北京公交总公司发展战略规划课件.ppt

2019/12/13,1,北京公交总公司管理咨询项目企业发展战略报告,北京海问投资咨询有限责任公司,（讨论稿）,2019/12/13,2,目录,第一章战略目标设定第二章业务单元分析第三章业务结构调整第四章组织架构调整第五章成本与资金管理,海问分析,2019/12/13,3,目录,第一章战略目标设定使命与目标战略与方针中短期目标方式与策略,2019/12/13,4,使命成为国内城市公共交通领域中最优秀的服务公司建设成为现代化的城市公共交通企业目标国内行业的领先者推动公共交通领域的科技发展，为客户提供更新、更好、更快捷的服务在体现社会效益的同时，兼顾提升企业的经济效益保持企业规模、服务水平、经营管理等各个方面的竞争优势保证北京市公共交通的主导地位,第一章战略目标,中国公交网,2019/12/13,5,发展战略突出主业，延伸主业扩展目前主业的定位城区、郊区、长途和出租客运在规模与区域上纵横延伸依托主业的相关多元化发展拥有相关多元化发展的资源优势品牌效用技术与经验实物资源土地房屋场站广告媒体,第一章战略目标,2019/12/13,6,第一章战略目标,战略方针调整、规范、转型、发展调整以业务整合为基础，带动集团化改制全面转变,海问分析,业务整合合并剥离放弃,投资管理投资决策投资关系,人力资源岗位设置绩效考核薪酬制度,财务管理融资渠道管理资金管理成本管理,组织结构调整董事会设置监事会设置职能部门设置,2019/12/13,7,第一章战略目标,战略方针规范按市场化要求规范经营管理机制理顺投资关系，建立投资回报制度转型由更贴近计划经济的体制向符合市场经济的体制转变由业务经营为主的服务型企业向投资管理为主的资产和资本经营型企业转变发展扩大主业范围，充分占领市场全面提升服务质量，增强企业的综合竞争实力发展多元化的投资主体，构建健康的业务组合，增强自我生存的能力,海问分析,2019/12/13,8,中短期目标5年内:完成集团公司的整体改制，建立符合现代企业制度的集团公司运营模式调整业务结构，建立以公共交通客运（包括巴士、长途和出租业务）为核心，以汽车服务、公交广告、物业发展和其他策略性投资等为外延的业务组合配合业务调整适时调整组织结构，建立完善的治理结构和顺畅的管理机制建立集团公司投资中心的主体地位，生产经营和资产经营并进，并适当进行资本经营提高整体的服务质量，为市民出行提供安全、舒适、方便、快捷的服务，成为国内公交领域内最出色的服务企业包括政府补贴在内，保持持续增长的赢利水平,第一章战略目标,中国公交网,2019/12/13,9,第一章战略目标,中短期目标5年内业务调整目标调整后的主要业务组合,海问分析,公交客运,物业,策略投资,汽车服务,广告,房地产,物业管理,其他城市公交,客车制造,汽车交易,外修服务,汽车美容,出租,长途,其他,其他,其他,2019/12/13,10,战略实施方式革命方式一步到位组织内部出现危机，尤其是企业的经营经营业绩严重下降外部环境发生了巨大的变化结果可能使企业获得新生，也可能导致快速死亡行动打乱现有的模式，资源重新配置,第一章战略目标,中国公交网,完全按照现代企业制度进行整体改组改制,目前状况,业务重组，根据业务性质划分业务群类,架构设置，建立符合业务发展的组织结构,重新制定部门权责划分和利益分配制度,2019/12/13,11,战略实施方式渐进方式从局部到整体适应环境的变化，适时进行调整逐步实现设定的目标行动两年内在现有各个业务单元内部进行整合，然后推进到集团整体,第一章战略目标,中国公交网,完善的治理结构,目前状况,集团化的运营模式,围绕主业的相关多元化,现有业务单元内部整合,职能部门的适当调整,改变资产关系,2019/12/13,12,战略实施方式,第一章战略目标,中国公交网,建议采用循序渐进的战略实施方式,目前的环境状况政府减少补贴的政策还不是十分明显和急迫外部市场和竞争环境没有显现巨大的危机企业的经营管理与经济效益比较平稳奥运申办成功给企业带来新的发展机会,优点符合企业发展的历史规律更容易被员工接受，降低执行的阻力风险较低，不会产生大的波动,2019/12/13,13,战略实施策略重点发展主业，加大对主营业务的投入争取更宽松的经营环境增加资金投入拓宽主业的经营范围除现在市区公