（工商管理专业论文）汽车零部件行业G公司竞争战略的研究.pdf

提要 本文主要研究的是汽车零部件行业g 公司在中国汽车市场高速增长的情况下竞 争战略的调整。 g 公司在中国汽车市场迅速发展过程的初期，由于采取了正确的竞争战略，取得 了显著的成功，在国内同行业中居于领先地位。但是随着整个汽车行业的高速发展和 行业中出现的新变化，受限于在成本控制方面落后于竞争对手以及自身内部组织机构 出现的一些问题，g 公司在行业中的领先优势受到了挑战。 本文分析了g 公司在激烈市场竞争中真正的竞争优势所在，并结合整个行业的 特点，运用价值链理论，对g 公司整个价值活动中的优势活动和劣势活动进行了分 析，最终得出该公司在新形势下竞争战略调整的方向：在竞争中确保成本控制达到行 业中优秀竞争对手的水平，获取成本优势，结合自身的技术领先优势，实现成本优势 和差异化相结合的竞争战略。 本文还探讨了g 公司参与国际竞争的可能的机遇和挑战，o 公司要在将来的竞 争中获得更大的优势，参与国际竞争是十分必要的，但是在参与国际竞争之前，必须 从内部做好相关的准备。 本文分为五章，第一章为行业分析，简单介绍汽车制造业、汽车零部件行业以及 g 公司所在的汽车密封条领域的情况；第二章着重介绍企业的背景和目前的竞争战 略，并提出在g 公司目前发展过程中出现的一些问题；第三章是本文的重点，运用 波特五力模型和价值链分析方法进行整个汽车密封条产品市场竞争力分析以及企业 的价值活动分析，从而找到企业的核心竞争优势；第四章根据分析得出的企业竞争优 势讨论战略方面的调整措施；第五章则是针对第四章战略调整中提到的企业参与国际 化竞争的可行性和战略方法进行讨论；最后部分是全文的总结。 关键词：竞争战略汽车零部件 t h i st h e s i sf o c u s e so nt h es t u d yo ft h e c o m p e t i t i v es t r a t e g y o fg c o m p a n y , a na u t o m o t i v ec o m p o n e n tc o m p a n yd e v e l o p i n g i nt h e r a p i d g r o w i n gc h i n a a u t o m o b i l em a r k e t a tt h e e a r l ys t a g eo ft h ef a s td e v e l o p i n gc h i n aa u t om a r k e t ，g c o m p a n yg a i n e dg r e a ts u c c e s sb ya d o p t i n gt h er i g h tc o m p e t i t i v es t r a t e g y , a n d g o tt h el e a d i n gp o s i t i o ni nc h i n aa u t o m o t i v ec o m p o n e n ti n d u s t r y b u tw i t h t h ea u t oi n d u s t r y sr a p i dg r o w i n ga n dt h ec h a n g e si nt h i si n d u s t r y , g c o m p a n ye n c o u n t e r e ds o m es e v e r ec h a l l e n g e so i li t si n t e r n a lo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ea n dc o s tc o n t r o l l i n g ，w h i c hi n f l u e n c et h ec o m p a n y sl e a d i n gp o s i t i o n i nc h i n am a r k e t t h ev a l u ec h a i nt h e o r yi su s e di nt h i st h e s i st oa n a l y z egc o m p a n y s a c t u a lc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s 。t h ec o n c l u s i o ni st h a ti nn e ws i t u a t i o n ，g c o m p a n ys h o u l dm a k ei t s c o s tc o n t r o la b i l i t ym o r ec o m p e t i t i v ei nt h e i n d u s t r ya n dk e e pi t s c o n s i s t e n ta d v a n t a g ei nt e c h n i q u e s ot h ec o m p e t i t i v e s t r a t e g ys h o u l db eb a s e do nt h ec o m b i n i n go ft h el o wc