管理、决策与认知.ppt

,它们看起来像什么?,成语故事:三人成虎战国时魏国大臣庞葱，将陪同魏太子到赵国当人质，临行前对魏王说：“现在有一个人说市集上出现了吃人的老虎，大王会相信吗？”魏王回答说：“不会。”“那么，如果有第二个人说市集上出现了老虎，您会相信吗？”“也不会。”庞葱又说：“如果有第三个人说市集上出现老虎，您就会真的相信了吧？”魏王回答：“这样我会相信。”庞葱接着说：“大街上本来不会出现老虎是显而易见的，但是传谣言的人多，就让人不由得信以为真。我这次去赵国之后，定有许多人趁我不在，在大王面前進谗言来批评我的不是，请大王千万要明察真相，不要被谣言所蒙蔽！”魏王答应了庞葱。等到庞葱离开魏国之后，果然有不少人在魏王前说庞葱的坏话，等到太子跟庞葱回国之后，魏王真的就疏远庞葱，不再重用他。这个故事用来比喻谣言一再重复，会让人信以为真。所以后人就以“”这句成语来比喻谣言可以掩盖真相。,成语故事:“曾参杀人”曾参是战国时一个有名的读书人，在品德方面是无可挑剔的。曾参有一天外出未归，碰巧一个与他同名的人犯了杀人罪被抓走，曾参的邻居于是通报给曾参的母亲：“你的儿子杀人被抓到官府去了。”曾参的母亲了解自己的儿子不会杀人，所以依旧织着布。不一会儿，另外一人对她说：“你的儿子杀人了。”曾参的母亲心里开始怀疑了，但仍不信儿子会杀人，不久第三个人对她说：“你的儿子杀人了。”曾参的母亲彻底心虚，吓得丢下手中的工作逃走。,战时宣传局1916年，英国在伦敦设立了战时宣传局。1917年，美国成立了公共信息委员会。现代宣传手段从关于德国战争罪行的报告在伦敦发表开始。这份报告曾被翻译成30种语言。报告称，德军在比利时强奸了成千上万名妇女，而英国人在与暴行作斗争。第一次世界大战结束之后，人们发现整篇报告是彻头彻尾的谎言，是在一些记者的协助之下，由假证词炮制而成。这些宣传将世界大战描述为民主国家为争取保障人类权利的和平而进行的正义战争。而历史学家证实，第一次世界大战有着直接而深刻的原因，其中最重要的就是大国之间争相扩大殖民帝国所形成的对抗。,这么多的各类现象看似毫无联系，它们为什么会发生？有没有导致它们发生存在的内在机理？,本课堂思路,管理,决策,群体决策,个体决策,一、管理,引入管理的概念：管理(Manage)是社会组织中，管理者为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1、管理是为了实现组织未来目标的活动；2、管理的工作本质是协调（协调内外部环境、理念、愿景、人财物力以及组织的行动以实现组织目标）；3、管理工作无处不在；4、管理工作的重点是对人进行管理。,管理者的职能,计划,领导,组织,控制,管理职能,从管理者的角度划分:计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划.内容:研究活动条件决策编制计划。组织职能为实现组织目标,对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系.内容:设计组织结构人员配备组织运行组织监督.领导职能管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程内容:指挥职能协调职能激励职能.控制职能保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动.内容:拟订标准寻找偏差下达纠偏指令.,管理就是制定、执行、检查和改进(按管理工作的内容分类),制定就是制定计划、法规、规范、标准等。执行就是按照计划去做，即实施。检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找到差距。改进首先是推广通过检查总结出来的经验，将经验转化为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，并制定纠正和预防措施。,使命,量测标准,目标,战略,结构,文化,定位,长期目的,项目组合,绩效转换,外部环境,组织战略管理图：,定位：你是谁？你是哪样的组织？使命：为什么你在这里？任务责任是什么？长期目的：你要去哪里？目标：将长期目的转化为清晰阐述的，能确保各项行动服务于既定目标。