（管理科学与工程专业论文）轻骑集团海外市场开发战略研究.pdf

摘要( 中文) 目前，中国已是世界最大的摩托车产销国，摩托车的年产 销量己达1 0 0 0 万辆，占世界产销量的5 0 7 0 ，其中出口已占近2 0 ， 而中国轻骑集团作为中国摩托车行业的排头兵，经过4 0 多年 的发展和近l o 年的海外市场开发，己初步形成了自己的海外 营销体系和海外市场开发策略，并曾连续三年产品出口创汇位 居全国同行业前列。但我国摩托车行业的自主技术知识产权含 量较低，大多采取模仿国外技术，核心竞争力无法同国外著名 摩托车企业相比。尤其是高技术含量，高附加值产品的竞争。 行业内各企业多利用人力资源价格低的优势占领排量2 5 0 c c 以 下的低端市场，由于产品生产能力过剩，国内市场日趋饱和以 及产品差异度差等因素，行业内各企业往往陷入低层次上的价 格竞争。近两年，面对迅速发展和不断变化的海外市场形势， 轻骑集团的海外市场开发战略表现出了明显的不适应，直接反 映在：企业产品出口增长放缓甚至下降，出口产品比率变化不 大，海外客户出现萎缩，企业的海外市场开发战略面临严峻挑 战等等。随着中国入世钟声的敲响和轻骑集团同印尼三林集团 适时地实行战略重组，轻骑集团的海外市场开发战略将相应地 调整和改变。 中国入世标志着中国加入世界贸易大家庭，企业所处的宏 观环境将发生根本变化，贸易的游戏规则也将发生根本的转 变。从此，我们迈出家门就是世界市场，资源在全世界范围内 配置。正如中国人民大学经济学院院长黄卫平教授所说：“后 w t o 时代将使得中国的经济发展得到新的动力，但我们也将面 对某些不适应：熟悉的传统双边经贸体制框架将转变为陌生的 多边体制框架；权力导向的运作方式将过渡为规则导向的运作 方式：国内立法、执法、司法存在和w t o 法律规则的差异，等 等。” 面对加入w t o 对我国摩托车行业的挑战和冲击，我们唯一 的选择是转变观念，树立战略发展意识，加快改革步伐，认真 研究应对策略，把握经济全球化给轻骑集团海外市场发展带来 的利益和机遇。为应对中国入世所产生的机遇和挑战，同时为 解决轻骑集团的海外市场开发战略表现出的明显的不适应，应 适时研究制定新的战略，即：通过细分市场分析，重新优化海 外市场布局，整合1 6 家海外工厂、公司为重点目标市场的6 家海外工厂，以点带面，利用低成本、差异化和专门化等竞 争战略全面提升轻骑集团在当地市场的核心竞争力，进一步提 高轻骑牌摩托车在当地市场的占有率。通过以上战略实施，争 取在3 年内使轻骑牌摩托车的出口量达到总产量的3 0 。 本文从四个方面就如何在新的历史条件下，运用相关理论 对轻骑集团海外市场开发战略的重新定位以及具体的实施计 划进行了分析、研究。现将主要内容摘要如下： 首先，在第一部分，围绕轻骑集团的海外市场开发情况， 介绍了集团的企业概况、海外市场开发的历史沿革、企业组织 结构与管理控制机制。对集团的海外市场现状以及相应的组织 结构和市场开发的经验、教训作了一个比较系统的总结。 “时势之移，法为之变。”如何把握制定战略的环境至关 重要。本部分就轻骑集团海外市场开发战略面临的战略环境进 行了分析研究。该部分主要包括外部环境分析、一般环境分析、 特定环境分析，并着重根据企业的具体情况和特点对集团开发 海外市场方面的优势和劣势进行了( s w o t ) 分析。以上构成了 本文的第二部分。 本文第三部分，主要阐述了轻骑集团海外市场开发战略的 制定。该部分包括三部分内容：即确定细分市场和选择目标市 场、市场导向的战略定位研究、轻骑集团海外市场开发战略， 主要对企业下一步重点开发的几个市场，如南美( 巴西) 、西 欧( 意大利) 、中非( 尼目利亚) 和亚洲( 印尼、巴基斯坦) 等进行了重点分析和论证。对海外市场开发战略部分，本文又 从确定企业使命、确定战略目标和战略重点与战略措施等三个 方面进行了探讨和研究。 最后，在本文的第四部分，笔者对如何评价所述海外市场 的开发战略作了初步的探讨。笔者认为，通过以上研究和分析， 根据企业面临的变化了的战略环境，很有必要对原有的企业战 略进行重新定位和制定。笔者相信，基于以上认识所制定的海 外市场开发战略，在理论上是先进的和合理的，预计在实际执 行过程中是恰当的和可行的，其运行结果也应该是有效的。 关键词：海外市场开发战略 a b s t r a c t t o d a y ，c h i n ah a sb e c o m et h el a r g e s tc o u n t r yo fm o t o r c y c l eo u t l a yi nt h ew o r l d t h eo u t l a y o fm o t o r c y c l ei n c h i n ar e a c h e s1 0m i l l i o na n dh o l d s5 0 o fw o r l do u t l a y q i n g q ig r o u ph a sb e e no n eo ft h eb e s ti nt h i sf i e l d a f t e r o v e r4 0y e a r s d e v e l o p m e n ta n dn e a r l yl oy e a r so v e r s e a s m a r k