（计算机应用技术专业论文）供应链管理下战略供应商综合评价研究.pdf

原创性声明和关于论文使用授权的说明 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 鸯逸、 日期：竺! ! ：竺 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部门或机 构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本学位论 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：丛导师签名 期：塑堡垒! 丝 摘要 论文阐述了供应链管理的基本概念和理论，对供应链管理下的供应商与制造商之间关 系的变化进行了深入的剖析，强调了与战略性供应商建立战略合作关系的必要性。论文对 战略供应商的评价与选择问题进行了系统探讨，在全面分析和借鉴供应商评价的有关理论 和方法成果的基础上，对影响战略供应商选择的因素作了具体的分析，以此构建了一个三 层的战略供应商综合评价体系。 综合评价战略供应商应采用定性和定量相结合的方法，为了客观地评价和选择供应 商，科学家们研究出了许多方法，在这些方法中，层次分析法是一种常用的将定性分析和 定量分析相结合、定性问题定量化的实用决策方法，得到了广泛应用，然而层次分析法也 有它的不足，其中之一是在指标权重分配时带有较多的主观因素。为了弥补层次分析法的 不足，本文提出了一个利用灰关联分析法来确定一些主要定量指标权重的算法，并创新性 地提出了一个结合层次分析法和灰关联分析法来综合评价战略供应商的方法，该方法吸取 了两者的优点，同时弥补了两者的缺点，为科学客观地综合评价战略商提供了一个新的思 路。 关键词 供应链管理、战略供应商、供应商综合评价、灰关联分析法、层次分析法。 a b s t r a c t t h i sp a p e ri l l u s t r a t e st h ef u n d a m e n t a tc o n c e p t sa n dt h e o r i e so fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ， a n da n a l y z e st o d e p t ht h ec h a n g e si nt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ns u p p l i e r sa n dm a n u f a c t u r e r s u n d e rt h ec o n d i t i o no ft h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，e m p h a s i z et h en e c e s s i t yo ft h es t r a t e g i c c o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e m 。t h i sp a p e rf o c u s e si t ss y s t e m a t i cd i s c u s s i o no nt h e s e l e c t i o na n dv a l u a t i o no fs t r a t e g i cs u p p l i e r , b ys y s t e m a t i c a l l yd i s c u s s i n ga n dd r a w i n go nt h e r e l e v a n tt h e o r i e sa n da c c o m p l i s h m e n t so ff o r e f a t h e r s ，t h i sp a p e ra n a l y z e st h ef a c t o r se f f e c t i n g t h es t r a t e g i cs u p p l i e ri n t e g r a t e dv a l u a t i o n ，a n df o r m sat h r e e - l a y e rs t r a t e g i cs e l e c t i o na n d e v a l u a t i o ns y s t e m c o m p r e h e n s i v ev a l u a t i o no fs t r a t e g i cs u p p l i e r sh a db e t t e ra d o p t st h em e t h o do fi n t e g r a t i n g q u a l i t a t i v ea n df i x e dq u a n t i t y a n a l y s i s ，i no r d e rt oo b j e c t i v e l yv a l u a t ea n ds e l e c ts u p p l i e r ， s c i e n t