目标设定SMART原则量测标准：成功实现目标的衡量标准。文化：组织的价值观念、道德规范、历史传统、行为准则、制度规范等结构：即组织结构。战略：为了实现目标而制定出来的获取核心竞争力、的一系列全方位的、综合的、协调的行动计划。项目：具有明确目标的一次性任务、行动。绩效转换：把投入转换为绩效与产出。,公司战略，林丹明2013，第2版,仅供课程参考。未经许可，请勿传播,1-15,组织战略管理的五个步骤,确定公司的使命和主要目标分析外部竞争环境，确定机会和威胁分析组织内部环境，确定优势和劣势选择战略（行动计划）:以优势为基础，修补劣势，以便充分利用机会，抵御威胁与组织的使命和主要目标相一致能够形成可持续的、一致的行为模式实施战略,机遇,劣势,挑战,优势,SWOT分析法：,外部环境,内部环境,所谓SWOT分析，即基于内外部环境和条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。,组织,DemographicTrends,TechnologicalChange,CulturalTrends,EconomicClimate,Legal/PoliticalConditions,SpecificInternationalEvents,组织外部环境分析,组织内部环境分析,组织结构,组织文化,组织制,理念,指导思想,工作作风,物力,人力,财力,思考：一、管理的核心是什么？二、管理的本质是什么？,管理(Manage)的核心就是实现目标。对于组织中的管理者就是实现组织目标，对于个人就是实现个人目标。管理的本质就是制定决策，让所有的行为导向目标。,二、决策,决策概念：决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素做出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。,决策分类：1、战略决策：指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，对决策者的洞察力和判断力要求高。2、战术决策：又称管理决策。是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作效率的高低。3、执行决策：是日常工作中为了提高效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。,理性决策模型,确认问题明确决策标准给各标准分配权重设计可能的备选方案评估备选方案挑选最佳方案,理性决策理论，对应于亚当斯密（AdamSmith）1776年在国富论中提出的理性经济人的人性假设：人作为决策的主体是充满理性的，所追求的目标都是使得自己的效用最大化。该假设没有考虑到现实世界中的主客观各种约束。,完全理性决策的条件：1、决策者拥有完全信息；2、能够准确识别所有相关方案；3、能够正确选择带来最高效用的方案。以上条件大多数条件下难以满足，所以完全理性决策具有不现实性。,有限理性决策,决策者表现出有限理性而非纯理性。换句话说，当他们试图理性地行动时，他们受到获得信息和加工信息的能力方面的限制。另外，时间限制和政治考虑（例如需要取悦于组织中的其他人），也会束缚人按理性行动。决策者最先评估显而易见的、熟悉的或与现状相差不远的方案，得出的决策也是满意决策而不是最优决策。,有限理性决策理论由诺贝尔奖获得者赫伯特西蒙（HerbertSimon）1947年在管理行为中提出“管理人”的人性假设：“管理人”的知识、信息、经验和能力都是有限的，在决策中不可能也不企望达到绝对理性中的最优解，而是以找到满意解为满足。,有限理性决策：启发式(heuristic)与偏见(bias)人们在不确定性世界中做出有限理性决策时依赖于有限的启发式。其中有三种最重要的启发式：代表性、可得性以及锚定调整。,有限理性决策的启发式一：代表性启发式是指，人们倾向于根据样本是否代表（或类似）总体来判断其出现的概率，代表性越高的样本其判断的概率越高。,有限理性决策的启发式二：可获得性启发式，是指人们倾向于根据客体或事件在知觉或记忆中的可得性程度来评估其相对频率，容易知觉到的或回想起的客体或事件被判定为更常出现。