e t d e v e l o p m e n t ，w e h a v ef o r m e do u ro w no v e r s e a s m a r k e t i n gs y s t e ma n d o u ro w np o l i c yo fo v e r s e a sm a r k e t d e v e l o p m e n t h o w e v e r ，w e m u s tb ea w a r et h a tt h ec o r e c o m p e t e n c i e sa r ec o m p a r a t i v e l y1 0 w b e c a u s eo ft h eg r e a t o u t p u ta n dm a r k e ts a t u r a t i o n ，t h em o t o r c y c l ef a c t o r i e s a l w a y st u r nt op r i c ec o m p e t i t i o n a n dt h et r e n dg r a d u a l l y m o v e dt ow o r l dm a r k e tf r o mh o m em a r k e t t h e s et w oy e a r s ， q i n g q ig r o u ph a v ef o u n di t so v e r s e a sm a r k e td e v e l o p m e n t p o l i c yn o ts os u i t a b l e ，w ea r ef a c i n g s e v e rc h a l l e n g e a f t e rc h i n ae n t e r sw t oa n dt h er e c o m b i n a t i o nw i t hs a l i m g r o u p o f i n d o n e s i a ，t h e o v e r s e a sm a r k e t d e v e l o p m e n t s t r a t e g yo fq i n g q ig r o u pw i l lc h a n g es i g n i f i c a n t l y t h ef o r m e ro n em e a n st h a tc h i n aj o i n sw o r l dt r a d e f a m il y t h ew h o l ec i r c u m s t a n c e sc h a n g e df u n d a m e n t a l l ya n d t h er u l eo ft h eg a m ea s oc h a n g e du l t i m a t e l y s i n c et h e n ， t h er e s o u r c e sw i l lh a v ed i s p o s e dw i t h i nt h ew h o l ew o r l d t h el a t t e ro n es h o w st h a tc o r ec o m p e t e n c i e so fq i n g q i g r o u ph a v eu p g r a d e da n dp r o m o t e d i no r d e rt oe a r nb o t h w i n s ，w et r i e ds u c c e s s f u l l yt oh a v es t r a t e g yr e c o m b i n a t i o n s a l i mg r o u pi saw o r l df a m o u s c o r p o r a t i o n l o c a t e di n i n d o n e s i a ，w h i c hw a s f o u n d e db ym r l i ns h a o l t a n g t h e g r o u po w n sn e a r l y1 0 0 0e n t e r p r i s e sa n dc o v e r sa g r i c u l t u r e ， h e a v yi n d u s t r y ，t r a d e ，f i n a n c e e s t a t e a n ds oo n t h e r e c o m b i n a t i o nw i t hs a l i ng r o u pw i l ld e f i n i t e l y1 i f to u r c o r ec o m p e t e n c e s o u ro v e r s e a sm a r k e ts t r a t e g yw i l lm o v ef r o ms i m p l e x f a c t o r yf o r e i g n t r a d et om u lt i p l ef o r e jg nt r a d eo f i m p o r t a n tt a