金蝶K3服装行业解决方案.doc

金蝶软件（中国）有限公司金蝶K/3服装行业解决方案文档控制修改记录日期作者版本备注2009-11-11Norman Lin林翔V0.1初稿浏览人姓名职位发送对象份数姓名发送方式公司1目 录 一、服装行业分析41.1 2009年中国服装行业现状分析41.1.1 2009年是振兴规划的开局之年，发展道路的探索之年51.1.2 提高劳动生产率、节能降耗、差异化产品生产61.1.3 市场加速细分、企业加速整合61.1.4 “劳动力”问题将成为困扰我国服装行业发展的主要因素之一61.1.5 国内服装市场面临“洗牌”71.2 服装行业发展的主要挑战91.3 服装行业管理问题及特点11二、服装行业信息化的需求分析132.1 SKU132.2 条码142.3 价格142.4 零售142.5 库存152.6 信用152.7 终端信息152.8 生产162.9 信息化需求总结19三、服装行业信息化总体目标24四、金蝶K/3服装整体解决方案254.1 服装企业总体业务架构254.2 服装企业整体架构建议及优势254.2.1 整体架构建议264.2.2 优势294.3 清晰的集团架构设置和多折扣加盟模式334.4 金蝶K/3服装系统模块规划图364.4.1 金蝶K/3分销管理子系统374.4.2 金蝶K/3服装分销管理子系统流程384.4.3 金蝶K/3服装分销管理子系统各大模块介绍394.4.3.1 基本资料394.4.3.2 销售订单394.4.3.3 订货管理404.4.3.4 成品生产/采购计划404.4.3.5 货品生产/采购入库424.4.3.6 配货管理434.4.3.7 拣货464.4.3.8 仓库发货474.4.3.9 代管库存484.4.3.10 财务往来账494.4.3.11 盘点494.4.3.12 灵活丰富的报表中心和决策分析功能504.4.3.13 门店零售POS系统介绍524.4.3.14 金蝶K/3服装系统条形码管理优势564.5 总部与专卖店和加盟店使用系统介绍574.6 总部与专卖店（加盟店）的联网方式594.7 金蝶系统与目前市场上常见系统优势比较594.8 服装企业系统网络拓朴结构图61五、系统数据安全分析61六、硬件配置方案62七、金蝶优势64八、金蝶K/3服装系统实施方案688.1 金蝶项目实施方法论688.2 金蝶K/3服装系统项目实施计划708.2.1金蝶K/3服装系统项目实施规划708.2.2 金蝶K/3服装系统项目实施规划708.2.2.1 组织及人员构成718.2.2.2 双方任务分解728.2.2.3 双方项目组织与职责738.2.2.4 金蝶K/3服装系统项目培训76九、典型成功案例809.1 维珍妮国际有限公司选用金蝶服装系统809.2 独辫子服装电子商务平台成功案例819.3 阿依莲选择金蝶K/3服装ERP84一、服装行业分析1.1 2009年中国服装行业现状分析我国服装行业总体形势是产业面临着结构调整和升级；出口形势严峻、内销市场竞争日趋激烈并将成为发展重点；如何以创意为核心，以提高产品价值的品牌贡献率和科技贡献率为目标，建设以质量为基础、以创新为灵魂、以快速反映为活力、以社会责任为实现过程的“四位一体”的有良好品牌生态的优势服装品牌将是未来服装业发展的重要课题。2008年在前所未有的复杂多变的形势下，中国服装产业和全国人民一起度过了极不寻常的一年。原材料价格上涨、宏观经济政策导向的变化、产业经济政策的调整、新劳动法的实施，以及美国次贷危机引发的全球金融危机的全面爆发，使行业多年来积累的一系列问题在2008年爆发，30年一路高歌突飞猛进的中国服装产业出现发展拐点，中国服装产业进入调整和升级为主要特征的崭新历史发展阶段，行业发展从规模扩张真正地走上了由大国向强国转变的升级之路。据海关统计：2008年我国累计完成服装及衣着附件出口1197.90亿美元和295.52亿件，同比分别增长4.1%和下降0.37%，增幅 分别比2007年同期回落了近17个百分点和12个百分点。其中，梭织服装及附件出口524.16亿美元和85.98亿件，同比分别增长10.77%和下 降3.76%，增幅分别较2007年同期回落2.54个和9.22个百分点；针织服装及附件出口605.83亿美元和209.54亿件，同比分别下降 1.22%和上升1.09%，增幅分别较2007年同期回落37.81个和13.11个百分点。剔除汇率因素，2008年我国出口同比实际下降了 2.60%。2009年，将是中国服装业发展历史上更为值得关注的一年。国际金融危机尚未见底，严重后果还会进一步显现，外部环境将更加严峻。危中有机，在关键时刻我们决不能动摇我们既定的目标，绝不能动摇我们多年来发展的信心。我们要加快打造服装强国的步伐，全面深刻领会“两个贡献率”的含义，大力推进质量、创新、快速反应和社会责任建设，紧紧围绕不断变化的市场，摒弃单纯的数量扩张，在价值创新的路上续写新篇章。1.1.1 2009年是振兴规划的开局之年，发展道路的探索之年国际国内需求变化和我国产业发展相匹配的要求，使2009年成为我国由服装大国向服装强国华丽转身的转折点。