,有限理性决策的启发式三：锚定调整启发式，是指在判断过程中，人们最初得到的信息会产生“锚定效应”，人们会以最初的信息为参照来调整对事件的估计判断。所以，第一印象很重要。,思考：人大多数情况下无法做到完全理性决策，为了降低决策的时间和成本，提升决策质量，而运用的是有限理性决策，适应的是满意原则。,三、群体决策,行为管理模型,人的输入,能力,个体学习,价值观和态度,个性人格与情绪,群体结构,个体决策,认知,动机,沟通,冲突,权力与政治,群体决策,领导,工作团队,组织文化,组织结构,工作设计,人力资源政策与实施,变革与压力,人的输出,生产率,流动率,缺勤率,组织系统水平,群体水平,个体水平,满意度,组织公民行为,群体：为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。群体的属性（决定了这个群体不是那个群体）：角色、规范、地位、规模与内聚力。,群体,正式群体,非正式群体,命令型群体,任务型群体,利益型群体,友谊型群体,什么是群体决策群体决策是对于复杂的决策问题，由于涉及到目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性，通过发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的过程。,群体决策的影响因素：1、群体结构；2、沟通-意义的传递与理解；3、领导-管理应对复杂性，通过计划、组织与监督控制实现目标。领导应对变化，在不断变化的情形下，引领组织导向目标；4、权力与政治；5、冲突与谈判。,权力（影响力）：影响他人的能力,权力的定义：权力是指个人或群体（A）影响或控制其它个人或群体（B）行为的能力。权力是指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为。,权力的来源,依赖性：权力的关键,（1）依赖性的基本假设B越依赖A，则A对B的控制力越大，也就是A对B的影响力越大。（2）影响依赖性的因素1.重要性2.稀少性3.不可替代性,权术：获取影响力的方法,权术指的是如何将影响力转换为具体的行动9种权术或影响策略1.合理化、法定化2.理性说服3.感召力吸引4.咨询5.交易6.联盟7.个人吸引力（友情/忠诚等）8.逢迎9.施压,冲突的概念,双方在互动过程中感知到的对立、挑战、矛盾等行为。条件：一方反对另一方、或试图阻止另一方达到目标双方都已感知到,不同的冲突观,冲突是有潜在建设性的,正视冲突,冲突必须是可被讨论的,冲突反映了相互依赖关系,必须培养冲突管理技能,冲突是否具有正面价值？冲突价值的评估标准是什么？冲突是否带来学习与成长？思考:建设性冲突和破坏性冲突的差异?,如何正视冲突？,冲突的影响与冲突管理,功能正常的冲突：建设性冲突冲突朝着共同目标的实现.功能失调的冲突：破坏性冲突冲突破坏共同目标的实现.,建设性冲突的作用,1、可以促使组织内部发现存在的问题，采取措施及时纠正。2、可以促进组织内部公平竞争，提高组织效率。3、可防止思想僵化，提高组织和小组决策质量。4、可激发组织内员工的创造力，使组织适应不断变化的外界环境。,破坏性冲突的消极作用,1、导致人与人之间相互排斥、对立，破坏组织内部的团结和凝聚力。2、造成组织内成员心理紧张、焦虑，削弱组织士气和战斗力。3、破坏组织的协调统一，阻碍组织共同目标的实现。,冲突的层次类型,组织内冲突（群体内冲突、群体间冲突、人际冲突）个体内冲突（个体认知、判断和价值观的冲突，以及行为和态度的冲突）组织间冲突（利益冲突、目标冲突）,冲突管理的策略,解决冲突的指导思想是调和冲突者的心理需求与组织的使命相匹配,最佳的冲突解决措施是使冲突者的心理需求与组织的目标相一致。,四、个体决策,行为管理模型,人的输入,能力,个体学习,价值观和态度,个性人格与情绪,群体结构,个体决策,认知,动机,沟通,冲突,权力与政治,群体决策,领导,工作团队,组织文化,组织结构,工作设计,人力资源政策与实施,变革与压力,人的输出,生产率,流动率,缺勤率,组织系统水平,群体水平,个体水平,满意度,组织公民行为,什么是个体决策个体决策指在面临某种问题情况下，个人为了实现某种目标，在两个以上的备选方案中选择一个的分析判断过程。