r g e tm a r k e t t h i sa r t i c l ew i l ld i s c u s sa n da n a l y s t sh o wt or e l o c a t e a n df i xt h ef o r e i g nm a r k e ts t r a t e g yw i t hc o n c e r n e dt h e o r y i nt h en e wh i s t o r i c a lt i m e s k e yw o r d ：o v e r s e a m a r k e t d e v e i o p s tr a t e g y 轻骑集团海外市场开发战略研究 1 轻骑集团海外市场开发现状 1 1 企业概况 中国轻骑集团有限公司是以轻骑牌摩托车为龙头，集科、工、贸为一体， 跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国家特大型企业集团，始建于1 9 5 6 年，是中国最早生产摩托车的厂家。集团总部位于山东省济南市，总资产1 5 0 亿元，现有职工2 万人，上市公司3 个( 济南轻骑、新大洲、轻骑海药) ，全 资国有企业2 9 个，全资集体企业8 个，中外合资企业1 8 个，国内合资公司1 8 个，1 6 个海外公司、工厂，拥有国家级技术中心1 个、企业博士后工作站1 个，是国家技术创新试点单位之一。轻骑集团在全国拥有1 0 0 0 0 余个销售网点， 有配套关联企业近5 0 0 家。 近几年来，轻骑集团在各级政府及主管部门的领导和支持下，获得了较快 的发展。目前已形成了以摩托车为核心，以汽车、制药信息为重点，一产、二 产、三产并举的产业格局：主导产品拥有1 2 大系列2 5 0 多个品种的摩托车和 助力自行车，6 大系列2 0 多个品种的轻型载货汽车和农用四轮车。目前，在全 国已建立了1 0 0 0 0 多个销售服务网点辐射全国8 0 的城镇。建立健全了独具轻 骑特色的销售服务体系。轻骑木兰牌摩托车荣获国产最畅销产品“金桥奖”4 连冠。 轻骑集团是山东省重点扶持的8 大企业集团之一，也是全国首家通过 i s 0 9 0 0 1 国际质量标准认证的企业。在1 9 9 7 年国家特大型企业综合实力评比中 名列第3 8 位。1 9 9 8 年，“轻骑”被国家认定为驰名商标，品牌价值达3 1 亿余 元，位于国内摩托车企业之首。1 9 9 6 2 0 0 0 年，主要经济指标居全国摩托车行 业首位。自9 1 年获进出口自营权后，进出口业务迅猛发展。2 0 0 0 年进出口额 近5 0 0 0 万美元，出口创汇3 2 0 0 万美元，连续四年进入全国外贸行业5 0 0 强。 1 2 中国轻骑集团海外市场开发的阶段性研究 轻骑集团在企业成立之初，就一直致力于海外市场开发。在海外市场开发 方面大体经历了以下三个阶段： 一是从1 9 8 8 年到1 9 9 1 年的起步阶段。集团成立海外科。这期间主要通过 其他外贸公司代理，开展少量出口业务，逐步培养外贸人员，提高业务水平。 轻骑集团海外市场开发战略研究 其企业方针是国内争一流，海# b 仓x j 名气。 二是从1 9 9 1 年到1 9 9 7 年的自营进出口阶段。这期间集团在原海外科的基 础上成立了进出口公司，利用企业的自营进出口权，开展摩托车出口业务。并 开始派出人员，主动走向海外，寻找客户，寻求建立自己的海外销售渠道。其 企业方针是“逐鹿国际大市场，建设一流大企业”。 三是从1 9 9 7 年至今，属于海外市场全面开发阶段。在原来基础上，集团 经过整合成立了海外事业本部及专业外贸公司，主要以建立海外“三三制”销 售体系为目标，通过建立海外组装工厂、海外公司和利用客户网络三支渠道， 巩固、扩大产品销售。提出的企业方针是“精品化生产，严细化管理，提高全 员素质，创造世界名牌”。 公司先后在香港、阿根廷、缅甸、罗马尼亚、印尼、巴西、巴基斯坦、尼 日利亚等国家建立起了1 6 个驻外工厂、公司和代表处。拥有以这些公司和代 表处为纲，以2 0 0 多家海外经销商为目，织成的遍布6 0 多个国家和地区的海 外营销及分支网络，与世界各地众多的客商建立了长期友好的贸易关系，轻骑 牌摩托车行销亚洲、非洲、美洲、欧洲及大洋洲。在全面开拓海外市场方面具 备了较强的实力。 1 3 轻骑集团海外市场开发组织结构设置 l ，3 1 海外市场开发组织结构演进的基本规律 企业组织结构的演进涉及到三方面内容：一是每个管理者的权力与责任： 二是沿管理者之间沟通线路所传递的信息的种类：三是传递与处理信息的程 序。由于企业发展过程中总会不断地纳入新的内容。从动态的观点看无论是 管理者的权力与责任，还是传递信息的种类以及传递和处理这些信息的程序都 会发生变化。从发展的观点看，企业发展的每一个阶段都是对前一阶段组织结 构改进的结果，又为下一阶段调整提供经验基础。 从世界众多跨国公司开拓国际市场发展的经验来看，其组织结构演进的基 本脉络如下： 海外市场开发初期，海外业务仅限于产品出口。企业设立出口部，由出 口部经理负责，直接向国内营销经理报告。 当出口规模逐渐扩大并对企业变得更加重要时，原出口部从营销部中独 立出来，成为出口分部，配备分部经理，专事出口业务。 