2009年初纺织工业调整与振兴规划的出台无疑是纺织服装行业建设服装强国的重要推进，也成为探索未来服装强国的第一份可行性规划。 2008年是我国服装行业发展的拐点，结构调整、产业升级更多是出于产业环境急剧变化的迫压。而2009年的结构调整和产业升级将更加主动和更具有目标 性。全行业、各地方、各企业将从不同层面对行业未来发展之路进行深入研究、理性规划。行业规划更注重发展导向性和目标性，地区规划将把区域优势性、差异性 基础上兼顾与其他地区的协调作为重点，企业规划更加注重中长期发展定位和发展战略。1.1.2 提高劳动生产率、节能降耗、差异化产品生产目前，企业生存发展亟待解决的两个问题是降低成本和差异化竞争。控制和降低成本成为各企业重点攻关课题。引进先进设备从而提高劳动生产率、采用节能降耗设备节约能源使用成本的做法已经在服装行业中悄然兴起。2009年，在劳动力成本、能源成本刚性上升的情况下，既能提高产品质量又能节约人力、物力使用的先进设备的引进将再掀高潮。另外，市场变化驱动差异化竞争。差异化一方面表现于产品研发设计，另一方面要依靠专业、专门设备制作来完成。对于这类设备的引进与使用也将在行业内更加普遍。1.1.3 市场加速细分、企业加速整合2009年，我国服装市场将在拉动内需政策鼓舞下加速发展。市场细分将向纵深发展，从产品品类、产品档次、产品功能、产品营销模式、服务人群分类、服务区域分割等各个方面加以细分。企业将更加注重挖掘新市场，产品研发更具明确针对性。市场细分并不意味着企业和品牌将大量增加，相反，随着精细划分而各需求区间有效需求变窄，竞争将更加激烈，淘汰性更强，在这种情况下，企业整合的加速在所难免。同时，产业的集团化是在上一个行业发展阶段的行业分工之后必然的发展结果。未来两三年将成为中国服装企业的整合之年，通过企业资本、品牌的实质性整合，形成联动上下游产业的纵横交错的产业集团，形成服装品牌集团、服装零售业集团等多种新的企业形式，并通过资本纽带逐步整合国际资源，形成中资控股的服装跨国集团。1.1.4 “劳动力”问题将成为困扰我国服装行业发展的主要因素之一2009年以后，“劳动力储备”问题将成为困扰我国服装行业发展的一大主要因素。2009金融危机和地方政策导向变化等因素导致我国部分服装企业关停，但“劳工荒”并没有得到根本改善。江苏、浙江、福建等地，“熟练工”依 然存在缺口加大的隐忧。当前，企业面临熟练工的老化与新进劳动者职业素质较低造成的“青黄不接”问题；舆论忽视针对劳动密集型产业的行业宣传和就业引导； 教育对职业道德和劳动精神的弘扬存在缺失；行业用工存在供需信息不对称等，以上这些问题造成对行业用工的预期普遍不乐观。企业应通过推动政府间合作、推行行业职业培训等方式努力解决有效劳动力供给和储备问题。同时，行业也将积极开展国际间合作、产学研合作，大力培育、引进和储备服装行业的生产工艺、技术装备、质量标准、经营管理、设计研发、国际市场营销等高级人才。1.1.5 国内服装市场面临“洗牌” 近年来，随着内需不断扩大，价格指数持续上升，内需切切实实成为了我国服装行业发展的原动力。国内企业成熟壮大、国际名牌蜂拥而入，更多海外品牌对中国市场跃跃欲试，国内中小企业在夹缝中找寻生存之道。未来的中国服装市场新一轮“洗牌”时代已经到来，而“洗牌”的孪生姐妹“市场细分”也将随行而至。2007年，中国服装市场必然好戏连台，机遇和挑战并存。1) 品牌和市场细分时代到来伴随着新一轮国内市场重新“洗牌”而来的品牌和市场细分不仅仅局限于品种、档次、区域的进一步细分，更表现在以产品风格和消费群细分为特点的深度细分。主要体现为品牌在市场中的横向细分，即同一品种或相同档次产品层中通过“产品风格”和“消费群”进行的横向再细分。市场被拉平，占据各个市场位置的品牌个数将被摊薄。 可以看出，新一轮细分的竞争焦点是“文化”、“创新”和“研发”，最终的目标是“销售收入”和“市场份额”，“差异化”之剑在这一时期格外锐利，缺乏科技投入和市场研发的盲从行为，在这个市场机遇和挑战面前都将十分危险。随着国际品牌加入竞争队伍，细分也成为了民族品牌生存发展的客观要求。目前的运动装市场、时尚休闲装市场的竞争态势就已明显体现出“洗牌”和市场细分的迹象。本轮细分不仅仅为品牌生存发展提供了一次难得的机遇，也为企业的多品牌发展创造了条件。2) 加工商与经销商进一步分化近年来，耐克首创的“轻资产运营”模式在中国服装行业大行其道，一个直接结果就是加速了“职业经销商”行业的诞生和成长，从而加速了加工商与经销商的分化。“轻资产运营”模式能够实现品牌在短期内获得销售收入的高增长，使品牌迅速扩张市场份额，同时降低企业的库存和负债率，使企业有可能将主要力量投入到“产品研发”和“市场推广”环节，而对产品制造和零售分销业务的外包则借力于广阔的产业资源，达到多方共赢的目的。目前，国内已经形成了强大的专业加工队伍，经销商队伍也在迅速发展壮大，以个体经营者为主的经销商队伍中，专业的、具有一定规模的“品牌营销公司”已经浮出水面。 国际品牌运营商也将陆续登陆中国，不论是品牌化运作还是资本化运作，都将为中国服装市场注入国际化经营的新鲜理念。 随着市场细分对海外品牌的需求增长以及国内品牌对国际加工产品的需求增长，专业的品牌和产品进口商团队也将应运而生，特别是具有雄厚财力和丰富外贸经验的专业外贸公司，在国际品牌引进方面将成为一支主力。