o s ta n dd i f f e r e n t i a t i o n i n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o nw i l lb r i n gc h a l l e n g ea n do p p o r t u n i t i e st ot h e l o c a lc h i n e s ea u t o m o t i v es u p p l i e r i ti sv e r yi m p o r t a n tf o rgc o m p a n yt ob e i n v o l v e di nt h i sc o m p e t i t i o n b u tgc o m p a n ym u s tb ew e l lp r e p a r e db e f o r e e n t e r i n gt h ei n t e r n a t i o n a lm a r k e t t h i st h e s i sc o n s i s t so f5c h a p t e r s i nc h a p t e r1 ，b r i e f l yi n t r o d u c et h e a u t o m o b i l e i n d u s t r y , a u t o m o t i v ec o m p o n e n ti n d u s t r y a n dw e a t h e r s t r i p i n d u s t r y c h a p t e r2e m p h a s e st h eb a c k g r o u n d so fgc o m p a n ya n di t sc u r r e n t c o m p e t i t i v es t r a t e g y , a n d s o m e p r o b l e m s r e l a t e dw i t ht h e c o m p a n y s d e v e l o p m e n t c h a p t e r3i st h ea n a l y z i n gp r o c e s s ，w i t ht h ev a l u ec h a i nm e t h o d a n df i v e f o r c em o d e lb ym i c h a e le p o r t e r , t of i n do u tgc o m p a n y sc o r e n c o m p e t e n c e i nc h a p t e r4 ，i tw i l lb ed i s c u s s e dt h a th o wgc o m p a n ya d j u s t s i t s c o m p e t i t i v es t r a t e g y c h a p t e r s5 ，b r i e f l y t a l ka b o u tt h e p r o s p e c ta n d f e a s i b i l i t yi n t oi n t e m a t i o n a lc o m p e t i t i o ni nt h i si n d u s t r y k e yw o r d s ：c o m p e t i t i v es t r a t e g y ，a u t o m o t i v ec o m p o n e n t 1 1 1 前言 从2 0 0 0 年开始，中国的汽车制造业获得了高速的发展，其增长速度可谓世界奇 迹。由于汽车卷4 造业是由原材料供应商、二级供应商、一级供应商、设备供应商以及 汽车制造厂组成的系统行业，因此，整个行业发展带动了产业链中所有的相关企业， 整个产业链的发展呈现出欣欣向荣的局面。 笔者所在的g 公司是行业中的零部件供应商，在整个行业发展过程中，经历了 2 0 0 2 年之前的平稳增长，2 0 0 2 年到2 0 0 4 年整个行业的大起大落，和从2 0 0 5 年开始 的飞速发展。也和整个行业的绝大多数企业一样，经历了市场的洗礼，取得了显著的 成绩，但是，伴随着整个行业的超常规发展，面对着上游供应商和下游颞客竞争环境 的变化，g 公司并没有及时有针对性地调整竞争战略和内部管理，导致自身出现了很 多问题，对企业的进一步发展产生了影响。因此，对企业现有的竞争战略进行分析， 找到其闻题所在，并在扰基础上，结合行业变化的趋势和竞争特点。找到g 公司竞 争战略调整的方向和方法，更好的适应新形势的变化，保持提高竞争优势，就是这篇 论文所尝试去讨论、分析和解决的问题。 第一章绪论 正如在前言中提到的，中国汽车行业在近十年经历了不平凡的发展，在本章中， 将对g 公司所涉及的乘用车市场、汽车零部件整体环境以及g 公司所在的汽车密封条 领域进行简单的背景介绍。 一、中国乘用车市场的现状 第一、中国汽车需求量从1 9 9 9 年开始每年都以大于1 0 的速度高速增长，短短 十年的时间，在中国国民经济发展的高速驱动下，中国市场的需求量已经增长了4 倍有余，以下的一些图表引白国家权威部门的统计和汇总1 。 