共电汽车之外，逐渐囊括郊区、长途、出租运营以及汽车租赁业务拓展主业的地理范围适当采取资本经营等方式向国内其他城市的公共交通扩张依托主业的资源优势，发展相关多元业务,第一章战略目标,中国公交网,2019/12/13,14,战略实施策略资本存量调整，增量投入现有资产整合处理与新资本投入结合建立资产纽带，实行集约经营建立收益权为核心的投资体系进行以提高资本运营质量为目的的资产重组,第一章战略目标,中国公交网,资产剥离、重组闲置、半闲置资产变现分散资金集中使用压缩成本开支，如减员、机构调整、人力资源结构调整等,股份制公司上市或配股间接融资其他融资,2019/12/13,15,目录,第一章战略目标设定第二章业务单元分析第三章业务结构调整第四章组织架构调整第五章成本与资金管理,海问分析,2019/12/13,16,第二章业务单元分析,缺业务划分原则划分方案,2019/12/13,17,第二章业务单元分析,客运业务,2019/12/13,18,第二章业务单元分析,北京客运市场的划分各个市场的发展前景和服务要求公交在各个市场的运营状况各市场竞争态势和公交的市场地位其他细分市场简介,市场分析,2019/12/13,19,市场划分,第二章业务单元分析,公共电汽车,巴士股份,长途客运,长途客运,运通,银建,公共电汽车,北京客运市场传统上是按地域划分的，但随着城市的扩大和郊县的发展，城区和郊县客运开始互相渗透，区别已不明显按照乘客的需求，客运市场可分为低端市场（月票有效）、高端市场（月票无效）和长途市场（远长途）综合考虑地域和乘客，现有市场可分为城区低端市场(A)、城区高端市场(B)、郊区高端市场(C)和长途市场(D),巴士股份,2019/12/13,20,市场前景,第二章业务单元分析,市场容量巨大趋于稳定，增长缓慢,市场容量较大增长最为迅速增长空间大市场存在细分空间,市场容量较大增长速度快增长空间大,市场A,市场B,市场C,市场D,市场A,市场B,市场C,市场D,+140%年,0,+46%年,各市场客运量变化情况（万人次）,2019/12/13,21,市场需求特点和环保要求,第二章业务单元分析,2019/12/13,22,北京公交在各市场的运营状况分析,第二章业务单元分析,单车年客运量(万人次),单车年行程(万公里),从单车客运量来看，公共电汽车远大于巴士及郊区线路，产生的社会效益最大，巴士与9字头线路的单车年客运量均有较大增加（16%以上），增长潜力大省际长途单车年客运量下降，呈现萎缩趋势,公共电汽车与巴士的单车年行程接近，且均有一定的增加（8%以上）9字头线路单车年行程最大，且略有增加，这得益于郊县良好的交通状况，提高了车辆使用效率省际长途单车年行程下降，呈现萎缩趋势,2019/12/13,23,第二章业务单元分析,单车年客运收入9字头线路最高，巴士与之接近，公共电汽车较低，省际长途最低巴士与9字头线路的单车年客运收入均有较大增加（11%以上），增长潜力大省际长途单车年客运收入下降，呈现萎缩趋势,公共电汽车与巴士的单车每公里客运收入较高，但呈下降趋势，表明市场增长低于运量增长速度9字头线路单车每公里客运收入较低，但仍在增加，表明市场还有增长空间省际长途单车每公里客运收入迅速增加,单车年客运收入(万元),单车每公里客运收入(元),北京公交在各市场的运营状况分析,2019/12/13,24,第二章业务单元分析,市场竞争态势和北京公交的市场地位,市场A,市场主要为市民提供基本出行服务，具有较强的社会福利性质北京公交是市场上唯一的运营服务提供商，处于绝对垄断地位在享受补贴的条件下，有潜在的进入者,市场B,提供多样化出行服务，在满足市民出行需要的同时获取利润存在运通、百利宝、康恩专线等竞争者巴士占据了绝对的市场份额有较多的潜在进入者,市场C,方便市区与郊区市民往来，随着北京城市规模扩大，与市场B区别已不明显主要的服务商是巴士和长途两家，处于垄断地位，公交也有一部分，其他的竞争者有银建等潜在的进入者尚未顾及,市场D,到2000年底，北京市共有41家本地长途客运企业，共有车辆1000多辆北京市场共有长途车辆4000多辆，京外客运企业占领了3/4的份额2000年底长途公司拥有611辆车，居市场首位，2001年减少到495辆市场有集中的趋势，竞争日益激烈,2019/12/