经营部制度.doc

精选资料第一章 总则第一条 为加强经营管理工作，规范经营行为，建立激励和约束机制，提高公司的市场占有率，特制定本制度。第二条 公司建立以总经理领导，经营副经理分管、协调，经营部负责实施，分公司、承包部、项目部等实体运作的经营工作运行架构。 第三条 公司经营部负责全公司经营管理工作，根据国家、地区投资及发展方向做好市场分析，确定经营工作目标，代表公司拟定、下达年度经营签约额指标，并通过管理指导、服务保证年度目标的实现。第二章 经营信息第四条 经营部是公司建设工程招投标信息的管理部门，负责信息的收集登记、查询筛选、跟踪管理。（一）信息的收集登记：通过沟通保持与经营投标工作有关的各级政府部门、建设单位、设计单位的联系，以及新闻媒体等各种渠道收集信息，建立经营投标信息库，并在公司内发布。（二）查询筛选：通过多种方式（电话、函件、派员）多种渠道对所收集信息的详细情况进行查询了解，对信息进行鉴别筛选。查询了解的情况包括：项目立项审批、建设单位（业主）的资信、投资来源及资金到位、设计单位、招标代理、招标办法、招标时间、投标竞争对手、主要关系等。重大项目信息应及时报公司主要领导决策。（三）跟踪管理：经营信息筛选后确定参与投标的单位及投标责任人，对拟投标的工程进行跟踪，并应及时将跟踪情况向公司经营部汇报，以便及时给予必要的指导、协调和帮助。第五条公司建立工程信息定期发布、协调、跟踪例会制度，向各基层单位领导、合作经营负责人发布近期工程信息，了解、掌握、协调各信息跟踪的进展情况。第六条 跟踪责任人在跟踪信息过程中，适时对跟踪信息进行分析，写出书面报告，及时报经营部以便对商务报价、技术措施、投标策略及各种风险进行全面分析，做出决策。第七条 基层单位获得公司无力承担的工程信息，应及时向公司汇报，由公司协调在公司以外寻找合作单位进行跟踪。不得擅自向其它单位转让工程信息。第八条 在经营过程中所有信息来源、公关活动等均属企业商业秘密，参与人必须严格保密。发现因泄密造成不良后果的，要追究当事人责任。第三章 投标单位的选择第九条 公司经营部负责公司的市场开发工作，范围不受限制。第十条公司根据投标项目所处的地区、专业特点、基层单位的资源能力等因素，按照以下原则选择投标单位参加投标：（一） 地区投标单位的选定原则：对已在该地区形成施工经营规模的基层单位划分经营区域，优先在本地区的基层单位中选定。（二）择优选定原则：凡已在该地区享有较高的信誉，且受到业主赞誉和欢迎的基层单位优先；在该地区施工获得优秀项目经理的所在基层单位优先。（三）专业特长优先原则。（四）前期工作投入优先原则：对新开发的地区或项目，前期工作付出较多，与业主有较密切的关系，追踪项目态度比较积极迫切的基层单位优先选择。（五）报名先后的原则：除上述原则之外，以基层单位的报名先后为序选择。第十一条 公司经营部依据工程信息向被选择投标的基层单位出具联系工程介绍信，介绍信有效期为一个月，逾期不及时更换介绍信视为自动放弃投标。一个项目同时几家单位需要开具介绍信，按照介绍信开具时间先后原则处理。第十二条 对于省、市重点项目需报经营副经理批准后方可开具介绍信。第十三条 介绍信中的项目联系人必须是公司在册员工。第十四条 公司实行投标责任人制度，责任人负责投标全过程的策划、组织、协调、实施。第四章 资格预审 第十五条资格预审含一般资格条件和强制性条件审核。一般资格条件包括法人单位、资质等级、财务状况、企业信誉等要求。强制性条件是根据工程的特点而设定的投标人技术能力（人员、设备）、施工能力（类似经验、业绩）、财务能力（资金状况、经济指标）等标准。第十六条 编制预审资料应真实反映企业的基本情况、业绩、技术实力和有效证书，文字说明简练准确，用语规范，全面响应资质预审文件要求。为避免人为因素而造成资格预审不达标，所有资格预审必须由公司经营部审核合格后方可报送。第十七条 公司经营部负责保管预审资料，及时收集、整理和更新相关资料，建立系统、规范、专业的商务资料库。