,人如何认知外部世界和自我？心智模式,心智模式,心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见、甚至图象、印象，是对于周围世界如何运作的既有认知。,可获得的信息,推理阶梯：个体决策的过程,行动,外部事物,解释信息,个体决策,选择信息,五官获得信息,行动,得出结论,知觉,感觉,感觉与知觉为什么人们对同样的事物有不同认知？,鼻,皮肤,眼,耳,舌,大脑,客观现实世界,感觉,记忆,思维,注意,知觉,是感官对对象个别属性的反应，分视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉五种。(获取信息)是给予对象意义、解释感觉印象的过程。回答这是什么（名称、意义）的过程。（解释信息、赋予意义）,知觉的四个基本特征,相对性整体性理解性恒常性感觉就是感受信息；知觉就是解释信息、赋予意义。,解释信息时采取的方法,人的行为是以他们对现实的认知为基础，而不是以现实本身为基础。这个世界是人们知觉到的世界，这对人的行为来说非常重要。,MIT的心理学实验：对照左图，完善右图,MIT的心理学实验,相对判断,MIT的心理学实验,绝对判断,MIT的心理学实验：结果,不同行为背后隐藏的文化、理念、价值观等有什么不同？,在管理中需要思考：为什么不同的人有不同的行为方式，如何影响（管理）他人的行为？,2019/12/13,69,可编辑,感觉态度价值观文化兴趣性别需求情绪期望,你所认为的,影响知觉的因素,1、知觉者因素（态度、动机、兴趣、经验、价值观、需要、期望、个性）2、知觉对象因素（强度、对比、动感、重复、新颖法则）3、情景因素（时间、工作环境和社会环境）,第一节态度、行为与管理,一、什么是态度态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向-要么喜欢，要么不喜欢。态度包括认知、情感、行为等三个成份。与工作相联系的态度主要有三种，即工作满意度(jobsatisfaction)、工作参与(jobinvolvement)、组织承诺(organizationalcommitment)。,二、态度对行为的影响,（一）态度会影响工作效率（二）态度影响学习（三）态度影响人对挫折的适应能力,三、态度改变的理论,（一）费斯廷格的认知失调理论（二）海德的认知平衡理论（三）墨菲的沟通改变态度理论（四）预言实现改变态度理论成语故事：“望梅止渴”,第二节动机、行为与管理,概念：动机是指由特定需要引起的，欲满足各种需要而产生的特殊心理状态和意愿。绩效能力动机怎样改变人的行为（动机）？奖励（胡萝卜）+惩罚（大棒）最伟大的管理原则：人们会去做受到奖励的事情。（米契尔拉伯福）,激励行为过程,满足其需要是激励的最好方法吗？1、一定程度上满足其需要2、诱发潜在的需要,激励理论类型,1.激励的内容理论2.激励的过程理论,1.马斯洛的需要层次理论2.赫兹伯格的双因素理论3.麦克莱兰的激励需要理论,1.弗鲁姆的期望理论2.亚当斯的公平理论3.洛克的目标设定理论4.斯金纳的强化理论,麦格雷戈的人性假设理论,为什么两种相反的假设都有存在的合理性？基于不同人性假设的管理措施有何差异？,早期激励理论,X-Y管理思想与方法,X理论法则：管理就是通过别人来完成事情必须通过强制的办法使其工作：胡萝卜+大棒Y理论法则：管理是平衡个人特性与环境特性之间的联系只要给予适当的激励（自主、自尊、自我实现），就能调动工作积极性：授权管理、参与管理讨论：如何授权才更有效？,马斯洛的需要层次论模型,马斯洛的需要层次理论,激励内容理论,需要的发展过程,需要的相对强度,生理需要,安全需要,归属需要,尊重需要,自我实现,满足需要的方法,通过提供奖励性报酬满足人员的生活需要;通过提供就业保障满足人员的安全需要;通过塑造愉快氛围满足人员的社会需要;通过沟通参与满足人员渴望尊重的需要;通过授权满足人员的自我实现需要.,需要层次理论的应用,第三节价值观、行为与管理,什么是价值观价值观代表一系列基本的信念：从个体或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。