13,25,第二章业务单元分析,众多利益相关者的不同要求决定了公交客运必须兼顾社会效益与经济效益，他们的力量对比又决定了公交目前仍需把社会效益放在首要地位公交客运面临的五大压力要求公交总公司加快市场化改革进程，建立市场导向的经营管理机制从长远发展来看，北京公交应立足北京，逐步向周边市场发展，以争取更大的发展空间公交客运应致力于在满足市民基本出行服务的同时，积极提供多层次，面向不同客户的服务,发展战略,2019/12/13,26,第二章业务单元分析,按细分市场对业务重新规划，使各业务向专业化、规模化方向发展，在各自的市场上取得领导地位，减少相互竞争利用巴士股份的融资优势，迅速占领市场空间，加快向郊区扩张的步伐长途公司应集中力量发展省际长途业务，扩大规模，建设场站，加强与其他公司的合资合作，巩固和扩大在长途市场的领导地位积极关注竞争威胁，近期采取合资、合作的方式减少潜在进入者的威胁，中期通过提高服务质量减少乘客不满的威胁，长期关注地铁等替代交通工具的威胁,发展战略,2019/12/13,27,第二章业务单元分析,众多利益相关者的不同要求决定了公交客运必须兼顾社会效益与经济效益，他们的力量对比又决定了公交目前仍需把社会效益放在首要地位,与单纯追求利润最大化的企业不同，公交客运追求多元化的企业目标，力求在社会效益和经济效益之间找到一个平衡点,2019/12/13,28,第二章业务单元分析,市场经济是以客户需求为导向的经济，公交必须减少企业内部官僚作风，增强职工的服务意识、环保意识、成本意识、科技意识,提高服务质量乘客注重服务的意识提高和北京大都市形象增加了服务质量的重要性,电子化、信息化依靠传统手段已难以解决现代城市交通问题，必须加快高科技手段的应用,重视环境保护奥运提升了市民的环保意识，政府日益重视环保也加大了公交的环保压力,增加公交覆盖面市民出行更加追求多样化及方便性要求公交从广度和深度上增加覆盖面,降低运营成本政府减少补贴及竞争对手带来的压力要求公交提高运营效率，降低运营成本,压力,公交客运面临的五大压力要求公交总公司加快市场化改革进程，建立市场导向的经营管理机制,2019/12/13,29,第二章业务单元分析,其他城市公交,北京郊区,省际长途,从长远发展来看，北京公交应立足北京，逐步向周边市场发展，以争取更大的发展空间,为了减少扩张中面临的风险，北京公交应采取不同的战略控制手段，在巩固已有市场的前提下，逐步向外围发展,北京市区,扩大市场空间寻找新的市场机会壮大企业规模分散由于单一市场造成的风险输出北京公交多年来积累的运营经验和管理手段充分利用巴士股份的融资优势获得更大的利润空间使北京公交能够朝着全国性公交集团方向发展,2019/12/13,30,第二章业务单元分析,公交客运应致力于在满足市民基本出行服务的同时，积极提供多层次，面向不同客户的服务,随着市民生活水平的不断提高，出行需求多样化的趋势会越来越明显，对公交客运来说，这是一个必须抓住的市场机会,基本服务,多样化服务,更多体现社会效益,体现社会效益的同时注重经济效益,是公交服务的主体运送的乘客数量巨大市场基本保持稳定出行要求：方便快捷，不要太拥挤乘客对价格比较敏感存在运营亏损,市民生活水平提高产生的新需求乘客数量相对较少市场发展十分迅速出行要求：舒适快捷，避免换乘，“坐车”而不是“站车”乘客对服务水平要求比较高有一定的盈利,2019/12/13,31,第二章业务单元分析,按细分市场对业务重新规划，使各业务向专业化、规模化方向发展，在各自的市场上取得领导地位，减少相互竞争,由于郊区城市化，传统按地域划分的市场出现了内部竞争现象，在不同的市场运营也分散了业务单位精力，应该结合乘客需求重新划分市场,市区,基本出行需求,按地域划分市场,结合地域和乘客需求划分市场,进一步细分市场,省际长途郊县,公共电汽车,跨越市场分散精力,长途,同场竞争造成冲突,巴士,长途旅行,多样化出行要求,2019/12/13,32,第二章业务单元分析,利用巴士股份的融资优势，迅速占领市场空间，加快向郊区扩张的步伐,在迅速发展的郊区市场上，加大投入、占领市场无疑是一项既能在短期内产生一定的经济利益，又能在长期占据市场领先地位的战略决策,优点,风险,社会效益,经济效益,企业发展,更好地满足乘客出行需求方便城市与郊区的往来，适应北京城市发展需要提供就业机会增加运营收入产生规模效应，降低运营成本扩大企业发展空间抑制竞争对手发展和潜在竞争者进入,发展郊区公交的社会效益没有发展市内公交明显需要大额资金投入难以实现很高的回报在北京公交内部各单位间造成冲突,2019/12/13,33,第二章业务单元分析,长途公司应集中力量发展省际长途业务，扩大规模，建设场站，加强与其他公司的合资合作，巩固和扩大在长途市场的领导地位,尽管省际长途竞争激烈，但如果长途公司放弃这一市场而向郊区发展，将损害整个公交集团的长远利益。