2 堑堕叁望塑丛立堑茎垄些堕婴塞 当企业开始在海外授权并在海外建立生产性子公司时，海外业务也就超 出了产品出口范围，因而企业有必要建立国际业务部，统一管理世界各地海外 业务。 当企业国际投资逐渐增加，海外业务变得相当重要时，企业可以将原国 际业务部独立成为母公司属下的全资子公司，经营管理母公司所有的国际业 务。 当企业海外投资进一步扩大，涉及地域范围更加宽广时，企业已完全转 向全球生产经营。产品经理或地区经理直接对总经理负责。企业可能打破原有 的由某一部门对国际业务实行统一管理的局面，设立矩阵组织，对全球性生产 经营实行交叉管理。 跨国经营与组织演进各个阶段公司活动与组织形式如表1 所示。 阶段公司活动负责跨国经营的组织负责人 直接出口与间接出 1出口部出口部经理 口，但出口量小 2 出口变得更重要出口分部分部经理 对外授权与海外生 3国际业务部国际业务部负责人 产投资 国际业务部常常成为 4 国际投资增加总经理 总部的全资子公司 5 国际投资规模大，按地理区域、产品、职对跨国经营负责的人 范围广，跨国经营能或某种联合而建立数逐渐增加 活动多样化的全球组织结构 表1 ：海外市场开发组织机构演进规律 l _ 3 2 轻骑集团海外经营组织机构分析 轻骑集团作为中国摩托车行业的龙头企业，其海外市场开发从最初的产品 出口到合资合作、技术输出和海外建厂，发展得非常迅速。1 9 8 8 年，轻骑集团 成立海外科，9 1 年改为进出口公司，1 9 9 2 年成立对外经济合作部，1 9 9 7 年成 立经贸本部及专业外贸公司，2 0 0 0 年整合为海外事业本部，形成了海外事业本 部一职能部室一工厂和海外公司的三级管理体系。中国轻骑集团济南对外贸易 3 轻骑集团海外市场开发战略研究 有限公司是全国同行业首家由自营进出口企业组建而成的有限责任海外事业 本部，属轻骑集团下属全资子公司，行使集团海外经营管理职能，又称海外事 业本部。现下设进口、出口、外经等6 个部及1 6 个海外公司、工厂，并下辖 国内1 7 家中外合资企业，拥有包括英、日、韩、俄、西班牙等语种在内的各 类外语专业人才及有多年实践经验的优秀专业外贸人才百余名。 图1 为集团海外事业本部的组织结构图 从图中可知轻骑集团在海外市场开发的组织结构设置基本适应当前的海 外市场开发。其主要特征表现在： a 轻骑集团内部已建立了正规的管理和沟通国际业务的机制。轻骑集团海 外事业本部下辖六部( 管理部、财务部、外经部、进口部、出口部、研修部) ， 本部长上对总裁负责，下对海外企业活动进行直接管理与控制协调，并通过各 职能机构进行深层次的沟通与联系工作。国际业务管理基本走上正轨。 b 、海外自主子公司的组织模式给海外企业赋予了很大的自主权，使海外 企业能够灵活地根据东道国经营环境特点开展经营活动。一方面总部与海外企 业在战略目标和策略方面得到了很好的协调，另一方面也使派出人员得到很好 的锻炼。 c 海外活动类型逐渐丰富。从简单的产品出口发展到海外代理商( 客户) 、 海外贸易公司、海外销地产工厂等多种类型。 d ，海外活动地区与规模逐渐扩大。目前轻骑集团下属的海外机构已达1 6 家，遍及亚洲、非洲、欧洲、美洲、大洋洲。海外投资总额近8 0 0 万美元，产 品出口创汇总额累计逾1 亿美元。 1 4 目前海外市场开发中存在的问题分析 回顾十几年的海外市场开发历程，集团在开拓国际市场方面确乎取得了长 足的进步。但是，与此同时也产生了许多问题。特别是面对当前变化的环境， 集团在开发海外市场方面还存在以下问题： 1 海外市场的集中度不足，重点不突出，市场占有率偏低。在此前的市 场开发方面，集团基本采取的是大面积撒网的方式。因此，目前虽然集团在很 多国家、地区建立了自己的公司、代表处和销售网点，但每一个市场都没能深 入开发，导致轻骑产品在海外市场的占有率偏低。 4 圃 囫霎暴繇鼎眄匈疆武v希埒爿懈春蜓 轻骑集团海外市场开发战略研究 有限公司是全国同行业首家由自营进出口企业组建而成的有限责任海外事业 本部，属轻骑集团下属全资子公司，行使集团海外经营管理职能，又称海外事 业本部。现下设进口、出口、外经等6 个部及1 6 个海外公司、工厂，并下辖 国内1 7 家中外合资企业，拥有包括英、日、韩、俄、西班牙等语种在内的各 类外语专业人才及有多年实践经验的优秀专业外贸人才百余名。 图1 为集团海外事业本部的组织结构图 从图中可知轻骑集团在海外市场开发的组织结构设置基本适应当前的海 外市场开发。其主要特征表现在： a 轻骑集团内部已建立了正规的管理和沟通国际业务的机制。轻骑集团海 外事业本部下辖六部( 管理部、财务部、外经部、进口部、出口部、研修部) ， 本部长上对总裁负责，下对海外企业活动进行直接管理与控制协调，并通过各 职能机构进行深层次的沟通与联系工作。国际业务管理基本走上正轨。 b 、海外自主子公司的组织模式给海外企业赋予了很大的自主权，使海外 企业能够灵活地根据东道国经营环境特点开展经营活动。一方面总部与海外企 业在战略目标和策略方面得到了很好的协调，另一方面也使派出人员得到很好 的锻炼。 c 海外活动类型逐渐丰富。从简单的产品出口发展到海外代理商( 客户) 、 海外贸易公司、海外销地产工厂等多种类型。 d ，海外活动地区与规模逐渐扩大。目前轻骑集团下属的海外机构已达1 6 家，遍及亚洲、非洲、欧洲、美洲、大洋洲。海外投资总额近8 0 0 万美元，产 品出口创汇总额累计逾1 亿美元。 