i s t sd e v e l o pm a n ym e t h o d s ，i nt h e s em e t h o d s ，a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) i sa p r a c t i c a ld e c i s i o nm e t h o dw h i c hi n t e g r a t e sq u a l i t a t i v ea n df i x e dq u a n t i t ya n a l y s i sa n d c o n v e r t t h eq u a l i t a t i v ep r o b l e m si n t of i x e d q u a n t i t yp r o b l e m s ，a n di se x t e n s i v e l ya p p l i e d 。b u ta h p a l s oh a sm a n yd e f e c t s ，o n eo ft h et h e mi st h a ti th a sm a n ys u b j e c t i v ef a c t o r si nt h et i m eo f d i s t r i b u t i n gt a r g e ti n d e x w e i g h t 。i no r d e rt om a k eu pf o ral o s so f t h e a h p ，t h i sp a p e rp r e s e n t s ac a l c u l a t i o nm e t h o dw h i c hu t i l i z e s 乒a yr e l a t i o na n a l y s i st od i s t r i b u t et a r g e ti n d e x w e i g h to fa f e wm a i nf a c t o r s ，a n d c r e a t i v e l yp r e s e n t sam e t h o dw h i c hi n t e g r a t e sa h pa n dg r a y r e l a t i o na n a l y s i sm e t h o dt oc o m p r e h e n s i v e l yv a l u a t e s t r a t e g i cs u p p l i e r s ，t h em e t h o dd r a w s t h e i rv i r t u e sa n dr e m e d yt h e i rd e f e c t s ，p r e s e n t san e wt r a i no ft h o u g h tt oc o m p r e h e n s i v e l ya n d o b j e c t i v e l yv a l u a t es t r a t e g i cs u p p l i e r s 。 k e yw o r d s s c m 、s t r a t e g i cs u p p l i e r 、s u p p l i e ri n t e g r a t e dv a l u a t i o n 、g r a yr e l a t i o na n a l y s i s 、a h p - 1 1 供应链管理概述 1 1 1 供应链管理的历史由来 第一章绪论 2 l 世纪，世界进入了信息化和知识经济时代，全球的竞争日益激烈，用户越来越注重 制造商是否承诺作出快速反应，不久的将来用户会希望这种反应时间能压缩到近乎零。因 此，企业受到了前所未有的挑战。这一挑战的最基本特征是竞争环境变化太快，而企业自 我调整、适应的速度跟不上。 快速、持续、无法预测的竞争环境的变化，对企业的组织结构和产品的生产模式提出 了新的要求。一方面，快速决策和响应能力要求企业的规模要小，结构要简单；另一方面， 大量新技术和新产品带来的一瞬即逝的市场机遇和高投入、高产出的高风险挑战，要求企 业要有足够的技术储备和在资金上抵抗风险的能力。企业要获得生存和发展，必须改革旧 的管理机制，是企业能够尽可能快的响应市场变化，制造出性能价格好，能满足用户各种 要求的产品，同时提供更优的服务。 2 0 世纪9 0 年代以来，市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，生产环境更加复 杂多变，消费者的需求瞬息万变，企业为了适应这种需求，采取了许多先进的单项制造技 术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划( m r p i i ) 等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有 实质性改观。 传统管理模式常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供 原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系，即所谓“纵向一体化”的管理模式。