3) 外销型企业、海外品牌进军国内，市场竞争将进一步加剧。2009年，外销型企业进军国内市场的步伐将明显加快。鉴于土地、人力资源成本一再攀升；原料、原材料价格高居不下；人民币升值压力越来越难以消化；外贸加工费日益透明；国际竞争国迅速成长等原因，常规产品的出口越来越无利可图，加上对出口退税下调的顾虑，外贸加工型企业急需寻找新的利润增长点，于是纷纷把目标指向国内市场。 随着GDP快速增长、扩大内需政策的实施等，目前国内服装市场呈现增值增量的成长，物价指数的上升更加有效刺激了外贸型企业转向国内市场，导致品牌个数急剧增多，市场竞争压力加剧，品牌更迭速度也将加快。另外，海外品牌也将成为新进的强有力的竞争者。2008-2009年，海外品牌进驻中国服装市场的步伐加快，积累了一些成功的经验和可借鉴的案例，激发了海外品牌对中国市场的拓展期待。经销商、进口商队伍的发展壮大，也为海外品牌进军中国创造了有利条件。4) 国际资源和国际市场同等重要国际对于中国服装产业来说，不仅仅意味着出口，“资源”已经被提到了一个重要位置上。国际产业资源存在于设计、研发、生产、营销、管理、推广等各个环节，包括了人、财、物、无形资产等各个领域。国际资源的合理有效利用是行业、企业的一大新增利润源泉，更是中国产品打开国际市场大门一把钥匙。国际资源的整合和利用为中国籍服装跨国集团的形成创造出无限可能。5) “调低出口退税”影响和造成行业短期危机尽管上一轮的出口退税下调未涉及服装产品，但仍存在下调的可能。经测算，通常类服装产品出口退税降低2个百分点，企业利润降低15个百分点以上。一旦出口退税调整势必造成一定的动荡，特别是以生产大路产品为主、议价能力较低的中小企业将面临危机。出口退税下调，从长期来看，能够优化产业的企业结构，促进产业升级。短期内，企业和行业应未雨绸缪，提前做好应对准备。1.2 服装行业发展的主要挑战(一) 分销渠道快速扩张，终端数据实时采集在渠道管理和终端管理中，总部与分公司（办事处）、经销商、供应商之间的信息沟通实时协同，商务处理效率高，既保证商品供应的及时性，不会造成现货积压；也不会造成误解，引起分公司（办事处）、经销商或者供应商的不满，造成供应链不稳定。对渠道中的经销商、商场等终端的控制和管理力度薄弱，现在服装企业将经销商纳入整个公司的整体信息管理系统中，这样给企业后台管理系统基础数据的准确性提供了保障，充分分挥了管理系统效率。(二) 供应链反应迟缓导致的库存积压，提高需求预测和供应链协同能力缓解库存和缺货之间的矛盾服装行业是一个流行性变换性极强的行业，产品上市时间也就是从产品设计、生产完成的成品最快的到达零售终端的时间，精确的市场预测和补货，产销链的畅通与否对企业占有市场起着决定性的作用。这种畅通源于信息传递和沟通的完整、真实和及时与否，在需求链上，需要企业了解来自一线市场的需求数据和趋势，而在销售链上，企业的新产品、营销推广信息要 及时的传递到分销渠道和客户，以达到沟通信息，了解、认知和购买企业产品的目的。所以 如何通过一个信息系统平台，整合销售前端和生产后端的数据信息，打通产品分销环节缩短产品上市时间，是服装企业竞争的核心。服装生产都具有较长的提前期，即今年生产明年的产品，这就要求对市场必须有一定的预测性和前瞻性，以保证产品订料，在预计的时间投放市场。但谁也不敢保证自己的眼光百分之百的准确，如果产品仓存不够的话，一旦畅销肯定就会断货，再去补单生产又错过了市场需求的，所以各级销售环节都将放大前一级的预测数量，这就是所谓的“牛鞭效应”；但一旦某些产品滞销，就必然会造成大量的库存积压、严重影响资金链与利润，严重时会对企业造成致命的影响。通常企业越做越大，仓库也越建越大， 销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业较为普遍的现象。现在大部分企业还处于人工统计模式。分公司、代理商反馈的信息要好几周才能统计出来，信息不实时，从而形成库存不真实，不准。有的地方销售好的款式没货。销售不出去的款反而剩下很多货。所以，造成企业，分公司，代理商的库存压力很大，库存成本过高。(三) 制造企业精细化管理，OEM/ODM保证订单交付时间的能力在服装行业中，服装的加工往往要受制于服装原料到货的准时性及其质量，往往由于某些原料的货期调整而导致生产计划的变更，而且这种变更还会产生连带的影响，经常出现加工到一半出现调整，造成资金积压，给企业带来极高的管理成本。企业的竞争越来越依赖于细节的竞争，细节决定成败。在这个讲求精细的时代，细节往往能反映企业的专业水准，突出企业内在的素质，提高企业产品品质，提升企业自身形象。所谓“针尖上打擂台，拼的就是精细”。精细已经成为企业竞争中最重要的表现形式，精细化管理也已经成为决定未来企业竞争成败的关键。人们熟知的“丰田”、“海尔”都是精细化管理的结晶。而ERP与精细化管理是相辅相成的。没有ERP，企业的精细化管理往往流于表层，很难深入，同样，没有精细化管理的支撑，ERP也很难深入应用，无法最大化的发挥ERP的作用。ERP可以将企业的业务运行情况事无巨细的展现出来，从而提升企业精细化管理的幅度以及潜能。