图1 - 1 中国汽车需求量和增长率年度变化 第二、中国汽车市场的国际地位和影响力提升到了新的高度，中国汽车需求量在 国际的排名已经由2 0 0 0 年的第七位上升到了2 0 0 6 年的第二位，中国汽车消费量占全 1 徐长明t 0 0 嘶2 0 0 7 年汽车市场形势分析与预测报告) ，国家信息中心信息资源开发部2 0 0 6 年底报告 2 球汽车消费量的比例也由2 0 0 1 年的4 3 上升到2 0 0 6 年的1 1 。 第三、在竞争最激烈，也是最受关注的乘用车市场，在前几年国际合资品牌独大 的局面已经改变，虽然国际品牌从总体上说仍居于主导地位，国内的自主品牌也获得 了迅猛的发展，且不断向中高端市场迈进，正在逐步改变中国汽车产业的竞争格局。 第四、乘用车市场竞争格局继续呈现战国时代，各个跨国汽车集团纷纷进入中国， 为争夺市场份额展开了激烈的竞争。经过了几年的竞争，各大汽车厂的座次重新排定， 原来占据汽车市场绝对主流地位的欧美系汽车的领先优势已经被后来的进入者日韩 企业逐渐缩小，形成了如图1 2 的竞争格局。 图1 - 2 跨国汽车集团在国内汽车市场的份额 二、中国汽车零部件行业总体情况概述 汽车生产的成本中，有6 0 以上来自汽车零部件，汽车零部件技术含量高，是汽 车产业的基础和支撑。目前，我国汽车零部件生产企业8 0 0 0 多家，这些企业大体分 为两类： 第一、国际著名的汽车及零部件企业在我国的独资和合资企业，这部分企业具有 国外相对更为先进的技术和管理经验，又利用和国外汽车制造厂长期合作建立起来的 良好关系，在竞争中占有先天的优势，g 公司就属于此类企业之一。 3 第二、国内的汽车零部件企业：这些国内零部件企业包括了各种体制的企业，如 国有企业、股份制企业和私营企业等，国内的汽车零部件行业虽然和外资企业相比技 术和管理上整体上还缺乏足够竞争力，特别是自主开发能力方面。但是在竞争过程中， 相当数量的国内企业并没有败下阵来，在竞争中学习和进步，不但技术和管理得到了 加强，低成本和快速反应的优势也帮助这部分企业在中低端市场取得了不俗的表现， 也有部分企业在整个国内行业，甚至在国际竞争中也显示出了极强的竞争力，如福耀 玻璃、浙江万向集团、中信戴卡等。 中国汽车零部件市场的所有企业目前共同面对两个机遇：首先来自中国国内市场 的快速发展，其次，m c j - 汽车巨头日益推行的全球范围内低成本国家的零部件采购政 策将给整个零部件市场带来数百亿美元的收益，能否抓住这两个机遇对中国国内的零 部件制造企业意义重大2 。 三、中国汽车密封条产品市场的情况概括 汽车用密封条，就是指装在汽车上，起到密封( 防水、防尘、防噪) 和美观作用 的橡胶弹性产品。产品主要装配在如下位置：车门、车窗、发动机罩内、后备箱等。 是汽车零部件中不可或缺的重要组成部分。 目前国内密封条产品市场主要有欧美系公司5 家，日系公司4 家，韩系公司2 家，中资公司8 家，主要生产商共计1 9 家以及他们的分公司( 轻型车、微型车、农 用车为主要市场的小型密封条供应商l o o 余家不在统计之列) ，从南到北广泛分布于 汽车制造厂的周围地区，形成了比较合理的布局3 2 中国汽车零部件市场调查：机遇与挑战共存，北京现代商报，2 0 0 6 年7 月1 1 日 陈复元中国密封条( 乘用车) 行业十一五规划纲要，2 0 0 7 年 4 第二章g 公司的发展情况和当前竞争战略 第一节g 公司的发展情况介绍 一、企业简介 g 公司成立于1 9 9 6 年，系中外合资企业，中外股比为4 0 ：6 0 ，外方控股。外方 系为全球乘用车密封条产品市场的领先者之一，在整个行业中具有雄厚的技术实力和 良好的市场口碑，外方现有客户基本上覆盖了所有欧洲和美洲所有的主要汽车厂，但 因为产品结构关系，对日系汽车和韩系汽车密封条领域涉足不深。中方原来是某国家 机关第三产业中的一个项目，从国外引进了两条生产线和相关的其他设备，为北京吉 普和天津夏利，南京依维柯等企业少量供货。 合资公司成立后，在头两年，外方派驻了技术人员和市场销售人员，一方面，更 新了橡胶的配方体系，使用国外配方体系，提高了原材料的稳定性：按照国外的生产 方式对生产设备进行了改造：引进了一部分国外先进的设备；派驻了一部分技术工人 对国内的技术人员和操作工人进行了完整的培训；这些工作使得公司的技术水平和产 品质量在很短的时间内迅速提升，另一方面，市场销售队伍利用该公司在欧洲和美洲 的客户关系，成功的进入了国内的主流欧美合资汽车厂。经过两年多的努力，公司开 始实现盈利，销售收入也开始攀升。在确保公司盈利后，为确保成本的节约，外方将 g 公司的管理交由本地管理团队管理，派驻的所有人员全部返回国外。 二、g 公司在国内密封条产品市场的发展轨迹 合资后，通过全体员工的齐心努力，g 公司在如下方面取得了长足的发展： 第一、销售收入的大幅增长：随着市场的开拓，客户的数量和产品品种以及产量 都显著增加，销售收入从2 0 0 0 年的8 0 0 0 万迅速上升到2 0 0 4 年的2 3 亿，目前稳定 在2 5 亿左右。 第二、客户群体范围的不断扩大：从最初的北京吉普，天津夏利开始，客户范围 不断扩大，目前的客户包括一汽大众，上海大众，上海通用，天津丰田，神龙公司， 长安福特，南京汽车，奇瑞汽车等。虽然只是针对部分车型的部分密封条产品进行供 货，但是客户的范围和良好的市场布局确实彰显出企业的实力。 