我 国企业( 特别是过去的国有企业) 一贯采取“大而全”、“小而全”的经营方式，可以认为 是“纵向一体化”的一种表现形式。例如，许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、 装配、包装、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的； 受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体 系。在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、两头小的“腰鼓型”。 纵向一体化”的管理模式适合于计划经济体系，而在市场经济环境下无法快速响应用户需 求。当前有些企业经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市 场上需要的产品，丧失了许多市场机遇。 山东太学硕士堂位论文 有鉴于“纵向一体化”的管理模式的种种弊端，从9 0 年代以来，国际上兴起“横向一 体化”思想，即利用企 i k 夕p 部资源快速响应市场需求。本企业只抓住最核心的东砖：产品 方向和市场。至丁l 生产，只抓住关键零部件的制造，甚至全部委托其它企业加工。这样做 的目的是利用其它企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问 题，赢得产品在低成木、高质帚、早e 市诸方面的竞争优势。“横向一体化”形成了一条 从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于桐邻节点企业表现出一种需 求和供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链( s u p p l y c h a i n ) 。这 条链卜的节点企、l k 必须达到同步、叻、调运行，刁。有可能使链。i - 的所有企、f k 都能受益。供应 链管理的皋奉概念是建立牲这样一个合作信念上之上的，即它能够分享信息和j 同计划使 整体物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个松敝的联结着的、独立企业的群体， 变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。有效的供应链管理可以使管理者充分 了解到整条供应链的信息，这条链从原材料的歌得丌始，到产品的生产，并一直延伸到把 产成品送到客户手中，锃：理者有了这些信息，则可以做到更加科学、全面的决策。 1 1 2 供廊链管理的概念 国外的一些专家认为，供应链管理作为一种新型的企业管理心想，融合了当今现代管 理的新思想、新技术，是种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。例如，h a r r i s o n 认为供应链是执行采购原材料，将其转化为中问产品并日销售到削户的功能网络，英国的 s t e v e n s l 3 6 1 认为供应链是通过价值链增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的 整个过程，他始于供应的渊点，终于_ i 赞的终点，m a r t i nc h r i s t o p e r p s i 则认为供应链实际 上足物流管删的延伸，物流管理只涉及组织内部商品流通的最优化，而供应链管理则更加 强调企业问的合作。 台湾的物流管理系1 j j 会认为，将下游消费者的需求资讯( 即信息) 经零售商、带4 适商 以不h 的内涵形及时传交到上游供应商，使备料、生产、运输、分配等坏节删步协调， 从而将商品在最锕i l j f h j 以最低成本送达夸消赀者手中，这连锁性管理便是供应链管理。 应该蜕，这砷定义力式擞渊了信息的传递，但却忽视了供应链成员问的合作。 周内的菜些学者认为，供应链管理足指人们往认i _ 和掌握了供应链各个环节内的规律 和栩丌联系的基础上，利用镐理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，刈产品牛 产：和流通通过各种j 1 ：协所涉及的物流、信息流、资金流等进 j ：合理渊控，以期达刽最侄组 合，发挥最大l _ | 勺效： ：，迅速以最小的成奉为客户提供的最大的i f , d i i 值。这一概念虽指出了 供应链成员问的合作，似埘实现供应链管i 艰的辛体却认识- 4 i f 7 1 ，h 口埘由谁米调动供应链上 的成员进行供应链管理这。 尤清晰的批逑。 上述笑丁供应链铃s ! l t f i j 定义 ：一定程度上体现了供应链管理的以下特点，对顾客的需 求以低成小、i 讶效二引内方式予以满足，并使盅竺个供应链系统达到最优化、本人认为，供应 山丕太堂亟士堂僮论文 链管理实际上是指在一个起领导作用的企业的指导下，对供应商上的各个成员进行协调和 合作管理，从而使这个链在信息技术的支持下以相对较大的价值和快的速度满足顾客的需 求，而这个起领导作用的企业可称为核心企业。