讨论：价值观有好坏之分吗？,价值观的类型,罗克齐价值观分类（RokeachValueSurvey,RVS）：终极价值观：期望存在的终极状态，通过一生去实现的目标（自由、平等、成就、幸福）。工具价值观：偏爱的行为方式或实现终极价值的手段（正直、开朗、博爱、礼貌、宽容）。,工作价值观,工作价值观可视为价值系统中的一部份，是对工作、工作行为或工作目标的持久信念及选择、评判标准。具体表现为个体关于工作行为及在工作中获得的某种结果的评判标准，即人们对于和工作有关的各个因素的看法和评价，以及对于通过工作所获得回报内容的期望。相同职业类型的人倾向于拥有相同的价值观,工作价值观的分类,工作价值观的内容分为十五个维度：利他主义、美的追求、创造力、智性的刺激、成就感、独立性、威望、管理权力、经济报酬、安全感、工作环境、与上司关系、与同事关系、生活方式、变异性。,工作价值观的构成,管理者的职业价值观,在职业价值观十个内容上的价值取向依次为自主、进修、升迁、学以致用、环境、待遇、同事、福利、工作时间、休闲。最注重自主性最不注重的是工作时间的长短和休闲度假的有无,当今中国人占主导地位的价值观,为什么会出现代沟？,如何树立正确的价值观,1、单位如何做？宣传、教育、组织文化建设2、个人如何做？学习、思考,第四节文化、行为与管理,个人主义和集体主义：个人主义社会结构结合松散集体主义社会结构结合紧密权力差距：对机构和组织内权力分配不平等的认可程度权力差距大尊敬权威权力差距小不畏权势不确定性规避：低不确定性规避：容忍风险，泰然处之；高不确定性规避：焦虑风险、规则行为长期导向与短期导向：强调生活质量，偏重人际关系和精神满足强调生活数量，偏重享乐主义和物质生活男性化与女性化强调命令控制，性别差异强调民主协商，男女平等,什么是组织文化,定义指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。辨别组织文化的七个维度创新与冒险注意细节结果取向人际取向团队取向进取心稳定性,第五节个性、行为与管理,个体差异：气质,气质是人在进行心理活动时，或是在行为方式上，表现于强度、速度、稳定性、灵活性和指向性等动态性质方面的特征。气质具有天赋性气质具有稳定性气质具有一定的可塑性（环境、年龄、教育）,神经活动类型与气质,不平衡性胆汁质高级高强度（强型）灵活性高多血质神经活动平衡性类型灵活性低粘液质低强度（弱型）抑郁质,气质的基本类型,猜猜他们适合什么样的工作？,多血质的人，积极热诚的活动家。可以长期保持精神愉悦和朝气蓬勃的乐观精神，能消解别人的烦恼，给人带来欢声笑语。他们从事多变或多样化的工作时，往往能随机应变，成绩也显著。他们一般在事业上野心不大，愿意从事交际一类的工作，不善做踏实一类的研究工作。当从事自己喜爱的工作时，能投入很大的热情，但如果从事的工作不为其所好，还要他耐心细致、煞费苦心的干，或从事不起眼儿的事，那他的热情就会减弱。有时好大喜功，流于浮躁。抑郁质的人，工作特点是不善于与人打交道，但在习惯、熟悉的工作环境中，或在和谐友爱的集体里，往往还是比较容易相处的，特别能胜任一些被委以重托的工作，能认真负责的完成交给的工作。,气质与职业选择,例：管理者的气质类型,管理者气质类型主要分布在略偏多血质（占27.1%）、多血粘液混合（占23.1%）、胆汁多血混合（占10.2%）、略偏粘液质（占9.3%），上述这几种气质类型的管理者占了总人数的69.7%。没有一个典型抑郁质的管理者。,气质与管理,有助于员工扬长避短，发挥特长，提高工作效率。不同气质类型的人组成团队，可以产生互补作用，有助于人际关系的协调。根据员工的气质类型，采取不同的方法和措施来激励员工。,个体差异：性格,性格是个体对现实的稳定态度和与之相应的习惯化了的行为方式。性格表现在人对现实的态度和行为方式中。性格指一个人稳定的、独特的个性特征。性格形成的特质论、环境论、情境论,性格测试的常用方法,自陈量表法：呈现一些问题让回答者根据自己的实际情况来回答每一个问题，然后根据回答问题情况判断人们的人格特点。如：16PF、“大五”人格、MBTI投射测验：呈现非结构化材料，让回答者随意想象，根据回答来判断人格特点。