1 4 目前海外市场开发中存在的问题分析 回顾十几年的海外市场开发历程，集团在开拓国际市场方面确乎取得了长 足的进步。但是，与此同时也产生了许多问题。特别是面对当前变化的环境， 集团在开发海外市场方面还存在以下问题： 1 海外市场的集中度不足，重点不突出，市场占有率偏低。在此前的市 场开发方面，集团基本采取的是大面积撒网的方式。因此，目前虽然集团在很 多国家、地区建立了自己的公司、代表处和销售网点，但每一个市场都没能深 入开发，导致轻骑产品在海外市场的占有率偏低。 4 轻骑集团海外市场开发战略研究 2 海外市场开发的系统性不强，缺乏连贯性。由于海外市场开发之初是 以销售轻骑摩托车产品为目的，因而少有系统的市场开发营销策略。缺乏连贯 性的市场开发，为深入发掘当地的市场潜力增加了难度。 3 重点市场资金投入不足，缺少大手笔。例如巴西市场，本应作为一个 重点市场来开发，但是因为该国的付汇惯例，对进口支付远期信用证，需要大 量的资金垫付。但是这一问题直没能得到很好的解决。 4 对海外市场后续跟进服务不足，部分市场得而复失。集团在土耳其市 场的经历就说明了这一点。 5 海外市场管理控制的运行机制不够健全。由此造成了较大的经济损失， 集团也为此交付了许多“学费”。 6 缺少优秀的经营人才。虽然公司内外贸业务人才较多，但是真正懂经 营、善管理的经营人才不多。 上述问题的存在以及轻骑集团经营环境和条件的变化，已严重影响企业当 前的海外市场开发。主要体现在，企业产品出口增长放缓甚至下降，海外客户 群萎缩，大片已开发的市场丧失等等。因此应适时分析研究变化了的环境，系 统的研究和制定新的海外市场开发战略。 2 战略环境分析( s w o t 分析) 图2 战略管理三角形的分析 5 堑要叁里塑! ! 堕塑茎茎壁堕翌型 2 1 企业实力分析( 对公司的优、劣势、机会和问题的全面评估) 一个公司在海外市场的营销机会是指该公司通过工作能够赢利的需求领 域。这些机会可以按其吸引力和每一个机会可能获得成功的概率来加以分类。 公司在每一个特定机会中的成功概率不仅取决于它的业务实力是否与该行业 成功所需要的条件相符合，还取决于业务力量是否超越其竞争对手的业务力 量。经营最佳的公司将是那些能创造最大顾客价值并能持之以恒的公司。 环境威胁是指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的行 动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售和利润。 2 1 1 企业的优劣势分析 企业实力对战略目标的确立具有举足轻重的作用，尤其是企业的核心能耐 是企业迎接机会和挑战的立身之本，是企业进一步发展的源泉。核心能耐( c o r e c o m p e t e n c i e s ) 有三类资源：( 1 ) 资产( a s s e t s ) ：一个企业可以用来为其顾客 提供有价值物品和服务的生产要素。有形资产和无形资产。( 2 ) 能力 ( c a p a b i i i t i e s ) ：企业充分利用其资产所必需拥有的技能( s k i l l s ) 。没有这 种能力，企业的资产毫无意义。( 3 ) 能耐( c o m p e t e n c i e s ) ：( 有形资产+ 无形 资产) + 能力。 通过分析我们可以看出轻骑集团的在开发海外市场方面的优势在于： 1 起步早，进入摩托车领域时间长，企业规模大，产量、收入曾连续4 年列全国第一。 2 轻骑牌摩托车及其品牌具有较高的知名度，轻骑木兰牌摩托车荣获畅 销国产商品“金桥奖”4 连冠，“轻骑”商标被评为全国驰名商标，其品牌价值 达3 2 亿人民币。 3 轻骑牌摩托车具有较高的国内市场占有率，约在1 5 左右。 4 企业开发实力较强，拥有国家级技术中心一个，企业博士后工作站一 个，是国家技术创新试点单位，有本科以上科研开发人员近5 0 0 人。 5 企业在发展壮大的过程当中曾经历了数次低谷，锻炼出了一批具有综 合管理经验的骨干员工和经理人队伍，具有较高的抗风险能力和一定的快速应 变能力。 6 在国内同行业中较早走向国际市场，已有近l o 年的海外市场开发经历， 笙堕叁里塑! ! 主塑互垄些堕堕窒 积累了一定的开发海外市场的经验。 7 具有一支基本适应海外市场开发要求的专业外贸人才队伍。公司拥有 日、俄、德、英、西班牙、韩、越等专业外语人才2 0 多人，具海外长驻经验 和丰富外贸知识的业务人员、经理3 0 多人。 轻骑集团的劣势在于： 1 企业资金短缺。对海外投资的实力不足。 2 产品质量国际认证工作还不能适应海外市场的开发要求。在突破国外 技术壁垒等非贸易性壁垒，独立取得国外市场准入资格方面还缺少有效的方法 和手段。 3 对海外市场开发工作的监控、考核力度不够。 4 海外市场开发的重点不够突出，四面出击，不能集中人、财、物力取 得突破性进展，造成力量的分散，很难与与国外大型跨国集团争长论短。 5 人力资源管理工作差距较大，特别是对海外市场开发经理人才的系统、 有效的培养、培训工作，还有待于进一步完善和提高。 