这个核心企业降低除能创造特殊价值，长 期控制比竞争更擅长的关键性业务外，还要协调整个链中从供应商、制造商、分销商直到 最终用户之间的关系控制好整个供应链的运行。 1 1 3 供应链管理的发展现状与趋势 供应链管理是当前国企业管理的重要模式，也是我国企业管理的发展方向，最初它起 源于企业资源规划( e r p ) ，是基于企业内部范围的管理。它将企业内部经营所有的业务 单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等以及相应的财 务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理，当时企业重视的是物流和企业内部 资源的管理。 后来企业为了适应飞速发展的社会和激烈竞争的环境，逐渐注意到了企业经营的外部 环境和与本企业相关的供应者、销售者、甚至用户，并开始与之建立相互协作的战略伙伴 关系，在这一过程中，总是有一个企业充当发起者，成为供应链中的核心。因此可以说， 供应链是围绕着核心企业建立起来的，核心企业与供应商、供应商与供应商、乃至一切向 前的关系，以及核心企业与用户、用户的用户及一切向后的关系，所形成的链网结构。链 网中每个结点都是独立的个体。 供应链管理强调核心企业与世界上最杰出的企业建立战略合作伙伴关系，委托这些企 业完成一部分业务工作，自己集中精力和各种资源通过技术程序重新设计，做好本企业能 创造特殊价值的、必须长期控制、比竞争对手更擅长的关键性业务工作。这样可以极大的 提高企业与核心企业共同合作并参与共同管理的一种模式。核心企业要把供应链作为一个 不可分割的整体，打破存在于采购、生产、分销和销售之间的障碍，做到供应链的统一协 调。 供应链管理研究和实践表明，增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程 序，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使整个供应链各 个坏节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，以达到更好地协调，降低供应链 成本，降低各个环节的延迟时间，是实施供应链管理的关键。 出丕态堂亟主堂僮途塞 1 2 供应商管理概述 1 2 1 供应商管理在供应链管理中的地位 在整条供应链上，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信息流的终点。 也就是说，任何一个客户的需求信息都要最终分解成采购信息，而需求的满足程序则是最 终追溯到供应商对订单的实现程度。如果在供应商这一环节除了问题，没有实现准时交货， 或者没能交正确的货，那么由于生产商这一环节出了问题，没有实现准时交货，或者没能 交正确的货，那么由于生产流程中每一单元都是上一个单元的提供者，这将起连锁反应， 最终导致交货的延迟。相反，如果能够优化采购环节，缩短采购时间，那么整个供应链的 效率就能提高，交货期缩短，客户的需求也就能更好的满足。采购作为供应链管理的重要 环节，用以协调资源外和与供应商的关系。j i t ( j u s l i n - t i m e ) 采购方式通过与供应商建立长 期的战略性合作伙伴关系和有效的供应商管理，保证采购的低成本、高质量、高效率和高 柔性，成为供应链管理中重要而有效的采购方式。 确定合理的订货量、选择优秀的供应商、保持最佳的安全储备是采购管理的重点所在。 e r p 系统中实现的采购管理的目标就是随时提供订购、验收的信息；对外购或委托加工的 物料进行跟崔；保证按时到货：避免停工待料；建立供应商的能力、信誉等信息档案；提 供最新成本信息：以便调整库存的成本，保证合理的库存，大大降低成本，使企业的资金 运用更加合理进而获取更大的利润。 1 2 2 供应商选择与评价在供应商管理中的作用和地位 供应商管理是从制造商的角度提出的。从供应商在整个供应链中所处的地位，可以看 出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开 始，同时又是反馈信息流的终点。供应链最终用户的所有需求信息最终都以原材料订单的 形式传递给供应商，而用户需求的满意程度则要最终追溯到供应商对订单的实现程度。 供应链管理者一概念的形成和出现，使企业必须研究如何把企业和企业的竞争转变为 供应链和供应链的竞争。从供应链的角度来看，套用传统的“客户供应商”模式，可 以把企业所处的供应链做一个简化的模型，即“供应链企业客户”模式。对制造 商来说，研究前向的与供应商的关系对控制和改善企业竞争力就显得至关重要。在以前， 供应商只是作为企业的外部资源条件被制造商所利用，供应商对企业来说，仅是其所需原 料的供应者。而从供应链管理的角度出发，供应商就是构成企业竞争力的一个比不可少的 要素。 对供应商的选择与评价是与供应商建立供应链管理下新型关系的 j 提、基础和重要的 山。丕太堂亟士堂僮论文 控制手段，真正建立起合作关系的供应商会在产品质量、成本、交货期、提前期、库存水 平、产品设计方面产生重大的影响。 