第三、技术水平的提高：一方面，在目前中国汽车市场的主流仍然是产品按照顾 s 客图纸开发和生产，但是，通过外方的帮助，g 公司具备了根据顾客汽车结构设计相 应的密封条产品的自主开发能力，开发能力在国内同类企业中绝对名列前茅。 第四、生产规模的不断扩大：短短的几年间，通过投资，生产规模迅速比合资前 翻了一番。去年，又在长春建设了分厂，实现了对主要客户的即时供货和服务。 第五、通过了汽车行业严格的质量体系认证，包括q s9 0 0 0 , v d a6 1 。i s o f f s 1 6 9 4 9 等全球汽车主机厂都承认的严格的质量体系认证。 经过十年的努力，g 公司已经成为了中国汽车密封条产品市场最重要的企业之 一，客户对公司的技术能力的信心和供货的稳定状态十分满意，成为了每次新车国产 化竞标时在密封条产品市场考虑的核心企业之一。 g 公司事业的最高峰来自于2 0 0 3 年，虽然历经“非典”，给公司的发展造成了较 大的影响，但是当年整个汽车行业井喷一般的发展造就了公司销售收入的高速增长， 这一年中，新开发的主打产品陆续开始批量生产，成熟批量产品数量大量增加，以及 比例非常合适的在研制的新产品，使得g 公司的业务结构发展非常合理，加上在“非 典”期间，克服重重困难，保证了国内所有客户的及时供货，在顾客方面赢得了非常 好的印象，因此，在当年获得了多家企业的“年度1 0 佳供应商”称号。 三、g 公司的组织机构 公司总经理认为扁平化的组织机构非常适合这种中等规模公司的快速反应和发 展，因此，公司的组织机构设置如图2 - 1 所示。 公司由总经理代表董事会行使管理职能，下设技术都、生产部、质量部、市场销 售部、采购部、财务部、人力资源部和行政部等职能部门。 整个公司组织结构的扁平化体现在只有三级的管理层级上，公司所有的问题都在 这个层级上进行协调和解决。 这个机构从公司成立之初便已经形成，除了合资之初外方派驻副总经理和个别关 键部门经理，到1 9 9 9 年全部撤走之外。此结构基本没有比较大的变化 在公司规模比较小的情况下，这种组织机构方式具有反应快捷，信息自上而下或 自下而上的传递比较方便快捷的特点，对公司快速适应市场的发展和变化起到了良好 的作用。 6 图2 - 1g 公司的组织机构 随着中国汽车市场的变化，随着中国汽车零部件行业的变化，这种组织机构也在 一定程度上显示出了对公司快速发展的一定程度上的不适应，对执行公司的发展战略 产生了一定的负面影响4 ，具体的情况将在后续分析中专题讨论。 四、g 公司目前采用的竞争战略一差异化竞争战略的原因分析和效果 g 公司的业务经营范围和其自身的特点密切相关，经营目标和竞争战略主要围绕 着自身的一些特点来制定和实施。公司制定的经营目标为：成为中国市场上中高档轿 车密封系统的最主要供应商。 在保证这一目标的基础上，g 公司的制定了偏向于差异化定位的竞争战略。笔者 认为这一竞争战略的制定在2 0 0 4 年之前比较正确的，原因如下： 第一、从1 9 9 6 年到2 0 0 2 年之前，外资汽车品牌在汽车市场没有充分竞争的前提 下，企业所生产的产品具有丰厚的利润，汽车厂的成本压力并不显著，在这种情况下， 实现国产化的目标的前提首先是确保国产零件在质量上和进口相同产品基本相当，因 此，在选择供应商时，汽车厂更愿意选择那些在国外市场就有过良好合作的供应商们 在国内的独资或合资企业，以便得到更有保障的产品质量和技术支持，即使这些企业 的价格略高于竞争对手。这种情况突显出g 公司的优势：企业的性质是合资企业， 合资的外方是在欧美系汽车密封条产品市场的领先者之一，也是国外高端汽车密封条 4s t e p h e np r o b b i n s , m a r y c o u l t e r , m a n a g e m e n ts e v e n t he d i t i o n , p r e n t i c eh a l l ，2 0 0 1 , p p 2 5 9 - 2 6 5 7 的最主要生产者，技术研发力量强，是国内当时生产的很多车型产品的原供应商。上 述的所有这些优势引导了这些汽车制造厂的最终选择。g 公司从而顺利的以较好的价 格进入了这些企业。 第二、经营的差异化也来源于企业的价值链，在公司的价值链中，原材料采购和 技术开发水平也对当时施行差异化战略的必然性产生了贡献。g 公司的主要生产设备 都是合资之初从国外进口的，价格昂贵。高昂的固定资产投资使得产品的成本较高； 作为核心技术的配方基本上源自外方，在外方几十年积累的经验的帮助下，材料性能 在国内遥遥领先，但由于大量使用了进口的原材料，材料成本在国内的同类企业中处 在较高水平；设备和工装都沿袭了外方在欧美的生产方式，使用复杂而适应大批量生 产的工装和模具进行生产。在无法实现总成本领先和产品集中的情况下，采用差异化 竞争优势也成为了当时的必然选择。 从公司成立开始，该公司将主要的力量投入到进入欧美系合资汽车厂的战役中， 当时汽车厂和现在相比数量要少很多，南北两个大众处于一枝独秀的状态。在上海大 众方面，其中方合资方上汽集团直接和国际另一密封条巨头合资成立了密封条生产企 业m 公司，由于m 公司的外方和g 公司的外方在国际市场的竞争中属于产品同质化 最强的几个集团之一，因此m 公司和g 公司的产品结构、技术实力基本相同，都是 当时中国密封条产品市场中最好的企业，由此在争夺进入上海大众配套体系的竞争 中，m 公司利用其中方合资伙伴的背景为g 公司的进入设置了巨大的进入壁垒。