很清楚，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要 的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获得 和发展某些优胜，以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺 乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。因此，把评估内部各部门的工作 关系视作内部环境审计的一部分是非常重要的。 2 1 2 企业的机会与问题分析： 1 在未来的5 - 1 0 年内，轻骑集团将会面临着一个十分稳定的国内政治、 经济环境和相对稳定的国际政治、经济环境。对企业而言，这是一个绝佳的发 展良机。 2 根据国家目前的经济政策，负担沉重的国有企业想要依靠自身的力量， 仅仅依靠国内市场短时间内摆脱资金不足的困境难度较大。而没有大量资金的 注入、激活，面对国外企业的大多数国外企业的进入，大多数国有企业将很难 有大的作为。对于竞争激烈的摩托车行业，如何选择战略伙伴显得异常重要。 3 无论在国内市场还是国外市场，中国摩托车企业之间的无序竞争仍将 在一定时期内长期存在。而这种无序竞争的存在将使国内摩托车企业利润骤 7 堑堕叁望塑丛主堑墅垄堂堕婴壅 减，如不采取有力措施，进行合理的市场定位和施行重要目标市场战略，就会 危及中国摩托车产品在国际市场的声誉，进而导致整个中国摩托车行业遭致灭 项之灾。 2 2 外部环境分析 2 2 1 一般环境分析 进入2 1 世纪，国际国内环境发生了较大的变化，国有企业的生存和发展 面临着难得的机遇和巨大的挑战。 a 从国际形势看，和平与发展仍然是当今世界的主题。大国之间既相互 借鉴、相互合作，又相互制约、相互竞争的基本态势没有变，都不愿发生直接 的全面的对抗。中国的国内、国际政治环境仍将在一定长时期内保持相对稳定 的局面。根据“十五”规划，到2 0 1 0 年，国内生产总值比2 0 0 0 年再翻一番。 “十五”时期我国经济将保持快速增长势头。中国入世风风雨雨谈了1 5 年， 现在我们已经成为了w t o 的正式成员国。当真正要跨入w t o 的门槛时，中国企 业的危机感应比以往纸上谈兵的时候更强。“入世”意味着一个长期、渐进的 学习过程。企业不但要懂得原有的双边经贸常识，更要懂得w t o 体系下的多边 规则；不但要懂得规则的基本内容，还要知道哪些是可以被我们利用的，哪些 是可能被别人利用的。 “入世”也是一个观念、规则的转换过程。首先是观念的变化，并由此培 育一批新型的企业管理者，他们熟悉市场、尊重法律、掌握信息，能够立足于 不断变化中的世界贸易体系中。其次是规则的转换。国家将以立法的形式扶持 企业，政府也不再是企业的领导者、管理者。企业会感到更多的自由度。为适 应这种转变，企业应该学会建立新型的政企关系，学会通过行业协会等组织向 政府反映问题，以求解决问题。 b 近几年来，中国政府为了给高速发展的经济“降温”，实现“软着陆” 的目标，持续实施稳健的货币政策和积极的财政政策，达到了较好的效果。但 是，银行的“紧缩银根”甚至“惜贷”却对国有企业发展资金，特别是技改 资金来源受到了较大的影响。为数不少的企业因此陷入了投资项目中断、不良 资产增多、经营举步维艰的困境。 c 在前期“国企三年脱困”的过程中，化解银行不良资产，剥离企业债 堑堕叁望塑堑! 堕茎些堕旦壅 务负担的“债转股”政策发挥了重要作用。但截止目前，滞留在国有商业银行 下属的四大金融资产管理公司手中“债转股”形成的股金，仍达1 4 万亿元仍 未找到顺畅产权流动通道。资本市场上减持国有股份的问题，从根本上说也是 要解决国有股全流通问题。轻骑集团纳入“债转股”的股权近1 0 亿元，如能 得到实施，将大大提高集团的资产质量，增强集团开发海外市场的实力。 d 世界资本对中国投资继续大幅增加。据日本贸易振兴会1 2 月1 1 日发 表的2 0 0 2 年度投资白皮书统计，2 0 0 0 年世界对外直接投资金额为1 1 4 9 9 亿美 元，创历史最高纪录，就日本举例，日本对中国直接投资2 0 0 0 年止跌回升， 增幅达3 2 4 。贸易振兴会以日本3 0 0 家企业为对象进行的调查显示，今后3 年间9 5 7 的企业增加投资对象是中国。 2 2 2 特定环境分析 2 2 2 1 摩托车产业环境分析 a 细分市场内激烈竞争的威胁：国内摩托车企业群雄并起，供大于求， 发展空间狭小，竞争激烈。目前，国内摩托车企业在国家备案的就有近3 0 0 家， 实际上，据保守估计，全国摩托车大小厂家，至少有4 0 0 5 0 0 家之多。 一方面，这么多的厂家集中在一起，国内摩托车市场饱和，严重供大于求。 据统计，1 9 9 9 年全国摩托车企业年生产能力已达1 5 0 0 万辆，而国内市场年需 求量仅在8 0 0 万辆左右。 另一方面，国内摩托车厂家虽多，但摩托车产品的差别化程度却极小，具 有自主知识产权的产品是少之又少。绝大多数厂家都停留在相互抄袭，改头换 面的层次。因而导致产品面孔大同小异。 第三，由于国内手工作坊式的摩托车生产厂家的大量存在，致使国内摩托 车企业以价格战为主要形式的竞争日趋白热化，长此以往，许多厂家将难以为 继，纷纷关门；留下的一些大厂也将元气大伤。 第四，如果政府管理部门对行业管理力度继续加大，市场调节作用明显， 则摩托车企业会继续在结构调整的大背景下重新洗牌，还会有一部分生产条件 差的中、小型企业陆续退出市场，退出行业；各种性质的企业之间会根据自己 的切身利益，以多种不同的重组形式积极寻找发展之路。