由于建立和管理伙伴关系供应商的工作量非常大，供应商转换成本也是特别高，因此 在供应商管理中，进行合作伙伴的选择和评价，对于采购方来说是一项最重要的决策，并 将直接影响到供应链运行效率与效益的问题。 1 3 供应商管理国内外研究现状 1 3 1 供应商关系研究 早期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题。随着战略管理的兴起，越来 越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所有节点企业的战略合 作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系研 究。因此，供应商一制造商之间的战略合作关系研究得到重视，其中包括： 1 、供应链合作关系( s u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p s ) 的概念研究： e l l r a m ( 1 9 9 1 ) 、s t u a r t ( 1 9 9 3 ) 、g r a h a m ( 1 9 9 4 ) 、l a n d e r ( 1 9 9 5 ) 、h e n d r i e k ( 1 9 9 5 ) 等都提 出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力在优化关系中的重要性。 2 、供应商联盟( s u p p l i e r a l l i a n c e s ) 问题： m a t t h y s s e n s ( 1 9 9 3 ) 、v a nd e nb u l t e r ( 1 9 9 4 ) 和m a n o o c h e h r i ( 1 9 9 4 ) 等人研究并总结出通过 供应商联盟能实现双赢、整体供应链的高效率等优势，f 1 a ns t u a r t ( 1 9 9 7 ) 则研究了供应 商联盟的优势及其实施失败的影响因素。 3 、供应链战略合作关系的制约因素研究： d w y e r ( 1 9 8 7 ) 、e l l r a m ( 1 9 9 1 ) 、l a n d e r o u s ( 1 9 9 5 ) 等指出并阐述了在通过供应链实现真正 的双赢优势的过程中的各种制约因素。 上述这些研究都强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调企业与供 应商关系及评价选择供应商的重要性。 i 3 2 供应商选择与评价研究 关于对供应商选择与评价的研究，目前在国内外已形成一些较为成熟的理论，d i s k s o n g w 在1 9 9 6 年提出了2 3 项供应商绩效评价准则，在此之后，大量学者对供应商的选择问 题进行了广泛、深入的研究。比较著名的有h a t h r a l l 的8 项准则和y a h y a & k i n g s m a n 提出 的层次分析法等。 国内关于此方面的研究则主要包括： 山峦太堂亟士堂僮论文 1 9 9 8 年，堪述勇、陈荣秋【2 在对神龙汽车公司和2 0 多家汽车零部件供应商调查的基 础上，提出了对供应商的评价不能仅仅依据价格，还应考虑供应商在质量、交货期、批量 柔性、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平。 2 0 0 0 年，朱道立等人【4 j 对集成化管理软件e r p 的供应商选择进行较深入的讨论，指出 e r p 供应商选择由技术特征、费用、用户服务和供应商特征等四项指标组成。 2 0 0 0 年，马士华、林勇、陈志祥f l 】在供应链管理书中针对供应链管理环境下合 作伙伴的选择提出了一个综合评价指标体系，并将影响合作伙伴选择的主要因素归结为四 类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。 2 0 0 1 年，霍佳震提出应根据供应商的产品类型选择不同的评价指标。 上述这些研究均从不同角度对如何对供应商进行选择与评价提供了有益的思路。但是， 目前对供应商关系的研究和对供应商选择与评价的研究还是基本相互独立的，尤其是对在 战略合作关系基础上的供应商选择与评价这一课题，尚未见到较为全面和系统的研究成 果，以及具体可操作的实际方法。 1 4 本文研究论文的研究思路、内容及创新点 1 4 1 研究思路与内容 本文的主要研究内容为： 1 在阐述集成化供应链管理环境下合作伙伴类型的基础上，研究合作伙伴选择评价准则， 建立了较系统、全面的供应商综合评价指标体系。 2 在阐述了目前已有战略供应商的选择评价方法的基础上，重点研究了综合评价指标权 重分配的方法，提出了一个结合层次分析法和灰关联分析法来分配指标权重的算法， 并构建了战略供应商的综合评价模型。 1 4 1 本文的创新点 层次分析法是一种常用的将定性分析和定量分析相结合、定性问题定量化的实用决策 方法，自1 9 7 3 年美国匹兹堡大学运筹学学家s a l t y 教授提出到今天，得到了广泛应用，然 而层次分析法也有它的不足，其中之一是在指标权重分配时带有较多的主观因素。