源分析,分析现有资源,分析资源的利用情况,分析资源的应变力,分析资源的平衡性,分析战略的适应性,企业所有人员和管理部门,市场和营销,财务、生产、设备、设施,组织和形象、外部环境关系,利润和成本的财务指标,与历史、产业、竞争对手比较,对环境敏感的资源,重要资源的组合和开发,业务平衡分析,现金平衡分析,高级管理人员平衡分析,战略和资源匹配性分析,职能分解分析法,营销职能要素,财务会计职能要素,生产经营和技术职能要素,人员职能要素,管理组织职能要素,职能法,产业链原理完整产品/产业的定义及工具,核心产品/产业,成长产品/产业,未来产品/产业,核心产业,成长产业,未来产业,加权值,得分,内容,核心产业,成长产业,未来产业,稳扎稳打,海底探宝,重点突破,产品生命周期分析,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,销售额,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义和市场细分,减少,波士顿业务包矩阵模型,优势/劣势绩效分析检查表（1）,优势/劣势绩效分析检查表（2）,优势/劣势绩效分析检查表（3）,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,标杆分析法,五层级标杆分析法,客户现状,同行业,不同行业,不同区域,世界范围,标杆分析法+内外部16个战略,强度分析=关键成功要素分析,图例：强相关弱相关,相关强度分析对比,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,SWOT距阵综合分析法,公司能够控制的是内部,PESTEL和五力图,SWOTMatrix（矩阵）,相对的市场份额(竞争优势),0.1X,1.0X,10X,0,?%,?%,市场成长率（产品/市场生命周期）,金牛,瘦狗,明星,问题,波士顿矩阵分析法,本企业实力,市场机会大小,700,700,1000,400,1000,400,0,0,最佳区域（完全匹配）,比较好区域（基本匹配）,比较差区域（基本不匹配）,非常差区域（完全不匹配）,市场机会与企业实力的平衡分析,GE矩阵分析法,高,中,低,市场吸引力,业务优势,强,中,弱,投资/成长,选择/赢利,收获/放弃,竞争战略与应对战术,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,竞争分析,波特竞争五要素,PQM模型分析,最重要又是最差的是战略决策问题,P1。股东结构问题P2。战略决策问题P3。组织结构问题P4。产品品牌问题P5。运行体系P6。销售网络P7。人员问题,战略地位评估矩阵,1,2,3,4,机会,优势,劣势,威胁,增长型战略,扭转型战略,防御型战略,多元化经营战略,战略因素均衡性指标分析,随机,计划,环境,直觉,文化,政治,理想,现实,战略方案的抉择,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,企业的目标,赢利能力对用户、顾客或其他成员提供的服务雇员需要和福利社会责任,1、赢利能力2、市场3、生产能力4、产品5、资本资源6、物资设施7、研究和创新8、企业结构与活动9、人力资源10、客户服务11、社会责任,目标要素,战略的构成要素,狭义战略的角度：经营范围资源配置竞争优势协同作用,投资协同作用作业协同作用销售协同作用管理协同作用,企业战略目标,企业战略目标的原则：可接受性灵活性可度量性激励性和可实现性适应性易理解性,企业战略的8大特性,全局性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性相对的稳定性,战略类型,A、稳定增长战略B、增长战略C、企业购并D、合资经营E、收割战略F、紧缩战略G、组合战略,1、集中于单一产品或服务的增长2、中心多样化经营3、垂直一体化4、水平多样化经营5、联合多样化经营,1、转向战略2、脱身战略3、清算战略,战略评价,波士顿业务包理论通用电气公司战略业务计划方格荷兰皇家/壳牌石油公司政策导向距阵霍夫产品/市场发展系列模型,政策导向矩阵,无吸引力,一般,有吸引力,业务部门前景,一般,弱,强,业务单位竞争能力,产品/市场发展系列模型,战略选择和决策的关键因素,1、企业过去战略的影响2、管理者对风险的态度3、企业环境4、企业文化与权力关系5、低层管理者和职能部门人员的影响6、竞争行为和反应7、时限考虑,战略选择的误区,利润误区,规模误区,购并误区,多样化经营误区,误区,CEO在战略规划中的作用,战略管理概论,企业面临的挑战和竞争环境制订企业战略的重要意义战略规划的基本内容和流程战略管理的分析工具和流程A、战略和其他管理要素之间的关系B、战略制订和企业现状之间的关系C、企业现状简要分析D、PESTEL大环境分析E、企业现状详细分析F、标杆企业对比分析G、SWOT和竞争时态分析H、竞争战略分析和制定I、战略类型选择和评价J、战略目标的分解和实施,战略的层级,企业总体战略（CorporateStrategy）经营单位战略（SBUStrategy）职能部门战略（FunctionalStrategy）,1、企业使命的确定2、战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划3、关键的战略经营单位的战略目标,1、如何贯彻企业的使命2、企业发展的机会和威胁分析3、内在条件的分析4、企业发展的总体目标与要求5、确定经营单位战略的重点、战略阶段、主要的战略措施,1、一般分为营销战略、财务战略、人力资源、战略、生产战略、研发战略、公关战略等2、如何贯彻企业的总体目标3、职能战略的论证和细分化4、确定经营单位战略的重点、战略阶段、主要的战略措施5、战略实施中的风险分析和应变能力分析,领导,绩效管