长途公司要么占领省际长途市场，要么消亡,公共电汽车、巴士正全力占领和巩固市场,巴士正大力向郊区市场扩张，与长途公司同室操戈,城区,郊区,长途公司的市场份额近两年来呈下降趋势,省际长途,近年来长途公司省际长途客运量变化（万人次）,巴士股份,长途公司,？,巴士股份,长途公司,！,现状,目标,方案一,方案二,方案三,2019/12/13,34,第二章业务单元分析,方案一：长途公司将郊区业务转让给巴士股份，从巴士获得资金发展省际长途客运业务和长途客运站的经营,方案一遵循按业务类别划分业务单元的原则，从理论上讲最为理想，但这一方案给长途公司带来的风险较大，实施难度大,不足,充分利用公交集团内部资源巴士从事城市客运，长途公司从事跨城市客运，业务界定明确，重点突出公交集团有较大的控制权，便于统一规划，统一管理有利于解决目前郊区业务中长途与巴士存在的冲突,省际长途业务基础较差，竞争激烈，风险大，由长途公司独自发展不利于分散风险不利于在省际长途业务中实行新的经营管理机制由于郊区业务相对利润高，风险小，说服长途公司退出这一市场难度较大,好处,2019/12/13,35,第二章业务单元分析,方案二：长途公司与外部资金合作，组建新的省际长途客运公司，从事省际长途客运业务和长途客运站的经营（缺郊区业务）,方案二给长途公司带来的风险最小，实施的难度也相对较小，但从长远来看，可能削弱公交集团对业务的控制能力,不足,较好利用公交集团外部资源有利于长途公司分散发展省际长途业务的风险与外资合作，在引进资金的同时，可以引入先进的管理，采用灵活多变的经营方式对长途公司现有业务影响小，易于为长途公司接受,长途公司仍然从事郊区和省际这两种形式有很大不同的客运业务，不利于集中精力，不利于省际长途业务的发展由于外部资金的引入，可能削弱公交集团整体业务规划和控制能力不利于解决长途和巴士在现有郊区市场的冲突,好处,2019/12/13,36,第二章业务单元分析,方案三：长途公司与巴士股份合资，组建省际长途客运公司，发展省际长途客运业务和场站经营，然后逐步通过业务整合使长途专注于省际长途业务，巴士重点发展郊区业务,方案三实际上是对方案一逐步实施，虽然实现业务优化的时间长，但风险小，关系协调相对容易，我们建议实行这一方案,不足,充分利用公交集团内部资源有利于长途公司分散发展省际长途业务的风险有利于引进巴士先进的管理机制保持公交集团的控制权，便于统一规划，统一管理与一步到位的方式相比，易于为长途公司接受,在一段时间内，长途公司仍然从事郊区和省际这两种形式有很大不同的客运业务，不利于集中精力不能迅速解决长途和巴士在郊区业务上的冲突有可能在省际长途业务上造成长途与巴士新的冲突,好处,2019/12/13,37,第二章业务单元分析,积极关注竞争威胁，近期采取合资、合作的方式减少潜在进入者的威胁，中期通过提高服务质量减少乘客不满的威胁，长期关注地铁等替代交通工具的威胁,公共交通作为政府控制的行业，市场化程度取决于政府的态度，而政府的态度又受到其他竞争力量的影响,行业内竞争者,乘客,供应商,潜在的进入者,替代交通工具,政,府,府,政,中国加入WTO，北京申奥成功因素吸引了众多的潜在进入者，近期威胁较大,服务意识的提高，反垄断的呼声是乘客成为较长时期内的主要威胁力量,北京地面交通比例偏高，随着地铁、轻轨的发展，替代交通工具将成为远期最大的威胁力量,现有行业内竞争者实力弱，威胁小,供应商对公交运营影响较小,2019/12/13,38,第二章业务单元分析,汽车服务,2019/12/13,39,第二章业务单元分析,北京汽车服务市场的发展现状及前景北京市场竞争态势公交汽车服务的市场地位,市场分析,2019/12/13,40,第二章业务单元分析,近年来随着人民收入的提高，个人汽车消费已开始进入快速发展阶段。