在重组的过程中，寻 求国际间合作，将是今后一段时期内的显著特点。 堑堑茎里堡竺立塑墅垄些堕竺塞 第五，由于政府在市场法制化管理的力度加大，产品知识产权逐渐得到人 们认可，行业中的强势企业会在拥有自己知识产权的产品设计上艰难爬坡。从 而打开中国摩托车企业自己设计开发产品的良好开端。 第六，国内“禁摩”、“限摩”的趋势还会进一步扩大，环保型摩托车、电 动摩托车等新产品有望驶入“禁区”。 b 国际市场上，摩托车产业“四分天下，各擅所长”，对中国摩托车产业 来讲，“机遇与挑战并存”。所谓“四分天下”，是指中国、日本、欧洲和其它 国家各领风骚，都有属于自己的相对稳定的市场份额。相对其他三者，中国摩 托车产品后来居上，市场份额正呈逐年上升之势。与国外企业相比，中国摩托 车产业在产品的质量、价格比上占有绝对优势。特别是在2 5 0 c c 以下排量的摩 托车产品中，中国的摩托车正以其低廉的价位，虽称不上精品，但还不错的质 量，大踏步地走出国门，在世界市场上刮起了“中国旋风”，对日、美、欧等 国外产品造成了极大的冲击。有统计资料表明，2 0 0 0 年卜1 2 月份，我国摩托 车生产量约9 1 5 万辆，同比增长8 0 7 ，销售量约9 1 6 万辆，同比增长8 8 2 ， 其中，有2 0 左右销往国外。 c 与此同时，中国摩托车产业面l 临着与其优势一样明显的劣势。第一， 中国摩托车产品的优势仅仅限于在2 5 0 c c 排量以下的产品，主要集中在 5 0 c c 一1 2 5 c c 排量的产品上。2 5 0 c c 以上排量的产品，中国摩托车产品几乎是空 白。第二，中国的摩托车产品在质量、服务方面尚无法与国外知名摩托车厂家 相比，突破国外市场技术壁垒的难度较大。如欧盟认证，美国的d o t 认证等都 非常难以通过。第三，中国摩托车企业的技术开发实力与对方相比，差距甚大， 少有属于自己知识产权的品种。第四，由于我国已是w t o 的正式成员，请进来 和走出去的形式会有许多变化，日本四大公司对我国摩托车工业的影响会继续 加大，将会出现我们意想不到的某些方式、方法，比如：有可能出现类似去年 打着他们的公司品牌，利用我国的摩托车零部件优势生产整车，以较低的价位 挤占我们国内外市场的新动向， 2 2 2 2 轻骑集团与跨国公司战略性重组。 如前所述，对中国经济充满信心的国际投资财团、跨国公司也对与中国企 业联姻表现出了浓厚的兴趣。这为解决国有企业包袱沉重、资金匮乏方面提供 堑堑茎堕塑! ! 里堑堑垄堂堕旦窒 了一种可能。 通过充分的分析和论证，轻骑集团作出了与跨国公司结成国际战略联盟、 实施战略性重组的决定。在联合国有关部门的的介绍和推动下，轻骑集团与印 尼三林集团进行的战略性重组，终于从幕后走到了台前。三林集团是响誉全球 的印尼最大的华人企业集团，集团拥有下属企业近千家，经营涉及农业、重工 业、制造业、贸易、金融、房地产等1 2 个产业。其在印尼的产业几乎每样都 排第一位，如通过面粉的进口专营权及面粉厂，控制了9 0 的速食面市场。林 家控股6 9 的中央亚西亚银行是印尼最大的私营商业银行。三林集团控制印尼 水泥6 0 的股权，这是雅加达最大的上市公司。在印尼、香港、新加坡、泰国、 菲律宾、荷兰等地控制了1 2 家上市公司，如克马洋行，管理荷兰及欧洲等地 的业务。同时，中国与印尼的贸易具有很强的互补性。 据中国海关公布的中印贸易资料显示，2 0 0 0 年中印两国的贸易成交额为 7 4 6 3 亿美元；其中从中国出口至印尼的占4 1 ，中国从印尼进口占5 9 。中国 对印尼的进口量占印尼出口总额的4 ，印尼对中国的进口量占印尼进口总额的 3 。 中国价廉物美的商品对印尼市场极具吸引力。据海关2 0 0 1 年卜9 月份出 口统计显示，中国产蔬菜、水果、电子机电产品、钢材、化工产品对印尼出口 均超过亿美元。而印尼出产的石油、木材、天然橡胶、纸浆、棕桐油等天然资 源在国内也有大量需求。双方的贸易互补性极强。 正如前文所述，一旦轻骑集团利用三林集团在面粉、水泥、商业、制造业 等方面的产业优势和市场网络优势，成功进入印尼及其周遍国家市场，则不仅 在实际上改善了轻骑集团在当地市场的核心竞争力，大大丰富了其国际贸易范 畴，同时也在理论上为轻骑集团开拓海外市场提供了一种重要的思路和手段。 3 市场开发战略制定 3 1 确定细分市场和选择目标市场 今天，我们正面临着日益增长的全球竞争的挑战。全球市场化意味着公司 的商品与服务将得到一个更大的市场，但它的另一方面是使企业面临更多的竞 争者。随着同印尼三林集团战略重组的日益深化，轻骑集团开发海外市场的首 要的任务是确立细分市场和选择目标市场。 堑堕塞里塑! ! 主塑堑垄些! ! 堕塞 3 1 1 市场细分 按照购买者所需要的个别产品或营销组合，将一个市场分为若干个不同的 购买者群体，并描述他们的轮廓。市场由购买者组成，而购买者在许多方面各 不相同。市场可以用多种方法进行细分。市场细分是增加公司目标精确性的一 种努力。可分为4 个层次：细分、补缺、本地化和个别化。 鉴于国内摩托车企业竞争己达到白热化的程度，轻骑集团应在对摩托车的 国际市场作出充分调研的基础上，制定积极的开拓海外市场的战略。 