因 此g 公司将重点投入到一汽大众，通过一番努力，g 公司成功进入了一汽大众，并 凭借稳定的质量确保了大众汽车的品质没有因为国产化受到了影响。成功实现了大众 汽车密封条的国产化，使双方获得了双赢的结果。随后，g 公司又进入了二汽神龙公 司和上海通用汽车，成为了当时顾客布局最好，市场最好的国内密封条企业。在1 9 9 9 年，又成功的开发了国产奥迪a 6 的汽车密封条，成为当时唯一生产高级轿车密封条 的国内企业。从此在国内密封条产品市场中成了企业定位于高端，生产高端产品和高 附加值产品的形象。 进入2 0 0 0 年以来，公司相继打破了行业的壁垒，利用上海大众生产p o l o 轿车， 而该车型最复杂的密封条由欧洲母公司原供的机会，成功进入了上海大众，为其开发 和生产玻璃导槽密封条，这在当时是国内所有车型要国产化的密封条中最复杂的产 8 品，也是上海大众第一次使用上汽集团以外的密封条供应商，对公司的发展具有里程 碑意义。 正是由于定位在主流欧美系汽车厂，定位于中高端产品和差异化战略的成功实 施，使得公司在国内的汽车行业中形成了良好的品牌形象。一些汽车厂，包括国际企 业的中国工厂和国内自主品牌，也开始找到公司帮助开发和生产产品。目前，公司的 客户群体包括：一汽大众、一汽轿车、天津一汽丰田、北京吉普、上海大众、上海通 用、奇瑞汽车、长安福特、东风标致雪铁龙、南京菲亚特、南汽名爵等。虽然不是所 有的车型都有供货，不同厂家的份额有大有小，但良好的市场布局是其他竞争对手所 不具备的。公司的销售收入也从合资初期的两三千万元跃居到2 0 0 4 年的两亿左右。 第二节公司竞争战略下随着汽车市场形势的变化出现的问题 一、公司差异化竞争战略成功的前提条件分析 在1 9 9 8 年到2 0 0 3 年之间，公司执行的差异化竞争战略，依靠较强的技术优势主 打中高端汽车品牌，成为了国内密封条产品市场的领军人物之一。总体说来，公司的 竞争战略是成功的。 但是公司的成功实际上是基于如下的三个条件； 第一、当时的中国汽车市场，汽车制造企业中欧美企业占主导地位，日韩企业和 自主品牌还比较弱小，具有欧美企业背景的g 公司等在竞争之前就已经占据了相当 有利的条件，理所当然具有明显的优势。 第二、当时汽车行业竞争并不充分，整个汽车行业，特别是汽车制造厂的利润普 遍处于高位，控制零部件成本的任务并不迫切，这样，g 公司较高的制造和运营成本 等问题被从汽车厂得到的较好的利润所掩盖，显现不出其重要的影响。 第三、当时市场上的竞争对手绝对数量较少，日韩企业还没有大规模进入国内， 主要的竞争对手来自个别国有企业和私营企业，这些企业尽管具有成本低廉等优点， 但由于缺乏复杂产品的开发经验和相关的技术支持，因此整体上竞争力并不强。 将上述特点归纳，可得出一点结论：在当时整个汽车密封条市场和汽车市场一样， 都处在非充分竞争环境中。在这个环境下制定的竞争策略，并没有在充分竞争的环境 下验证，因此虽然这一竞争战略在当时非常成功，可在这三个条件发生变化时，在市 9 场竞争变得越来越充分时，现有的竞争战略能否继续成功就不确定了，而事实证明， 随着市场竞争的深入，g 公司执行的单一的差异化竞争战略逐渐显露出其不足之处。 二、中国汽车市场、汽车密封条产品市场竞争的变化情况 第一、中国汽车市场竞争的变化情况 中国汽车市场的总体格局是产销的高速增长，但涉及到g 公司业务范围的变化 则和整个趋势的变化并不完全相同。 作为中国市场的先行者，大众汽车在中国获得了巨大的成功，而大众汽车的成功 也让其他汽车工业巨头看到了中国这个宝藏。目前，几乎所有的汽车巨头在中国都兴 建了工厂。随着竞争的深入，大众汽车再也无力保持其半壁江山的地位，而欧美系的 通用、福特以及日韩系的丰田、本田、日产、现代等企业虽然是市场的后入者，但是 从进入中国市场开始。就显示出了极强的竞争力，短短时间内就形成了群雄割据的局 面。如图2 2 图2 - 2 主要跨国公司中国产量占全球产量的总比倒 同样，图2 - 2 还清楚的反映出中国汽车市场的另一个变化情况，那就是除了大众 集团外，其余各个跨国公司在中国的产量占全球产量的比例都在逐年上升。也就是说， 中国汽车市场成为维持和保证这些跨国巨头维持在全球范围内竞争力和发展的最重 要的市场。 激烈的竞争使得各个汽车厂靠一两个老旧车型包打天下的局面不复存在，激烈的 竞争使得汽车的价格出现了大幅的降低，汽车制造企业的利润大幅降低，汽车生产厂 要想在国内的竞争中保持住优势，就必须在如下两个方面采取变化： 1 、改变靠个别老旧车型包打天下的巨变，根据消费者日益增长的消费需求，针 对各个不同的细分市场，适时同步推出代表整个汽车集团水平的，全球范围内主流的 车型。 2 、大幅降低制造成本，来应对降价后带来的利润损失。为了保证仍然能够得到 合理的利润，将降低成本的压力转嫁到各个供应商处，成了各个汽车厂在这个阶段不 约而同的选择。 第二、汽车密封条产品市场新的变化趋势 汽车密封条市场的变化和汽车市场的变化基本是同步进行的，国内密封条企业随 着汽车市场的蓬勃发展，迅速完成了战略布局： 1 、日韩的主要汽车密封条供应商通过建立独资企业和合资企业，大举进入了国 内市场。