通过应用ERP，实现量化管理，可以帮助企业从过去的经验管理转变为科学的量化管理，促进定性管理向定量管理的转变，提高管理效率和管理质量;通过ERP的应用，能够加快企业信息流速度，从而使企业管理由局部扩展为全局，变静态为动态，由事后管理向事前、事中管理前移，最终实现各级管理者能实时、全方位监控和动态管理;通过ERP的应用，可以帮助企业对所需互动的关联信息进行梳理，实现信息共享与互动;通过ERP的应用，可以帮助企业调整管理流程上的重复多头和过剩，使信息化更加畅通、精炼，从而实现集成、高效，以达到提升企业精细化管理水平，增强企业核心竞争力的目的。著名的工业工程与信息化专家齐二石曾经说过：“信息化是手段，不是目的，其目的是提高管理水平，提升竞争力”。ERP正在成为越来越多企业实现精细化管理的手段，帮助众多的企业走上了精细化管理之路。1.3 服装行业管理问题及特点我国的服装企业大多属于劳动密集型企业，自动化程度还比较低，业务流程非常复杂、 繁琐，许多服装企业每天需要处理成百上千的库存单位，并要管理无数的款式、结构、客户 标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营管理中，精确的预测、材料采购管理、生产 计划和分销管理显得尤其重要。目前我国的服装行业普遍存在以下几个问题：(一) 产品生命周期短服装流行周期短，不仅表现在时装季节性的更迭，也表现在季节此一时彼一时的差异，这种差异可能发生在面料、色彩、款式、设计和其他配套方面。这就要求服装企业必须紧跟 季节更迭，不断地设计和开发新的产品线。持续地为消费者提供新的产品和服务。这种快速 变化，一方面给服装行业带来无限的机会，另一方面也给服装企业经营带来风险和不稳定性。(二) 商品编码管理不完善，决策困难服装行业的商品编码是其管理的最基础元素，但相对其他行业来说服装行业的商品编码 比较复杂，同时可包含：款式、颜色、尺寸，一些还包含成分构成、件折箱等方式。商品编码是企业信息化管理的基础，很多企业虽然有意识的建立编码管理，也引进条形码的管理， 但由于服装企业一般缺乏一套完整的商品编码体系，大多数的情况是生产和销售的编码体系 无法实现统一。这就使企业生产与销售信息的整合难度加大，形成企业里销售与生产部门， 相互扯皮的情况。并且，由于没有完整统一的管理商品档案，针对商品的业务管理和统计分 析效率低，准确性差，直接给业务数据管理带来混乱。(三) 产销链不畅，丢失市场机会服装行业是一个流行性变换性极强的行业，产品上市时间也就是从产品设计、生产完成的成品最快的到达零售终端的时间，精确的市场预测和补货，产销链的畅通与否对企业占有市场起着决定性的作用。这种畅通源于信息传递和沟通的完整、真实和及时与否，在需求链上，需要企业了解来自一线市场的需求数据和趋势，而在销售链上，企业的新产品、营销推广信息要 及时的传递到分销渠道和客户，以达到沟通信息，了解、认知和购买企业产品的目的。所以 如何通过一个信息系统平台，整合销售前端和生产后端的数据信息，打通产品分销环节缩短产品上市时间，是服装企业竞争的核心。(四) 对渠道和终端管理困难脱胎于传统信息沟通（电话传真QQ）管理模式：在渠道管理和终端管理中，总部与分公司（办事处）、经销商、供应商之间的信息沟通不畅，商务处理效率低，既影响商品供应的及时性，也容易造成现货积压，还容易造成误解，引起分公司（办事处）、经销商或者供应商的不满，造成供应链不稳定。对渠道中的经销商、商场等终端的控制和管理力度薄弱， 无法将经销商纳入整个公司的整体信息管理系统中，造成企业后台管理系统基础数据的缺乏与不准确，影响后台管理系统效率的发挥。(五) 预测生产的高库存高风险服装生产都具有较长的提前期，即今年生产明年的产品，这就要求对市场必须有一定的预测性和前瞻性，以保证产品订料，在预计的时间投放市场。但谁也不敢保证自己的眼光百分之百的准确，如果产品仓存不够的话，一旦畅销肯定就会断货，再去补单生产又错过了市场需求的，所以各级销售环节都将放大前一级的预测数量，这就是所谓的“牛鞭效应”；但一旦某些产品滞销，就必然会造成大量的库存积压、严重影响资金链与利润，严重时会对企业造成致命的影响。通常企业越做越大，仓库也越建越大， 销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业较为普遍的现象。(六) 订单常变更，替代料多在服装行业中，服装的加工往往要受制于服装原料到货的准时性及其质量，往往由于某些原料的货期调整而导致生产计划的变更，而且这种变更还会产生连带的影响，经常出现加工到一半出现调整，造成资金积压，给企业带来极高的管理成本。(七) 市场信息不统一，缺乏决策依据由于服装行业市场面广，地域差异大，市场信息难以统一管理、共享、分析，营销部门对于销售终端业务数据和重点客户的状况无法及时了解，对市场活动缺乏项目化管理与分析的手段。总部、品牌管理中心（营销管 理中心）与各分销渠道之间的信息传递，完整性、准确性和及时性等带来管理滞后，决策“拍 脑袋”的准确性面临极大挑战。