中国加入WTO，以轿车为代表的汽车价格迅速下降，市场增长势头迅猛，势必带动汽车服务业的发展根据新的统计，北京市汽车拥有量已经达到了180万辆，是全国汽车拥有量与人均拥有量最大的城市，私家车的拥有数北京也是最多。由于消费理念比较超前，北京人对车非常感兴趣，这促成了北京现有和未来潜在的汽车市场都很大，也意味着北京现有和未来潜在的汽车服务市场容量巨大,市场现状及前景,+12%年,中国轿车市场增长及预测（百万辆）,2001年中国汽车销售量,资料来源：中国汽车报,资料来源：S80%的公司不到200辆,统一公交总公司的资源，依靠北汽出租的品牌，走品牌化、规模化、规范化、高效率的发展道路,2019/12/13,77,第二章业务单元分析,迅速打开资本市场的大门，是北汽得到快速发展的重要途径,新的资本资源，新的股权结构，新的管理体制可以改变北汽出租的竞争地位；北汽想要发展，必须迅速打开它通向资本市场的大门,通向资本市场的途径：（组名）北汽出租股份公司的直接上市融资计划北京巴士的扩股，收购；然后找机会分拆,2019/12/13,78,第二章业务单元分析,出租业务的市场竞争态势决定北汽出租应该抓住时机联营或收容挂靠中小出租公司，在收购兼并上保持谨慎的态度,战略选择选择理由（风险）典型案例,股份联合,挂靠收容,买断式兼并,有利于规模经营不需要大量的现金投入大公司可以有控制地位,不需要投入就快速扩张规模保持各自的经营独立性大公司具有一定的收益,可高速扩张经营保持独立性有资金做大量即时的投入,双祥和新月的扩张方式一般的中型出租公司渔阳联合的扩张,出租业务并不是公交的主导发展方向；同时政府以规模运营为依据的强制合并要求一定程度上提高了兼并收购成本；出租要抓住时机扩张，但应该减少投入的盲目性，控制风险,2019/12/13,79,第二章业务单元分析,出租业务的发展应该立足于提高内部的管理水平，降低管理成本和提高经营效率的内涵型发展（合并图示）,出租业务的业绩不够理想.主要原因是北汽出租历年的管理费用居高不下.在外向扩张成本过高的情况下,出租业务更应该眼睛向内,压缩和降低各类成本,才能在激烈的出租市场中占据一席之地.（居前列）,2019/12/13,80,第二章业务单元分析,租赁业务有扩张的机会，但扩张应该建立在引进外部资金投入和规范内部管理的基础上,行业风险,行业吸引力,行业处于增长期现市场车辆20000辆，2008年北京市租赁汽车4万辆的发展规划,竞争对手未形成规模通过认证31家，租赁车辆100辆以上的58家,行业调控还未开始租赁市场的总量控制还没有开始，公司有机会以较低成本快速提升规模,投资风险投资后，车辆一旦大幅度降价，公司将承担车辆贬值的市场风险,经营风险行业骗租率占2%交通事故对租赁业有很大影响,竞争压力商务租赁市场获利良好，但面临新进入者个人租赁市场容量大，但市场不景气,租赁市场还没有形成明显的行业领先者，总公司有北汽和天成两个通过认证的租赁公司，有扩张的机会和基础；但公司的发展应该杜绝总量、规模的简单扩张，更应该注重实际的投资效益,2019/12/13,81,第二章业务单元分析,客车制造业务市场概况及竞争地位业务发展策略,2019/12/13,82,第二章业务单元分析,市场概况及竞争地位国内客车生产多为整车组装，缺乏关键技术核心客车生产的现行规模经济产量在2000辆，国内的厂家规模都不大，2001年北京客车总厂产量排全国第9位（）2001年的客车市场规模达到50-60万辆（需要明确）北京客车总厂的生产定位主要为城市公交客车，生产能力为6000辆，2001年产量为3100辆，2000年公交客车存量为23万辆，每年更新和添加车辆为5万辆,2019/12/13,83,第二章业务单元分析,客车制造业务发展设想压缩规模，伺机退出在买方市场的今天，公交总公司没有后向一体化的必要技术、管理和资金是客车制造业务的基础，总公司应该调整对客车总厂的定位为策略投资客车生产市场竞争激烈，客车需要引进合作伙伴，进一步提高市场竞争力逐渐压缩客车生产的投资规模，在要求加强内部管理的同时，伺机退出客车制造业务（不要一步到位）,2019/12/13,84,后向一体化目标,第二章业务单元分析,在买方市场的今天，公交总公司