第十八条 考察接待前要周密策划，提前通知拟派项目经理、技术负责人、联络人、公司领导等相关人员及接受考察的工程项目，准备好公司证件、荣誉证书、业绩，拟派项目经理、技术负责人之证件、拟考察项目的施工合同原件、荣誉证书、工程资料等相关文件，做好考察接待工作。第十九条 投标责任人做好办理资信证明、投标保证金、履约保证金、保函等资金手续的准备工作，由公司经营部按照招标文件规定和公司财务制度具体办理。第五章 标前评审第二十条 标前评审由公司经营部组织实施。第二十一条 凡投标估价在3000万元以上的工程项目或有重大社会、经济影响的项目必须召开标前期策划会和标前评审会；3000万元以下的工程项目召开定标会。第二十二条 标前期策划会、标前评审会及定标会由经营部组织召开，分公司(承包部/直属项目部)领导、项目经理、经营部相关人员参加。第二十三条 领取招标文件当日，由经营部专人负责填写评审表，报经营经理批准后实施评审；评审工作必须在领取招标文件后得三个工作日内完成。第二十四条 标前评审的内容包括：招标文件中所涉及的双方主要权利和义务；施工组织设计和工期、质量；合同价款与支付；材料设备供应；设计变更；竣工验收与结算；违约索赔和争议；承诺、资金以及企业可承受度；所需的资源支持；投标报价的确定等方面进行分析和论证。逐条落实招标文件中关键条款，重点核实公司能否完全响应招标文件要求，做出评审结论。第六章 投标文件第二十五条 投标文件中所要求的技术标与商务标由公司经营部负责编制。第二十六条 投标文件的编制必须最大限度的满足招标文件规定的各项评分标准，响应招标文件中的实质性要求，且符合公司实际。第二十七条 确定投标优惠幅度时，投标责任人必须参加并予以确认。第二十八条 按招标文件要求将投标文件复印装订成册，逐级进行检查，重点检查投标文件内容是否完整齐全、正确无误，签字、盖章有无遗漏，标书密封是否符合规定，投标责任人最终把关确认。封标过程实行流水作业，层层把关，严格做好保密工作。第二十九条 公司市场开发人员按规定时间、地点递交投标文件。开标人员必须认真做好开标记录。第三十条 公司经营部负责招投标资料的收集、整理与保管工作。第三十一条 重大或有影响的项目投标结束后，经营部要对项目中标或未中标原因进行分析总结，供以后投标参考和借鉴。第七章 合同起草、谈判与评审：第三十二条 领取“中标通知书”之后，力争合同的起草权，投标责任人为合同起草的责任人。第三十三条 合同起草必须以条款符合法律、法规及可实施为前提，全面掌握招标文件中“合同主要条款”内容，充分理解投标文件的精神，语言描述不应产生歧义，力求客观、公正。重点关注合同价款确定、变更、工程款支付、材料价格风险约定、违约索赔、保修金支付、执行政策性文件等关键性条文。第三十四条 公司经营部合同专员、投标责任人与发包方人员谈判时，掌握谈判重点，围绕主题，据理力争,维护企业利益。第三十五条 基层单位及具有营业执照、资质证书的基层单位的合同签订，都必须归口到公司经营部进行评审并签订合同，严禁基层单位对外签订施工承包合同。第三十六条 实行合同评审，评审执行“合同评审流程”。（附件七）第八章 中标项目交底第三十七条 报价交底（一）工程中标之后10日内，由公司经营部组织分公司(承包部/直属项目部)领导、项目经理、分公司预决算负责人、经营部负责人、报价人员、方案编制人员、结算管理部负责人及相关参与投标人员进行中标项目的交底工作。（二）交底内容：1、对招标文件、图纸答疑、招标答疑与常规投标不一致之处进行针对性交底；2、对清单组价或预算编制的基础性交底；3、对投标报价策略（调标）的交底，尤其对中标项目在实施过程中有可能发生签证或索赔的分部分项工程的方案及报价策略进行重点分析和交底；4、招标文件的合同主要条款中非常规条款交底；5、投标报价下浮比例（原始、拦标价），与市场常规投标报价下浮比例行情的差率；6、材料价格的来源（厂家、品牌）及与市场价的差异，主要材料供应方式，材料暂定价及暂定品牌；7、暂定综合单价、暂定全费用单价；8、分部分项中综合单价调整的幅度和比例，并附调整后的幅度对比表；9、措施项目费的调整幅度及比例；10、其他项目清单包括的内容：哪些属于招标人的费用、哪些属于投标人的费用；11、劳保统筹和定额测定费的计取情况；12、政策性文件的执行情况；13、工程目标：质量（华山杯、雁塔杯、长安杯、鲁班奖）；文明工地（省级、市级、国家级）；工期、安全等；14、方案中涉及到经济方面的内容；15、可预见的市场风险。