(八) 财务管理粗放，运营成本高、风险大服装企业由于受经营特点的影响，各分子公司、办事处及分销商分布地域广泛，各单位之间信息分散，共享性差；财务与业务管理没有实现一体化，服装的价格受款、色、规、面辅料、销售时段等各种因素的影响，变化较大，核算困难；资金的收支缺乏筹划和控制，不便于资金的预测和分析，无法提高资金的利用效率；许多财务数据在集团内部需要多人重复输入，浪费大量的人力物力，而且产生错误的可能性大大增加；大多数服装企业缺乏较为完善的财务管控与分析体系，难以对业务风险提前预防，不能及时分析出企业真实的财务状况，从而指导企业降低经营成本，防范经营风险。(九) 财务与业务脱离，造成信息孤岛市场信息无法及时统一管理，造成财务与业务脱节。财务部无法准确及时进行核对，造成企业运营风险过高。业务部对于业务数据的情况无法及时了解，跟进。很容易造成客户流失。企业高层无法及时了解最新销售情况，市场动向，无法下决定；从而失去最佳销售时机。二、服装行业信息化的需求分析2.1 SKU我们知道服装商品最大的特性在于以品牌、款式、颜色、尺寸、面料定义唯一确定一件商品即所谓的SKU，这就使得运作 的复杂性成指数倍地上涨。许多服装企业天天处理着成数以千计的SKU，治理着无数的品牌、款式、结构、客户标识甚至更多的数据。在这种复杂性极高的经营治理中，商品档案能正确地体现这些要素将是整个系统运作的必备基础。2.2 条码条码管理是国际通用的商品识别和管理模式，它通过条码扫描设备，实现商品编码的采集和输入，方便易用，它对企业的作用更在于：通过使用条码扫描，实现销售终端销售数据的及时全面的采集，同时也把握销售终端的库存情况；而对服装企业分销零售信息化建设而言，信息录入的速度决定了销售的速度，而销售治理系统需要一套科学、严密、有效的商品编码体系，使商品编码既涵盖商品的主要属性，又清楚明了，易于编制和记忆，因而商品编码体系的治理一般采用条码方式进行是十分必要的。同时，对于服装企业的仓库物流治理，也必须使用条码，一方面可以方便收发货和库存盘点，提高效率和数据的全面与准确；另一方面可实现对单件商品的来源去向的跟踪，防止在流通环节中出现串货等现象，也可就服装的质量问题进行全过程跟踪。2.3 价格价格管理服装行业因其独有的特性是企业不得不面对瞬息万变的市场需求，服装商品的生命周期越来越短，追逐流行时企业经营的要害。这一特性也决定了服装商品的价格治理复杂而又多变，这就对服装企业的信息化建设提出了更高的要求。多种价格的设置服装行业的复杂性要求软件能支持多种价格折扣如地区折扣、客户折扣、批量折扣、付款期折扣、促销时间折扣、过季打扣、直营店折扣等等，并且要求可以进行复杂的折上折计算。同时还要能支持排他性调价的要求。各种组合促销设置服装分销零售过程中经常举行各种商品的促销活动，促销期间的商品促销价格的计算手工处理慢且易出差错，而软件处理则必须先定义出促销时间，在促销期内针对不同的商品不同的客户和不同的购买的数量条件 组合存不同的价格，过了促销时间，商品的价格又能自动恢复的正常状态。各种优惠券的治理服装商品销售过程中，广泛采用各种优惠券促销，如各种免费券、代金券、折扣券等，这就要求软件系统能支持这种结算方式，要求软件能包括定义、发放、回收各种不同的优惠券等，同时，能将发放回收的各种优惠券作为会计处理的依据。2.4 零售零售治理以方便快捷为第一要务，因而支持条码录入为一基本的要求。迅速地取出商品的品牌、款式、货号、颜色、尺寸、面料并自动带出折扣价。收款支持现金、各种信用卡、支票、免费券、代价券、折扣券的支持，由于零售竞争日趋白热化，各大商家各出奇招争夺客户，其中VIP卡的应用相当普遍，这就要求软件能支持对VIP卡的发放、积分累计、优惠、查询等功能。同时还需支持零售的退换货业务及零售收款业务。2.5 库存库存管理由于在服装库存业务中经常发生服装包装的拆箱、拚箱业务和套装的拆套、拚套业务所以要求系统能自动记录拆分拚合业务。对于库存要求软件能支持按货位、分类等进行不停业盘点。产品生命周期治理由于服装的季节性强，产品必须进行生命全周期治理，这就要求软件能自动计算服装库龄及报警，并能对每一种商品定义出其生命全周期，根据定义出的生命全周期自动提供处于不同生命周期的商品销售情况和库存情况等分析数据。2.6 信用客户信用治理服装企业通常与商场等经销商按照代销协议定期结算，结算后形成对商场的应收帐款，结算后收到商场货款。对个体经销商主要采用押款代销方式，即提货时全额缴纳货款作为押金，待以后代销结算后转为销售款，因此对个体经销商客户应收帐款问题不大。但必须控制在个体经销商客户处的代销商品库存。对大的经销商，可能会有铺底支持，即经销商可以不必事先支付押金提货，此时必须对铺底进行限额控制。销售年度末时，所有铺底必需结清。因此，软必须对客户的信用额度进行治理，必须考虑已结算的应收款和未结算的代销商品金额之和，另一方面还要考虑账期控制，对于不同账期给予不同的结算折扣价，以鼓励经销商加快回款。2.7 终端信息市场信息收集分析目前大多数服装企业的市场信息收集分析处理依靠手工处理，如很多服装企业通过业务员定期到经销商处收集服装吊牌，手工统计不同品牌、货号、颜色、尺寸、面料的服装销售情况信息，造成手工处理工作量大，周期长，准确度差。