凭借着日韩汽车制造厂的对本国企业的保护政策，轻而易举的得到了汽车厂 的订单，随着日韩汽车制造厂市场份额的迅速扩大而飞速发展。 2 、某些民营企业花重金引进国外的先进技术，结合自身机制灵活、反应快速和 强大的公关能力，也进入到了国内某些主要的欧美系汽车制造企业，分享了目前在欧 美汽车企业中占主导地位的g 公司和m 公司的市场。同时，欧美国家的另一些密封 条产品市场的著名企业也纷纷通过独资、合资或技术转让的形式，进入了中国市场， 并主攻欧美系汽车制造企业 3 、随着国产品牌经济型轿车的热销，对于民营企业和规模较大的国有集团的发 展提供了良好的机遇。他们较低的材料成本保证了低廉的售价，因此，针对经济型轿 车的供货大大提高了这些企业的竞争能力。 4 、通过技术的引进和不断的发展，整个密封条产品市场的技术水平在不断接近， 供应商之间能力的差距在不断缩小。整个行业越来越显现出同质化的趋势。 三、汽车市场竞争形势的变化对g 公司竞争优势的影响 正如前文所述，g 公司在前期形成的竞争优势，即利用自身优势执行的差异化竞 争策略，是基于当时汽车市场欧美制造厂数量比较多，竞争不充分，产品利润高和竞 争对手相对较少这几个特点而制定的，而中国汽车市场和整个密封条产品市场的竞争 l l 正是在特点方面产生了变化，所以尽管汽车市场的发展给g 公司的发展创造了很多 机遇，但是这种变化带来更多的是对公司的挑战： 第一、在公司利润主要来源的欧美系汽车厂，越来越多的竞争对手进入，更加激 烈的竞争降低了g 公司的市场份额和利润空间。 第二、日韩系竞争对手占据了绝大部分新型客户带来的市场，获得了更快的发展。 雨尽管g 公司也为进入这些企业进行了大量的工作，但由于成本上的劣势使得公司 并没有在这类汽车企业的市场开拓方面取得任何进展。 第三、制造成本方面，目前国内销售最好的不是中高级车，而是入门级和a 级 轿车，对于这些车型，不管产品复杂与否，汽车厂采购的价格都非常低，高昂的投资 和高复杂的生产方式不能确保有效的降低成本，从而在这些领域竞争力不够。 从2 0 0 5 年的销售收入来看，虽然公司已经从第二位的排名下降到第三位，而且 排名第四到第六的竞争对手都来自目韩企业，而且都是只成立了3 年左右的独资公 司。其发展速度令人赞叹( 见图2 - 3 ) 。在2 0 0 6 年，公司的市场份额还在缩小，第三 位的位置也让位于人5 。 图2 - 32 0 0 5 年汽车密封条产品市场市场份额 四、小结 从上面的分析不难看出，在中国汽车市场的竞争格局发生变化后，汽车密封条产 品市场也产生了显著的变化，而这些变化对于g 公司现有的竞争优势的负面影响是 5 陈复元，中国密封条( 乘用车) 行业十一五规划纲要) ，2 0 0 7 年。 1 2 相当巨大的，如果继续坚持现有的竞争策略，不但自己价值链活动的所有优势活动影 响会逐渐缩小，而且也导致内部管理出现诸多问题，使得公司的竞争彻底走到被动的 局面。因此，为了继续保持竞争力，在新一轮的竞争中立于不败之地，竞争战略的调 整刻不容缓。 第三节g 公司在执行竞争战略中出现问题的描述和分析 由于g 公司在执行原有竞争战略的过程中，在头几年竞争优势明显的情况下没 有注意改善自身内部价值链活动中的劣势活动，也没有随着外部竞争环境的变化适时 调整竞争战略，导致公司整体在发展过程中出现了相当大的内部问题，这些问题可以 归为两类： 一、竞争战略出现偏差 第一、企业的管理层对市场竞争的激烈程度和竞争对手的迅速发展程度认识不 足。在初期的几年，g 公司过于依赖传统的欧美汽车企业，特别是两个大众集团，虽 然和其他欧美系汽车制造商也在合作，但是从销售额和产品所占比例上都难以成为主 流。然而，公司并没有意识到从2 0 0 3 年开始汽车行业的大幅震荡和大众汽车市场份 额下降的如此之快，由于7 0 的销售收入来自大众，相比其他竞争对手，这几年g 公司的销售收入增长幅度和整个密封条产品市场的增长相比要缓慢得多。 第二、对汽车市场变化的应对措施不利影响了核心竞争优势。 1 、客户的选择：为了保持增长速度和寻找新的利润增加点，公司开发了许多新 的车型和客户，但是在获得新业务竞标过程中工作的不细致和不充分。导致中标的某 些新车型要么该汽车销量达不到汽车厂的预期，造成投资购买的成型设备产能过剩， 占用大量的现金流量；要么就是以很低的价格和战略考虑的名义进入某些客户，而在 前期的商务和开发过程中由于不熟悉彼此的流程，造成大量的多余成本。甚至出现了 产品供货后，客户承诺支付的开发费用拿不回来，连货款都不能按期支付的情况。 2 、企业内部发展的规划 密封条生产的过程大致如下： p 田一圈 密封条的生产过程虽然整体分为三大部分，但是整个流程相当复杂，其中炼胶工 序和挤出工序都是由通用设备完成，即所有品种的胶料都是根据计划，在同一套生产 设备上制造的，而挤出工序都是在几条挤出生产线上完成的，所有的产品都按照计划 在生产线上排序生产：而成型工序则是每种产品有专门的设备。 汽车市场的增长带来的快速发展，使得g 公司每年的产量都大幅增长，但是由 于前期规划不充分，对设备投资的提前规划考虑不周，公司已经连续两年遇到了产能 的瓶颈。目前设备的缺口主要在于挤出部分，虽然开足设备，全力生产，没有休息日， 但仍然只能勉强维持保证各个汽车厂的最低库存。