本文在 解决上述问题方面具有如下的创新点： 1 ) 在总结前人研究的基础上，本文将影响合作伙伴选择的主要因素归结为三类：生 产经营管理能力、技术开发合作能力、企业发展能力，并构建了三个层次的综合 评价体系，篼一层是目标层，利用层次分析法首先分配第二层次中各主要因素( 即 生产经营管理能力、技术开发合作能力、企业发展能力) 的权重； 2 ) 在第二层次中三个主要因素中，生产经营管理能力是最重要的，该因素的细分因 素为三个重要指标：产品价格比率、产品质量合格率、产品准时交货率，我们提 出了一个利用灰关联分析法来分配以上三个重要指标权重的方法： 3 ) 综合利用层次分析法和灰关联分析法，最后确定各具体指标的系统权重。在各指 标权重己确定的基础上，提出了一个战略供应商的综合评价模型。 第二章供应链管理下的新型供应商关系 2 1 供应商关系的历史演变 传统的供应关系向供应链合作关系转变经历了以下两个阶段( 如图2 1 所示) ： 1 9 7 0 1 9 8 0 年，以加强基于产品物流的关系为特征；1 9 8 0 - 1 9 9 0 年，以实现集成化战略合 作关系为特征。 斗 战略协作 f制谶惭戢棚、臣固 1 技术与管耻创新 i 物流关系l l r - 一、_ 7 v l u 1 t t q m ) 由l 一 l 匡 - 1 9 6 0 1 9 7 01 9 7 0 1 9 8 01 9 8 0 一 随着j i t 、t q m 等技术的应用，传统的供应关系实现向物流关系的转变。物流关系阶 段的主要特征是操作层的基于物料从供应商到制造商的转换过程的集成，除了价格，这种 关系注重的是服务的质量和可靠性( 如交货的频繁规律和时间准确率，供应的小批量和质 量) 。制造商对于供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。 随着供应商与制造商战略层合作的加强，众多的因素推动供应商与制造商的集成，主 要的因素包括：研究和开发成本的大幅度提高、使用新技术的风险提高、新产品淘汰更快、 产品和工序关系复杂性的增加、产品创新性和生产柔性、效率集成的要求。因此供应商与 制造商的关系逐渐转向供应链下的战略合作伙伴关系。 山丕太堂亟士堂僮论文 供应链关系发展的主要特征就是以产品，物流为核心转向以集成，厶作为核心。在集成 合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互需求和技术集成在起，以实现为制 造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换， 而且包括一系列可见和不可见的服务( r & d 、设计、物流等) 。 在这种条件下，要求供应商具备革新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间 的准确性，因此供应商应采用先进的管理技术( 如j i t 、t q m 等) ，管理和控制中间供应 商网。而对于制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网、 提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务。 2 2 传统供应商关系与战略供应商关系 2 2 1 传统的采购模式与传统供应商关系 采购对制造商企业而言，主要的任务是提供生产所需的各种原材料，因此传统的采购 理论较多地把目光集中在采购活动的本身。即通过有效地进行采购管理，降低成本、增加 企业利润。同时，以采购管理作为提供廉价产品，使企业利益与公共利益相一致的减低成 本对策，对于企业经营者来说也是一项必须经常关注的活动。因此对于采购的目标，经典 的描述是：以适当价格，从适当的来源购买适当品质与数量的物资，并且交货至适当地点， 企业与供应商的关系正是通过具体的采购工作而体现出来的。 在采购活动中，风险是企业考虑的重要基本因素之一。制造业的企业要维持生产的正 常运行，持续不断的供货至关重要。不论以前还是现在，人们最容易想到的问题是：如果 只有一个供应商，供应某一种产品的所有原料或一种原料的全部需求量，那么如果这个供 应商发生质量、交货问题甚至供应商因经营不善而面临进经营困难时，制造企业的生产就 会材料短缺，甚至导致停工待料。在这样的风险意识作用下，传统的采购为了避免风险， 采取的是两种方法：一是实行纵向合并，制造企业把诸多的原材料放在自己的工厂进行生 产，企业“大而全”，从而可以减少对供应商的依赖性；另一种做法就是选用多个供应商， 最主要的形式是生产所需的每一种零件或材料都由几家供应商来供货。 纵向合并的大而全的生产方式，在以前的汽车行业是很普遍的。5 0 年代的福特汽车公 司就是一个典型的例子，其工厂几乎可以生产汽车上所有的零件。但是这样的生产方式不 是一股的企业可以承受的，对用到材料和部件品种繁多的企业来说这几乎不可能实现。 即便如福特汽车公司那样可以做到不依赖供应商，但企业因此而机构臃肿，成本上升，效 率低下，使企业对产品的调整缺乏灵活性和变通能力，最终还是会使企业迓渐地把不具有 竞争优势的、非核心竞争力的组成部分精减到企业之外去。 通过使用多家供应商在避免风险发生上的确有很大的优势。有多家供应商同时供货， 出丕态堂亟堂僮诠塞 任何一家发生交货质量问题或是价格不合意，企业都可以作出调整，把采购量转给那些运 转正常的供应商，从而保证生产的连贯性。 