没有后向一体化的必要,建立生产基地保证车辆供应降低采购成本稳定提高车质保证及时服务,总公司过多地介入新车开发市场已经提供多种选择车辆价格没有明显优势车辆质量不如人意没有资源上的优势，市场控制，人才、管理上没有,现实状况,客车市场已经成为买方市场，激烈的竞争为公交总公司提供了许多选择的机会；后向一体化发展客车生产并没有显示应有的经济效益,2019/12/13,85,第二章业务单元分析,和讯投资,我国大中型客车行业上市公司引进或合资合作情况,技术和合作伙伴的引进是客车生产发展的必经之路，总公司应该调整对客车总厂定位为策略投资（客车制造业务与客运业务的区别）,客车生产的发展大多都建立在加强对外合作和引进技术的基础上，客车总厂在公交总的位置限制了自身的发展前景。总公司应该努力促成总厂与二汽等公司的合作事项，定位客车生产为公交的策略投资,2019/12/13,86,第二章业务单元分析,客车生产市场竞争激烈，客车总厂需要引进合作，进一步提高市场竞争力,客车总厂的整体规模在客车生产企业中不具有优势，同时自身积累不够，在市场中缺乏竞争力；总公司的市场也受到了一定的侵害；北方的传统市场受到挑战；竞争地位不容乐观；合作伙伴的引进可望改变总厂现状,2019/12/13,87,第二章业务单元分析,退出理由：对客运的支持程度：后向一体化未显现好处经济效益：劳动生产率偏低市场发展前景，市场竞争激烈缺乏竞争优势：技术、人才、管理-可以维持，缺乏长远的发展潜力退出壁垒资产规模人员和稳定要求历史情节,逐渐压缩客车生产的投资规模，在要求加强内部管理的同时，伺机退出客车生产市场,在客车总厂对总公司的战略发展缺乏支持的情况下，总公司有必要选择对客车生产产业的逐步退出；通过引进战略合作伙伴，改变股权结构等方法逐渐淡化总公司的影响，同时应保持退出的平稳、有序,2019/12/13,88,第二章业务单元分析,发展规划产品定位在公交车（特别是环保车）为主严格控制规模，生产规模在2000人生产3000辆车牢固控制北京市场，渗透北方市场，探索国内市场发展策略依托总公司的市场优势走同强者合作之路，引进资金、技术、管理，建立现代企业制度七厂准备同二汽合作，生产客车底盘四厂利用搬迁机会积极寻求外方合作，生产整车,资料来源：公司访谈记要,逐渐压缩客车生产的投资规模，在要求加强内部管理的同时，伺机退出客车生产市场,应该让客车总厂也看清总公司和总厂的市场环境，早日认识到总公司的战略意图，协助客车总厂设计自身的发展战略,2019/12/13,89,第二章业务单元分析,海问分析,广告业务分析广告公司现状发展潜力分析未来发展规划,2019/12/13,90,广告公司发展现状,第二章业务单元分析,中国公交网,市场地位,经营模式,业务范围,人力资源,基本在北京公交广告业独家垄断经营中国广告协会最新发布2000年全国广告公司排序，北京公交广告有限责任公司经营额列第24位，税金列第10位，净利润列第6位自主经营为主,除主业之外，还涉及出租、商贸、旅游、装潢、影视和图文制作等行业,员工约400人,来自老企业和市场招聘主业人员占40%,自主经营为主合资合作经营为辅（公司采取合资合作经营，投资入股等方式与中信国安广告总公司、韩国国际媒介服务公司、香港通成推广有限公司、海南白马媒体投资公司、MPI广告集团进行良好的合作）,2019/12/13,91,第二章业务单元分析,海问分析,广告公司发展现状近年来主营业务收入和利润呈现快速平稳的上升趋势资源的合理使用抢占市场，开发新的媒体有效的市场营销和成本控制,2019/12/13,92,第二章业务单元分析,广告公司发展现状广告主业的经营范围,海问分析,2019/12/13,93,第二章业务单元分析,发展潜力分析行业发展趋势未来中国广告业将会保持高速的增长趋势据国家工商部门统计，1999年至2000年间中国的广告经营收入以年均39.73的高速增幅大步发展至2000年底，广告业务的营业收入达到712亿元随着WTO的加入，市场竞争将更加激烈截止到2000年6月底，全国共有广告公司36286家据国家工商局资料表明，2000年广告公司100强中前5名都是跨国公司细分将是近年发展的主流广告公司职能的细分广告市场的细分,海问分析,2019/12/13,94,第二章业务单元分析,发展潜力分析优势