市场信息无法统一治理、共享、分析，市场部门对于销售终端、竞争对手、媒体宣传的状况无法及时了解，对市场活动缺乏项目化治理与分析的手段；缺乏来自零售前端的第一手资料，无法及时进行准确的产品市场分析，不利于新产品的开发与推广，也轻易降低市场促销活动的针对性，降低促销措施的效率；经销商在手工状态下企业提供的市场分析报告通常是通过电话、传真、填报表等由经销商上报。报告的项目、分析方式各行其是，存在主观估计和随便应付及数据不准确等现象，经销商可能只报告总金额，没有具体明细，有也难以具体到品牌、货号、颜色、尺寸、面料层面进行具体统计。经销商很可能将价格相同的认为是同一种商品，上报数据中无法区分实际到明细的销量，只能进行主观估计，影响数据的全面性和准确性。即便是这样粗糙的数据也存在统计周期长的问题， 而对于服装这种时令性很强的商品，过长的统计周期往往失去了分析的价值，但要在手工操作的情况下，实现每日报表将是十分困难的工作。2.8 生产服装生产管理是服装企业管理的中心环节，也是服装企业生存与发展的关键。究其原因，第一，对于服装生产，若不进行科学管理，就无法生产质优、价廉、款式新的成衣供应市场；第二，不对服装生产活动进行科学管理，就无法降低成本创造自己的品牌，在优胜劣汰的市场竞争中就会被淘汰。现代服装企业生产管理体制的任务，是把企业生产管理体制过程中现有的人力、物力、财力资源管好用好，力争最佳的经济效益，在市场竞争中不断发展壮大。具体说，服装生产管理的任务主要有：确保质量第一，培养全体员工的品牌意识；确保用户至上，培养全体员工的服务意识；确保以人为本，培养全体员工的安全意识；确保生产收入大于生产支出，培养全体员工的经济效益意识。而服装原材料成本上升，库存积压也是服装厂首要解决的问题；传统的手工作业已经不能满足日常需求；所以，服装厂信息化也是一种必然趋势。信息化平台随着信息技术的发展和信息时代的到来，企业信息化建设被不可逆转的历史推向了市场大潮的浪尖当今时代，企业的信息化建设不仅仅是企业的效益工程，更是企业的生存工程，如果企业在信息化建设过程中失去了有利地位，势必被商业竞争无情地淘汰。 在信息化的建设中，制造业的信息化是整个企业信息化建设的重中之重。现今，制造业正朝着广义的“大制造业”的方向发展，其所涉及的概念和领域正逐渐发生着巨大的转变和整合，主要表现在以下两大趋势：信息化趋势。制造业构成的三大基本要素是“物质、能量和信息”，前两个因素为传统制造业早期的发展起到了不可磨灭的作用，并得到了充分的开发和利用。随着信息革命的到来，信息在制造业中的作用也日见突出，信息同其他要素的良好集成成为制造业企业新的核心竞争力。 服务化趋势。随着信息在制造业中所起的作用日渐突出，制造业的运营规模也打破了传统的“大而全”的计划生产模式，转变为要求企业在第一时间内快速地将优质产品投入到准确的市场，并通过高效的信息反馈，进行新一轮的设计和投入到市场生产模式，即实现由“以产品为中心”向“客户为中心”的转变。 由此我们必须对传统制造业进行彻底的改造，使其适应于新形势的要求。制造业的变革并不是自身体系内部变革所能完成的，它必须要以信息产业的发展为基础，实现二者间深层次的整合，以信息化为契机来改变传统企业的运营模式。这就要求我们的企业挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”，最终构架企业间的动态联盟，为适应网络经济做相应的铺垫。 企业要进行信息化建设，必须要对其有一个正确而全面的理解：第一，企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段；第二，企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展；第三，企业信息化是一项集成技术，企业信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键而准确的数据及时的传输到相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据；第四，企业信息化是一个系统工程，它包括企业领导和员工理念的信息化，企业决策、组织管理信息化，企业经营手段信息化，设计、加工等生产过程信息化等方面；第五，企业信息化的实现是一个过程，包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。 企业信息化建设可以分为不同的层次，企业可根据自身的实际情况以及市场竞争的需要来决定进行哪一层次的信息化。第一层次是实现数字化设计；第二层次是实现数字化设计和数字化制造集成；第三层次是实现企业设计、管理、经营的数字化，实现企业内部的信息化建设建成数字化企业；第四层次是形成企业间的信息化整体构造建成企业动态联盟。目前所提到的信息化一般较多的是指后两个层面的信息化建设，也即通过ERP（企业资源计划）来实现企业内部信息化，或者通过ERP与CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）的整合实现供应商、企业、客户整个价值链的信息化管理。 