主要依据是： 1 ，国际摩托丰市场竞争逐渐激烈，谁先采取行动占领市场，谁就能在竞 争中处于有利的地位； 2 ，扩大出口是缓解国内竞争压力的重要途径； 3 、国家支持和鼓励名牌机电产品的出口，并出台了诸如出口退税等支持 企业扩大出口的若干措施。 4 、开拓国际市场也是实现轻骑集团跨国经营的需要。 主要市场分析： a 欧洲市场 a 西欧市场( 欧元区市场+ 英国市场) 该市场共有2 4 个国家，面积3 7 0 多万平方公里，人口38 亿多。该市场的主 要特点是一体化程度高，经济稳定，对产品质量要求严格。 我公司在9 5 年和9 6 年分别向该地区出口创汇3 2 0 万美元和4 4 0 万美元， 分别占同期出，创汇总额的3 2 和4 2 。目前我们在该市场主要是通过德国 塞特公司来开展业务，我公司产品的认证由其申请并掌握，客观上不利于我们 对该市场的独立开发。 b 东、南欧市场 本市场由1 2 个国家组成，总面积为1 1 6 7 万平方公里，人口达l - 2 3 亿。 本市场各国的经济发展不平衡，波兰、匈牙利经济年增长较快，罗马尼亚和前 南地区增长较慢。由于这些国家将逐步加入欧盟，其经济发展潜力很大，摩托 车市场开发较晚，其他产品的市场发展前景也十分诱人。 9 6 年4 月，轻骑罗马尼亚公司组建，现已向东欧地区销售摩托车2 0 0 多万 12 轻骑集团海外市场开发战略研究 美元。但由于轻骑产品刚刚进入该市场，增加市场份额还需进一步努力。前南 地区的市场也有一定的潜力， c 前苏联市场 我们目前开发的重点是波罗的海三国立陶宛、爱沙尼亚，拉脱维亚。这 三国是前苏联地区经济水平较高的国家，海陆交通比较便利，外汇管制较松。 这片市场对我们来说基本是空白。 综合上述，对于广阔的欧洲市场，我们应立足于西欧，以突破认证限制为 重点，将目标市场选定在意大利，设立合资工厂，充分利用我国入世的有利时 机，力争在三年内使成车年销售达到1 0 万辆。 b 东南亚市场 这一市场的特点是摩托车人均保有量较大，主要流行日本的二手车，随 着经济的发展，以新车代替旧车已是消费的大趋势。我公司对该市场开发较早， 巴基斯坦工厂是目前轻骑在海外最大的合资项目，9 5 年出口该国的散件即达 2 3 4 万美元，2 0 0 1 年出口3 2 5 万美元。缅甸公司，越南公司，柬埔寨公司的业 务正逐步展开，2 0 0 1 年累计出口创汇1 7 5 万美元。 c 南亚市场 该地区最大的市场在印尼和越南。自9 4 年以来，越南公司的业务开展的 如火如荼，累计创汇5 0 0 万美元。我们应贯彻稳扎稳打的战略，以印尼工厂为 中心，继续扩大市场份额，并着手开发孟加拉、菲律宾等周边国家的市场。 d 非洲市场 a 东、南非市场 这市场由东非贸易区和南非发展共同体组成。东非贸易区近年来经济 体化进展迅速，其中肯尼亚经济发展较快。南非发展共同体( 3 a d c ) 包括南非， 坦桑尼亚、赞比亚、津巴布韦等1 2 个国家，是非洲经济较发达的地区，其国 民生产总值占非洲的4 0 以上，国民较富裕，购买力较强。摩托车进入南非等 国家需要认证。 对于这一地区，我们的开发设想是以肯尼亚公司为基地，逐步开发并辐射 东非贸易区以及s a d c ，同时积极申请s a d c 的认证，并着手开展周围国家的业 务。 13 轻骑集团海外市场开发战略研究 b 西非市场 目前西非发展最快的当属西非货币联盟( 即西非经济共同体) 该组织由科 特迪瓦、马里等七国组成，总人口6 3 0 0 多万，经济以每年平均5 的速度增长。 是摩托车的潜在市场。 对于这一地区，我们的开发设想是以尼日利亚为目标市场，以尼日利亚工 厂为基地，逐步开发并辐射东非贸易区以及s a d c ，同时逐步申请s a d c 的认证， 并着手开拓周边国家市场。 e 北美市场 包括美国、加拿大，墨西哥，总面积2 1 3 0 ，7 万平方公里，总人口3 6 4 亿。其中，美国市场的潜力最大，2 0 0 0 年我们出口达2 7 0 万美元。加拿大和墨 西哥市场正在启动。在墨西哥建设组装厂的计划正在积极进行。 拟选定美国作为目标市场，主要运用差异化战略，以滑板车、沙滩车、小 型汽油机车为主打产品，抢占美国及其周边国家市场。 f 南美市场 南美最大的经济组织拉美一体化协会近年发展较快，包括阿根廷、乌拉圭， 巴西等国。集团驻阿根廷公司销售成车2 0 0 0 0 多辆。去年以来，由于阿根廷经 济的衰退，以及政府实行反倾销措施，使我们的出口锐减。巴西市场广阔，潜 力巨大，且受金融危机影响小。 所以应当以巴西为目标市场，以巴西合资厂为据点，逐步开拓整个南美一 体化组织的市场。 3 1 2 目标市场选定 选择一个或几个准备进入的细分市场。市场定位：建立与传播该产品在市 场上的关键特征与利益。经过近1 0 年的海外市场开发，中国轻骑集团己成为 中国摩托车行业的排头兵，并已初步形成了自己的海外营销体系和海外市场开 发策略，并曾连续三年产品出口创汇位居全国同行业前列。但我国摩托车行业 的自主技术知识产权含量较低，大多采取模仿国外技术，核心竞争力均无法同 国外著名摩托车企业相比。尤其是高技术含量，高附加值产品的竞争。行业内 各企业多利用人力资源的优势占领低端市场，由于产量大，市场饱和等因素， 企业往往陷入低层次上的价格竞争。这种趋势由国内市场逐步向国际市场蔓 14 量堕叁里塑竺至堑堑垄些! 墨里壅 延。近两