而由于生产设备的特殊性，每添置 一条挤出生产线的周期都要在半年以上，设备的短缺使得公司的产能到达了极限，数 次都险些造成汽车厂停产。正常供货勉强保证后，新产品开发彻底陷入了无设备可用 的情况，在竞标的过程中相关部门很少考虑到设备的产能，导致产品开发出来后没有 设备调试和修改，不能及时向顾客提交产品的严重后果。 3 、人力资源的规划滞后 汽车行业在高速发展的情况下，各个企业对于人才的需求都比以往更加强烈。公 司在发展过程中也遇到了人力资源方面的瓶颈，这个瓶颈不仅仅是在于管理人员和技 术人员方面，操作工人的短缺也是非常重要的一个方面。 1 ) 中高层管理人员 公司对管理人员奉行从内部提拔的原则，目前的机构设置和合资之初相比基本上 没有很大的变化，整个中层管理阶层处于非常稳定的状态，这个组织机构和人员安排， 从g 公司成立，到现在规模扩大一倍有余，都一直保持基本不变，组织机构的设置 和人员安排就逐渐显露出对发展的不利影响。 从企业竞争战略的执行方面考虑，首先，管理者长时间在一个固定的岗位上工作， 管理的思路多年来已经固化，外部环境的变化始终不能给相关管理者带来冲击，进而 压力就不能转换到每一名员工。管理者的长期任职还助长了部门的本位主义的滋生和 发展，当出现问题的时候，各个部门推诿扯皮的行为时有发生，已经产生了各个部门， 特别是和生产相关的直接职能部门之间的对立情绪，使得涉及跨部门间的协调成本大 大提高。 其次，中高层管理者的稳定状态，也使得一些更低层次的管理人员很难看到晋升 的希望，在一定程度上影响到了这一部分人的工作积极性。第三，中高层管理层的部 1 4 分关键位置的任职者业务水平和资质已经不能胜任，解决问题只能够解决表面问题， 对于引起根本原因的深层次问题不愿意也没有能力去解决。沉淀下来的问题久而久之 成为了棘手的顽疾。 2 ) 工程师 由于公司在技术方面具有竞争优势，所以这部分员工应该是公司发展的最主要资 源。公司工程师的培养渠道主要是从相关高校中招聘毕业的研究生和本科生，利用公 司自身培养。行业的特点和公司的人才雇用方式决定了一名合格工程师的培养周期大 概在3 年左右。但是由于公司管理者的工作方式造成的各种不利于发展的弊端以及不 尽合理的激励制度，造成了工程技术人员很高的流失率。一名员工从新入到具备丰富 的经验，公司花费了大量的财力和精力，也会为这些人的成长所必然犯的错误付出代 价和成本。员工们离开的原因普遍在于：工作压力太大，具体任务的协调太难，未来 发展的机遇不明朗。这些问题无疑和组织架构以及企业文化的形成有着非常重要的联 系。 3 ) 操作工人 公司的操作工人分为长期合同工和短期合同工，其中短期合同工则是招募的外来 务工人员，占工人总数的8 5 。对于密封条产品市场这个绝大多数过程都依靠操作 工技巧的行业来讲，有经验的熟练工人是非常重要的。但是由于和长期合同工同工不 同酬，短期合同工的流失也是比较巨大的，这两年，每年短期合同工离开和更换的比 例都在4 0 左右，这对保持产品的稳定，产量的稳定产生了非常不利的影响。 上述的这些问题，和公司的整个规划活动密切相关，表面上看起来仅仅是人力资 源的规划没有到位，但实际根源整个公司在外界环境中发生变化没有适时的做出相应 的调整以及整个的发展缺乏前瞻性。更为严重的是，这些问题影响到的是公司的竞争 优势一相对同行业对手的技术优势。这些影响将会扩大到顾客对公司的信任高度，对 公司竞争和发展十分不利。 4 、企业规模扩张战略的随意性 公司在北京的发展受到了场地面积和加工成本的制约，由于一汽大众是公司的最 大客户，因此，公司决定在长春建设一个隶属于生产部的车间，为长春的客户生产一 部分产品。目的是利用长春相对北京低廉的劳动成本和加工成本，以及更为便捷的物 流优势，来获得更高的利润。长春车间建成后，公司将为大众供货的部分产品转移生 产，确实起到了相当好的效果。运转了一段时间后，长春车间出现了相当多的问题， 而这些问题的出现，都和规模扩大后缺乏应有的规划密切相关。 1 ) 在建厂之初，只想把长春当作车间建设，派驻的领导为北京的车间主任，质 量、技术体系都依附于车间自身，由于缺乏其他职能部门的必要监督，所以很多问题 都没有在内部暴露出来而是最终反应到产品质量缺乏稳定和客户的强烈抱怨。这些问 题的产生和机构的不健全有直接的关系。 2 ) 培训：长春的技术人员和质量人员都没有经历过北京长时间的培训，经验和 理论知识都有欠缺，遇到困难的问题，北京就不得不派遣技术人员到现场解决问题。 3 ) 本地化问题：地域的差别造成了两地不同的思维方式和工作方式，而这在建 厂之初并没有被考虑，因此，在管理方式和解决问题的方法上，两地的管理者经常出 现不一致意见。 4 产品转移的规划欠考虑；长春分车间的发展很快，但是在产品从北京转移的 时候缺乏统一规划和全盘考虑，没有统一的部门进行指挥和规划，导致了车间刚刚成 立两年，现有的场地就已经不够，而之前竟然没有人想到这点，由于没有提前打招呼， 几个月前还能租到的旁边的厂房也已经被别人捷足先登了，无奈只得再重新找厂房。 而且，虽然知道长春分车间在质量和技术问题的解决方面都存在着薄弱环节，公司还 是把目前最复杂的产品之一一s t 汽车的整体密封条转移到长春生产，结果这一转移 造成的结果就是产品的质量达不到顾客要求，顾客抱怨不断，废品率居高不下，进而 影响到了整个公司的产能 5 、降本增效实旄问题 在日韩系车迅猛的攻击下，整个汽车零部件的价格大幅降低，企业的盈利公式已 经从“价格= 成本+ 利润”改变为“利润= 价格一成本”，企业要想获得利润，必须在顾 客的给定价格下，千方百计的来控制成本，降低制造费用。 