第三十八条 合同交底（一）施工合同签订后10日内，由经营部组织对分公司(承包部/直属项目部)领导、合同管理人员、项目部各级管理人员（项目经理、技术负责人、成本核算员、造价员、材料员、质量员、施工员等）、经营部负责人和合同管理人员、报价人员、方案编制人员、结算管理部负责人及相关参与项目施工管理人员进行合同交底工作。 （二）交底内容：1、“中标工程交底记录”作为合同签订前合同交底的一部分；2、合同承包范围的界定；3、发包人、承包人分别完成的工作的要求；4、工期、质量的特别要求；5、安全及文明施工的要求；6、合同价款中综合单价包括的风险范围、风险范围以外综合单价和措施费的调整方法；7、合同价款的支付方式、时间、比例及调整条件；8、材料设备的采购、验收要求；9、工程变更签证的计量程序和计价方法以及支付时间；10、竣工结算的确认方式、结算数额确认的时限和支付时限；11、发包人不能按合同约定支付工程款时我方应采取的措施；12、对双方违约的规定；13、有利于施工方索赔条款的内容、索赔的时限要求、赔款的支付方式； 14、发生工程价款纠纷的处理方式； 15、合同中隐藏的各类风险及防范措施、用语含糊、界限不清的条款； 16、发包人的附加条件或限制条件（如：材料供应、工程分包等）；17、合同谈判中双方所关注的焦点、争议的问题；18、安全责任的界定；19、合同谈判中应在合同中体现而未体现的内容；20、根据合同约定认为应交待的其他内容。第九章 证件管理及资质升级第三十九条 证件是指公司营业执照、组织机构代码证、资质证、安全生产许可证、税务登记证、三体系认证、法人委托授权书以及企业的荣誉证书和工程获奖证书等。公司证件由经营部负责管理，按期做好公司营业执照等相关证件的年检工作。第四十条 因经营工作需要，基层单位需借用公司证件时，需经公司经营部负责人同意，并办理借用手续。证书不得涂改、伪造、出借、转让给公司以外的人员使用和复制，如需提供证件复印件时，应加盖再次复印无效章并对使用范围和使用人进行登记。第四十一条 资质的升级，按照公司总体要求确立的目标开展工作，确保公司资质的有效性和先进性，依据公司发展的需要和市场实际，及时增项或升级。第十章 合作经营第四十二条 为规避投标过程中的风险，合作经营项目的投标报价原则上必须在报价中心编制。第四十三条 合作经营工程的管理费收取，各分公司不低于3%，承包部不低于2%，特殊情况报董事长批准，税金、劳保统筹由公司收取。重大项目或重点项目管理费的收取比例要事先征求公司意见。第十一章 市场开发费用及奖惩第四十四条 承揽任务提取费用由公司支付，报价及方案编制费用由委托方承担。第四十五条 公司经营部在公司财务部设立账号，所有费用（投标保证金、报价与方案收费、市场开发费用等）通过公司财务部支付。第四十六条 公司经营部承担部门人员加班工资、办公耗材费用（不含固定资产）、通讯费、业务招待、报名费、考察接待费用、资格预审及招标文件购买费、交通费用、部门及相关人员的奖金、市场开发发生的费用、投标责任人奖励。第四十七条 公司经营部每月编制承揽任务报表，经相关部门复核、经营经理验收、总会计师审核、董事长批准后到公司财务部提取费用；报价及方案编制费用的收取，由经营部与委托方签订双方签字确认的委托书，公司财务部按照结算单划转（附表1“委托、结算单”）。第四十八条 费用标准：（一） 由经营部独立承揽的项目，按中标价的0.5%提取经营成果费。（二）经营部配合基层单位、承包部,参与项目信息跟踪、工程报名、考察接待、市场调研、资格预审、报价分析、完成封标的,按中标价的0.065%提取配合费用。（三）报价和方案编制收费：详见附表2“编制投标文件收费标准”。（四）