成功的企业信息化建设可以为企业带来诸多的益处：可以改善职工的工作环境；能够降低技术人才的劳动强度，用计算机实现繁杂、重复的简单体力劳动，从而提升技术人才的脑力价值；有利于理顺和提高企业的管理，实现管理的井井有条；提高设计效率，缩短设计周期，保证设计质量；降低企业的库存，节约占用资金，节约生产材料，降低生产成本；缩短企业的服务时间和提高企业的客户满意度，并可及时的获取客户需求，实现按订单生产；加速资金流在企业内部和企业间的流动速率，实现资金的快速重复有效的利用；加速信息流在企业内部和企业间的流动速率，实现信息的有效整合和利用；加速知识在企业中的传播，实现现有知识的及时更新和应用等等。所有这些都有利于增强企业的核心竞争力，适应市场化竞争的要求。特别是在经济全球化不断发展，我国已加入WTO的条件下，我国企业的信息化建设是市场生存的要求，是参与激烈的国际竞争的基础。 ERP 的概念 ERP（Enterprise Resources Planning）即企业资源规划管理系统，是基于管理科学和信息技术的最新发展，从理论和实践两方面提供企业整体经营管理的解决方案。它是20世纪90年代初美国Gartner Group公司从MRP（制造资源计划）发展而来的，ERP超越了传统MRPII的概念，吸收了准时生产（JIT），全面质量管理（TQC）等先进管理思想，极大地扩展了管理信息系统的范围。它的发展经历了两个主要阶段： ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在MRP的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供更丰富的功能和工具。这一阶段可以说是狭义上的ERP概念，它只局限于企业内部业务流程的信息化管理。 随着第三产业的飞速发展，数字化、网络化、信息化进程的推进，人们再一次改变了生产、工作和生活的方式，工业经济也由主要是制造业转变为制造业和服务业逐步一体化，而当企业面临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为佼佼者，如果所有业务完全由企业自己来承担，那么它必然要面对所有相关领域的竞争对手。因此，只有联合该行业中其他上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链，才能实现优势互补，增强市场竞争实力。 鉴于此，供应链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的行业供应链，这种供应链是由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所构成的网络。这样，ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者，即整个行业供应链的管理。这一阶段可以说是广义上的ERP概念，它实际上整合了CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理）。2.9 信息化需求总结 服装企业要做信息化，首先需要选择一条适合自己的路线，同时把握重点和难点，规避风险。作为西班牙的一个服装品牌，ZARA从进入中国市场开始就成为媒体的宠儿，并受到了广泛的关注。极速供应链是ZARA成功的最重要的秘诀，为供应链提供信息支撑的IT系统自然也功不可没。对于ZARA而言，信息技术让西班牙设计师们的才情得到了完美的展现。正是通过信息技术的应用，使得ZARA走得更快更远，将同类型的服装企业远远抛在后面。中国的服装企业对信息化的需求也日益强烈。随着中国服装业进入国际化和品牌化的竞争时代，服装企业应用信息化的热情不断升温，特别是对一些已建立自主品牌正快速发展的企业来说，随着企业规模的扩张，原来基于手工的管理体系已经越来越不能适应企业的发展，决策管理层已逐渐意识到信息化将成为提升企业管理水平和竞争力的有力手段，企业业务管理人员被手工模式下的信息处理和传递导致的效率低下所困扰，也迫切需要业务处理的信息化。在这种管理和业务需求的双重驱动下，服装企业对于信息化建设已从被动转为主动，逐步成为一种共识。自下而上 VS.自上而下在信息化建设的大潮下，各服装企业纷纷探索信息化解决之路。通过对多家企业案例研究，金蝶软件认为服装企业的信息化基本分为自下而上和自上而下两种模式。自下而上的模式是指信息系统建设是局部的自发由企业相关业务部门提出，IT人员自主开发或委托定制开发，依据企业管理模式量身订做，从局部需求最迫切的地方开始。比如说，生产部门开发物料系统用于大量原材料的核算和库存管理；工资系统用于工人计件工资核算；分销系统用于渠道的进销存管理等。大部分服装企业都采用这种模式，主要原因在于企业管理层对于信息化建设大部分趋向于保守和务实的思想；同时，服装业的信息化与其他行业相比一直比较滞后，管理软件供应商针对服装行业的解决方案相对其他行业比较少。这种局部开发应用在一定程度上促进了企业对于信息化的认识，在企业成长阶段发挥了积极的作用，但是随着企业的发展，也越来越表现出局限性，局部建设、分散应用导致了信息的分散，财务业务分离，不能对管理决策进行有效支持等，同时由于信息化建设的条块化分割，导致信息化重复建设。 