分析,海问分析,资源优势,依托公交总公司雄厚的基础，广告公司拥有覆盖全城丰富的媒体资源,品牌优势,多年的优良经营，已被广大客户认可，占据了首都户外广告市场的半壁江山，被誉为城市亮丽的彩虹,客户优势,客户数量多，涉及行业广，经营风险较低优秀的服务赢得了客户的信赖良好的合作关系,硬件设备,适合于制作大规模广告的制作中心世界先进水平的广告制造设备,技术优势,公交广告公司拥有高水平创意设计队伍大专以上学历的员工占销售人员总数的一半,2019/12/13,95,发展潜力分析主要媒体类别及应用情况：媒体特点：媒体资源具有垄断性，竞争能力强受众广泛，影响力大总体费用比较低，可以降低客户成本可选择性强，可以充分满足客户针对性、多样化的需求适合高、中、低档广告宣传的需求,第二章业务单元分析,中国公交网,目前覆盖率为：,主要覆盖区域：,目前覆盖率为：,名称：,2019/12/13,96,第二章业务单元分析,未来发展规划中短期内成长为集团公司的一个独立的、能够产生稳定现金收入的业务单元,海问分析,逐渐剥离主业与多种经营业务逐渐建立与集团之间在媒体使用上的利益关系逐渐整合集团公司内部的广告资源,内部运作,外部运作,外部收购或兼并采用资本运作方式向其他城市公交渗透与国内、国外优秀的企业合作,开发新的媒体资源涉足网络与影视,外延发展,2019/12/13,97,目录,第一章战略目标设定第二章业务单元分析第三章业务结构调整第四章组织架构调整第五章成本与资金管理,海问分析,2019/12/13,98,第三章业务架构调整,2019/12/13,99,目录,第一章战略目标设定第二章业务单元分析第三章业务结构调整第四章组织架构调整第五章成本与资金管理,海问分析,2019/12/13,100,第四章组织结构调整,为实现公交总公司（集团）的远景目标，必须调整组织结构今日之公交公交远景目标总部管理角色不明确，缺乏有效控制以创造价值（社会和经济）为重心职能部门职责不清晰，部分职能薄弱或缺乏以业绩为主要导向的现代企业集团下属企业（单元）业务重合、杂乱行业领先者（规模、服务和管理）业绩考核缺乏重点，激励作用弱承担社会责任组织结构调整业务整合治理结构建立职能机构调整突出激励效果的绩效考核,海问分析,2019/12/13,101,第四章组织结构调整,目前组织结构特点既有事业部制特点（如长途、客车和出租），又有职能制特点（如电汽车客运），但职能部门作用偏弱。直接表现结果是：各业务单元之间缺乏协调；业务单元间的整合变得困难；总公司（集团）总体战略实施面临阻力,海问分析,2019/12/13,102,建议的组织结构形式（混合式组织）既要强化总部职能管理的作用，又要赋予下属业务单元相当自主权。董事会总经理职能部门A职能部门B职能部门C其它部门企业A企业B企业C其它企业职能部门下属业务,第四章组织结构调整,海问分析,2019/12/13,103,第四章组织结构调整,混合式组织的特征优势：事业部（业务群/单元）内获得适应性和协调，在核心部门内实现效率；总部和下属业务群/单元目标上较好的一致性；易于获得业务单元之间的协调劣势：会导致管理费用高事业部（业务单元）和总部职能部门间的冲突,海问分析,2019/12/13,104,公交采用混合式组织的原因主要业务单元的业务相似或关联性强，需要高度协调主要业务单元服务区域渗透（同业务分布于不同单元），未来整合成为必然外部环境变化要求总公司（集团）具有对市场的迅速反应能力,第四章组织结构调整,海问分析,2019/12/13,105,第四章组织结构调整,组织结构调整在组织内形成新的平衡处理好集权与分权关系适当分权过分分权减少高层管理者某些决策的负担实现一项统一政策的困难鼓励制定政策和承担职权与责任失去某些业务规模经济的益处增进人们广泛参与的积极性增加分权单位协调的复杂性便于建立利润中心及单位间业绩比较上层管理人员部分权力失控有利于适应迅速变化的环境计划（规划）和制度执行不充分在事关重大决策的某些领域，必须实行有选择的权力集中。如财务、利润目标、预算、重大投资或资本支出、主要营销策略、基本的人事政策及主要管理人员的培养和报酬等。,海问分析,2019/12/13,106,第四章组织结构调整,组织结构调整总公司（集团）总部总部职能管理机构设计的原则：主要原则对公交的启示总部职能部门向总（副）经理提供建议，总部设计要尽量扁平化，减少管理层次并通过管理流程代表高层对下进行职能管理。