g 公司意识到了成本优势的重要性，也将其列为了重点的工作目标，但是执行上 出现了很大的偏差，举例如下： 1 ) 原材料国产化的困难 由于主要的原材料都来自进口，对某些材料的国产化替代就可以显著降低成本， 但是替代后的材料从加工性上会和原来材料略有差别，而这些差别可以通过调整工艺 黄娟，高利润秘诀：成本控制 。企业培p l l n ，2 0 0 7 - 0 1 1 0 1 6 或者局部修理模具解决。但是当出现这种情况时，在有些时候，相关的部门总会以新 材料不能满足生产为由将新材料的使用停掉。 2 ) 标准的过剩 目前g 公司开始有部分产品供给日韩系车型，日韩车系的显著特点就是产品相 对简单，标准以够用为原则，价格低，只要保持生产的稳定，就可以大批量的快速生 产。而公司原有的材料体系源自德国，某些材料的性能甚至5 到6 倍优于日韩厂家的 标准，将高成本的材料用于的价格的产品，获得的利润可想而知。 3 ) 对某些提高生产效率的方法推广不利 公司曾数次举办过关于t p s ( 丰田生产模式) 的相关培训，但是培训并没有太大的 效果，在实施上，由于很难转变相当部分人的故有思维观念，丰田公司提高生产效率， 降低生产浪费在长期过程中形成的非常行之有效的。套方法在这个公司遭遇了滑铁 卢。 二、在执行层面上出现的问题 在执行层面上这些问题简而言之，就是整个公司还没有从根本上对市场形势的变 化做好准备。 第一、人才的引进机制 人才的引进方法过于单一，对于工程师更多的是依靠招募毕业生进行培养，没有 充分利用市场上的资源。 中高层管理人员的引进不仅没有放到重要岗位，而且也没有给予充分的信任和授 权，没有给现有管理者给予充分的压力，这也是造成目前管理层思维定式，进取心不 强的原因。 第二、责任的重叠和职责的空白 公司的组织机构涵盖了所有的职能，但是在很多方面存在着职责的重叠，在某些 方面又存在着职责的空白。 在公司的组织机构中存在的最大的问题就是在开发部门和生产部门脱节，技术开 发部门负责新产品的开发，开发完成后转移给生产部进行生产。当涉及到部门接口的 时候，问题就不可避免的产生了。由于对生产部门的考核和工作指标中只有对新产品 开发支持这一空泛的目标，没有任何实际意义，所以，在产品开发的过程中生产部门 的工程师几乎不参与，而且，由于目前生产线安排十分紧张，因此，新产品开发的过 1 7 程中正常的试生产也被一再压缩，产品的开发质量因而大打折扣。经常是产品的缺陷 还没有时间改进完全就仓促投入批量生产，在批量生产过程中，生产部门又因为存在 缺陷而拒绝接收产品转入，拒绝按照正常方式生产。从而质量标准不受控，造成每次 起步生产不但内部废品率高，浪费大，而且在外部，顾客对产品抱怨不断。总经理不 得不往返于各个汽车厂去承诺进行整改和整顿。 总之，在中国汽车市场发展变化的过程中，g 公司由于没有从战略上进行充分的 准备，不但原有的差异化的竞争优势没有得以贯彻，而且推行的成本优化策略没有获 得成功，企业由先前相对成功的差异化竞争战略，被动的变成了执行“夹在中间”，即 未能沿基本战略方向中的任何一个方向制定和执行自己的竞争战略。处在了比较危险 的战略地位。出现问题的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛 盾而无效的激励机制所致。 种种不利的形势要求公司必须意识到目前所处的严峻形势，战略的调整势在必 行。长此以往，g 公司将在行业的竞争中掉下队来。 1 8 第三章企业竞争优势的分析和战略调整研究 企业进行必要的战略调整的必然性在上面章节中已经进行了详述，本章将重点运 用价值链活动模型，对g 公司的各项价值活动进行分析，进一步找到解决问题的有 效之道。 所谓战略，通常理解为：一个公司的战略就是能够找到市场定位，吸引和愉悦消 费者，成功的竞争，指导运营以及实现组织目标的管理计划7 。 每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。战略，或公开或隐含，或有 意企图，或自然突现，乃企业与环境连接与沟通的根本媒介与手段。战略有一些共同 的一般特点：目标导向，长期效应，资源承诺和冲突互动8 。 第一节密封条产品市场产业结构性分析 根据战略管理大师迈克尔波特的五力分析模型，对国内目前主要的密封条产品市 场企业的企业盈利能力和竞争能力进行初步分析。 图3 - 1 波特的五力模型 7 a n h u f a t h o m p s o n ，j r j o h n e g a i i i b k a j s t r i c h m a d i i i ，s t r a t e g y ：w i n n i n g i n t h e m a r k e t p l a c e ，t h e m c g r a w - h i l l c o m p a n i e s ，l n c ，2 0 0 4 , p p 3 - 4 马浩。什么是企业战略，载经济观察报，2 0 0 6 年l o 月2 0 日号 五力模型确定了竞争的五种主要来源， 者的