自上而下的模式是指企业全面进行大型信息系统的实施，采用这种模式的服装企业相对较少，实施效果也是几家欢喜几家愁部分企业成功实施，部分企业却以失败而告终。究其失败的原因，一是盲目跟随，没有考虑企业的实际需求；二是大型系统对于企业规范化管理的要求高，而服装行业属于劳动力密集型行业，企业不管是管理规范化水平还是信息化水平都比较低，企业IT部门缺乏大型系统实施的经验，大规模的信息化推行受到比较大的阻力。综上所述，服装企业信息化的前景虽然非常诱人，但是建设的道路并非一帆风顺。那么，服装企业该如何借助信息化促进企业的良性发展？如何减少信息化的弯路？金蝶软件认为，服装企业的信息化整体规划，选择一条契合企业实际的信息化建设路径是关键；同时应该把握信息化建设中的重点和难点，从而有效规避信息化建设中的风险。*定位决定IT路径服装企业信息化应用平台可分为三种类型：一是业务管理平台，支持企业整体业务运作；二是内部管理、协同办公平台，支持企业内部沟通、文档管理、工作流管理等；三是企业经营决策分析平台，用于企业经营分析，辅助决策支持等。企业IT规划要以业务管理平台为基础和核心，而业务管理平台规划应首先明确企业战略定位。这是因为，企业战略定位影响企业的业务模式，而不同业务模式的管理驱动对信息和数据的需求也不同，相应的信息和数据需求驱动着信息系统的应用需求。因此，企业IT规划应以企业战略定位为出发点来构建企业信息化蓝图，同时结合企业现状和业务管理变革来选择合适的信息化建设路径。定位关键点对服装企业来说，首先要有一个明确的定位关键点，明确自己的主要经营范围是什么，定位在哪里。不同的经营范围和定位，对信息化的需求不同，信息化战略蓝图和支撑的重心也不同。一般服装企业的定位可分为品牌商、分销/零售商、生产商或者综合商。如果是品牌商，就需要对消费者的细分市场有所研究。有了细分市场之后，企业才能对细分的消费群体有一个明确的目标，从而确定应该去生产什么样的产品，并以此来组织整个供应链的运作。因此，对于品牌商来说，信息化的需求重点在于对市场的分析和产品策划的支持，以及从供应商到渠道代理商的整个供应链上下游的管理，IT蓝图要以供应链管理系统为核心。作为分销商或者是零售商，则要对市场有比较敏锐的感觉，能够及时把握订货的方向，根据销售和库存情况及时调整促销策略等。因此，对于分销/零售商，信息化的重点在于销售分析和商品库存控制，其IT蓝图以分销/零售系统为核心。对于生产商来说，主要经营目标在于货品的按期交付和成本的控制，因此信息化建设的重点在于采购物控和生产计划管理，其IT蓝图以企业资源计划（ERP）系统为核心。由于我国服装企业多起源于服装加工生产，后来随着市场变化不断发展，经过了渠道整合、自主品牌创新等发展阶段，大部分都发展为从市场、研发、生产到销售为一体的综合体。要支撑企业的综合业务，需要研发管理、ERP、分销管理等多种信息系统来作为支撑，因此产生了信息化建设的优先顺序问题。同时，随着企业业务模式和管理重心的调整，不同企业信息化建设的路径也会有所不同。 路径选择信息化路径选择首先要明确企业的核心优势在哪里，从哪些业务领域来提高竞争力。这是企业IT规划之前管理决策层要集体思考的一件事情。企业若以自营渠道为主，以分销渠道作为核心优势，信息化建设则可以考虑从销售前端入手，选择销售终端作为信息化的起点，然后再到企业内部供应链的信息化管理；反之，如果企业核心优势在于通过加强内部的资源优化和整合来提升对市场的响应能力，则要从企业内部管理信息化开始，通过ERP等系统来提升企业的管理规范化和精细化。信息化建设必须以企业业务模式稳定为前提。企业大的管理变革或业务模式调整将导致对信息化需求的不同，从而影响到信息化的应用架构。比如说，服装企业从传统的职能型向多品牌事业部制运作转换时，分销渠道的整合等组织结构变迁都需要对信息系统重新调整和规划。因此，为避免信息化建设中的弯路，在信息化建设前要结合企业管理变革，充分考虑业务模式和运作流程是否稳定，选择合适的时机。同时在ERP等涉及企业全局的大型信息系统实施之前，需要先进行整体流程的梳理和优化，为信息系统的成功实施提供保证。确保规划落地IT规划是信息化建设的第一步，如何保证IT规划的落地，需要对信息化建设中面临的问题和风险有一个正确的认识。以下将从技术、管理和资源等方面对服装企业信息化建设的重点和难点进行分析，从而帮助企业有效地规避风险和寻找对策。首先，从技术角度来看，服装企业的行业特殊性对信息化解决方案提出不同的需求。这些需求能否被满足是判断一个信息系统是否适应服装企业的关键要素。因此，在进行信息系统选择时，服装企业应该重点关注以下几个行业特色应用：多维表的显示 服装行业的产品都具有多个属性，最典型的就是尺码与颜色，要求在单据录入和报表打印时都能够以二维表的方式呈现。由于主流信息系统都是建立在关系型数据库基础上，这种二维显示要求超出了标准信息系统功能模块所能满足的范围，也导致了一般适用于其他制造行业的系统模块在转为服装行业应用解决方案时面临障碍。因此针对服装行业的解决方案，要求根据服装行业的特点从基础架构上进行调整，以制定应用模块及行业性解决方案