无决策权，不能干涉下属企业的增设或调整部分职能部门，重新明确职日常经营。责。部门间职责清晰，避免交叉职能部门及职责设置应随公司战略调整强化总部的规划（战略及业务）和投资或业务发展而适时充实或调整职能、财务监控,海问分析,2019/12/13,107,组织结构调整总公司（集团）总部总部职能管理机构设计的原则（续）：主要原则对公交的启示各下属企业（业务单元）总经理代表在下属企业（业务单元）设置必要的职能总公司总经理管理下属业务支持。总部和下属企业职能部门间要保持顺畅的业务指导和沟通关系下属企业（业务单元）必须获得足够、下属企业职能部门设置不一定强调上下对有效的职能支持，以实现其业绩指标口,第四章组织结构调整,海问分析,2019/12/13,108,组织结构调整总公司（集团）总部总部职能管理机构设计的原则（续）：主要原则对公交的启示财务和审计要实行总部一条线管理总部向下属企业委派财务和审计人员，保证总部对财务、审计管理工作的直接领导充分、准确、及时的信息支持管理信息系统的建立和完善,第四章组织结构调整,海问分析,2019/12/13,109,第四章组织结构调整,建议的总部职能管理结构综合管理部（需要各职能部门职责描述？）财务部人力资源部规划发展部审计部运营管理部,海问分析,2019/12/13,110,第四章组织结构调整,建议的总部职能管理结构（续）科技部信息管理部多经管理部基建部行政后勤部,2019/12/13,111,总部对下属企业的管理角色高经营管理战略管控控制程度战略建构财务控股低低（小）高（大）与核心主业关联程度（或投资额大小）,第四章组织结构调整,海问分析,2019/12/13,112,总公司对下属企业管理角色描述,总公司角色,经营管理,提出并领导经营投资和改善办法;介入财务及运营审核;负责主要议题的决策,描述,适用业务群,原因,电汽车客运汽修分公司油料供应,电汽车客运为核心主业;保修和油料供应与其密切相关;业务的社会影响性;政府主要补贴所在;汽修及油料业务具有拓展潜力,2019/12/13,113,总公司对下属企业管理角色描述,总公司角色,战略管控,修正、制定下属企业制订的战略；协调、帮助企业运营；监控才和资金管理,描述,适用业务群,原因,北汽出租长途客运巴士股份重大项目公司,构成部分主业；同核心主业统一规划；同主业强关联性；投资规模大；业务具较大增长潜力；已成或将可能成为总公司资本运作的主体,2019/12/13,114,总公司对下属企业管理角色描述,总公司角色,战略构建,检讨下属企业战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议；协调和帮助企业运营；监控财务和资金管理,描述,适用业务群,原因,客车总厂多经集团,同主业有关联但不强；可利用主业优势；具有外部合作可能（联盟、合资等各种方式，持股比例灵活）,2019/12/13,115,总公司对下属企业管理角色描述,总公司角色,财务控股,在投资组合中投入或购买或售出有投资价值的业务；在非常情况下介入业务营运；监控财务和资金管理,描述,适用业务群,原因,总公司直接投资的其他业务,业务相对独立；探索新业务领域,2019/12/13,116,第四章组织结构调整,组织结构调整公司治理结构治理结构组成：构成部分主要职责人员组成监事会监督和考核董事会的表现和业绩，对董内、外部监事事会起制衡作用投资方监事董事会代表股东权益，监督管理层（但要避免内、外部董事直接干涉日常管理）投资方董事协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策发展、评估和激励管理层管理层负责企业的日常运作和管理投资方选派内、外部招聘,海问分析,2019/12/13,117,公司治理结构董事会董事会的职责监督而非日常管理批准公司重大决策：监督和评估战略规划和年度预算审核重大投资计划审批公司利润分配方案和红利方案决定公司增减注册资金及发行公司债券方案决定公司合并、分立和解散方案决定公司内部组织结构和高层管理机构设置监督管理层：负责公司总经理的继任计划，聘任或解聘总经理根据总经理提名，聘任或解聘副总经