如：主题统觉测验、罗夏墨迹图,投射测验,（1）罗夏克墨迹测验（RIT）：由瑞士精神病学家罗夏克编制。1921年，他从所使用的墨迹中筛选出10张图片出版，这就是著名的RIT。在10张图片中，有五张是黑白的，有两张除黑白外，还有红色墨迹，其余的三张则为淡彩色,每张图片上的墨迹都是对称的。（2）主题统觉测验（TAT）：由默瑞和摩根在1935年编制出版。TAT的材料包括31张图片，其中一张为空白图片。图片中绘有主题不明确的一些图画，大多数图画中包含人物。测验者每次给被试看一张图片，要求他/她讲一个故事，在指导语中鼓励被试尽量发挥想象力。（3）语句完成测验的程序是要求被试将一系列的句子补充成为完整句子。,墨迹测验,主题统觉测验,主题统觉测验,MBTI行为风格测验(TheMyers-BriggsTypeIndicator),MBTI测验从四个方面考察个体的行为偏好一般的心理倾向：外向与内向（E/I）Extroverted/Introverted接受与处理信息：感觉与直觉（S/N）SensingorIntuitive做出决策的方式：思考与情感（T/F）ThinkingorFeeling习惯的行动方式：判断与知觉（J/P）PerceivingorJudging,EI外向内向,从人际交往中获得能量喜欢外出表情丰富，外露喜欢交互作用，合群喜行动、多样性（不能长期坚持）不怕打扰，喜自由沟通讲，然后想；易冲动、易后悔、易受他人影响,从时间中获得能量喜静、多思、冥想（离群、与外界相互误解）谨慎、不露表情独立、负责、细致、周到、不蛮干不怕长时间做事、勤奋；怕打扰先想然后讲,SN感觉直觉,通过五官感受世界、注重真实的存在、实际用已经有的技能解决问题喜具体明确重细节（少全面性）脚踏实地做事有可能的结果、能忍耐、小心可做重复工作（不喜新）不喜展望,通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较笼统喜欢学习新技能不重准确、喜抽象和理论重可能性，忽视细节好高骛远，喜欢新问题凭爱好做事，对事情的态度易变提新见解、匆促结论,TF思考情感,分析，用逻辑客观方式决策坚信自己的观点正确，不考虑他人意见清晰、规则、不喜欢调和主义批判和鉴别力工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事,主观和综合，用个人化的、价值导向的方式决策；考虑决策对他人的影响和谐、宽容、喜欢调解不按照逻辑思考考虑环境喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享受,JP判断知觉,封闭定向结构化和组织化时间导向决断，事情都有正误之分喜命令，控制、反应迅速，喜欢完成任务不善适应,开放定向弹性化和自发化探索和开放结局好奇，喜欢收集新信息而不是做结论喜欢观望，喜欢开始许多新的项目，但不完成优柔寡断、易分散注意,十六种类型,四个维度，两两组合，共有十六种类型。以各个维度的字母表示类型，如下：ESFPISFPENFJENFPESTPISTPINFJINFPESFJISFJENTPINTPESTJISTJENTJINTJ,EI-TF性格组合与交往,思考T分析型驱动型内向I外向E温和型表达型情感F,性格类型特征,性格类型与交往,个性职业类型匹配,现实型：技师、机械师、工程师研究型：学术、研发艺术型：作家、演员、音乐家社会型：教师、外交官企业型：厂长、经理传统型：会计、出纳,第六节能力、行为与管理,能力能力是指个体要完成工作中各项任务而需要具备的素质总和。,多元智力认知智力、情绪智力、社会智力、文化智力,智力智力是指个体完成智能工作（包括思考、推理、解决问题等）所需具备的素质。,能力-工作匹配,能力-工作匹配,能力与绩效的关系？,智力与能力,心理能力数字推理言语理解书面知觉归纳推理演绎推理空间知觉记忆力能力=心理能力体质能力智力=一般的心理能力,体质能力协调性平衡性灵活性爆发力耐力,智商的定义,智商（IntelligenceQuotient）：智商就是智力商数，用以衡量智力的高低。智力是人们认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。（智商有两种，一种是比率智商，智力年龄实足年龄智力商数。另一种是离差智商