传统的采购工作的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交 易的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。在传 统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，而 交易过程的重点放在价格的谈判上。在传统的以成本为中心的采购活动中，降低成本是第 一位的，企业采购量最关注的就是价格。通过对家供应商的竞争，企业可以从中选取价格 最低的那一家来发展业务。在这样的基础上，多家供应商竞争供货成为传统采购下供应商 关系的决定因素。通过分析多家供应商供货的优势和劣势，我们可以看出传统采购下的供 应商关系具有以下特点： 1 ) 采购方通过发动供应商的竞争优势获取最优的价格，与供应商仅发生买卖的物品交换 关系。合同或供货协议都是短期的，供应商常设法在一次交易中就收回成本。 2 ) 为了避免生产中断的风险，采购方常采取对同种原材料保持有多个供应商的做法。 3 ) 由于有多家供应商，采购方的采购量多在几家供应商中进行分配。对供应商来说，如 果某一产品只有一个客户，而又不能得到这个客户的大量订货，可以能使其生产不具 规模经济性，从而失去继续投资和维持该项生产的兴趣。 4 ) 供应商之间竞争激烈，采购方经常变更供应商，采购与供应双方缺乏充分的信任感和 在产品开发方面合作的可能性。采购方只能自行开发设计新产品，供应商没有条件参 与其中。 5 ) 由于供需双方注意力集中于价格，结果往往忽视采购产品的质量，而且交货期也不稳 定，使原材料的质量状况不稳定。采购方必须通过进货检验来保证采购产品的质量， 安全库存也较高。同时，由于不同供应商供货质量水平不具一致性，使采购方的最终 产品质量也缺乏一致性。 6 ) 采购方与供应商的沟通仅限于采购事务本身，对供应商的了解只有通过对以往交易的 总结来实现，无法发现潜在发展机会和问题。而供应商对采购方的了解也有同样的局 限性。 7 ) 采购方与供应商一般不具有长期的合作关系。要应付市场需求的变化，采购方只能依 靠库存来保证，从而在库存因产品变化而造成浪费以及在库存不足而无法及时供货方 面承担很高的风险。 2 2 2j i t 采购模式与战略供应商关系 在供应链管理中的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主 要体现在如下几个方面： ( 一) 从为库存而采购到为了订单而采购的转变 出丕态堂亟主堂焦途塞 在传统的采购模式中，采购的目的在于补充库存，即为库存采购。采购部门无法了解 生产的进度和产品需求的变化，其制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管 理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动 下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。如图2 , 2 所示。 图2 2 订单驱动的采购业务原理 准时化的订单驱动模式，使供应链系统得到以准时响应用户的需求，从而降低了库存 成本，提高了物流的的速度和库存周转率。 ( 二) 从采购管理向外部资源管理的转变 传统的采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速相 应的能力，造成供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，而且关于产品的控制也只 能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法同步化运作。为此，供 应链管理中的采购管理要向外部资源管理转变。外部资源管理就是采购业务活动的事后把 关转变为事中控制。 ( 三) 从一般的买卖关系向战略协作关系转变 在传统的采购模式中，供应链和需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决 些涉及全局性、战略性的供应键问题，如库存、风险、采购成本等问题，而基于战略伙 伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。 这些问题的解决为实现准时化采购创造条件。准时化采购也叫j i t 采购，它对供应链 思想的贯彻实施有重要的意义。在供应链环境下的采购模式和传统模式不同之处在于采用 订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步 山峦太堂亟士堂鱼论文 化运作。如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此，准 时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。 准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，要有效地实施准时化 采购法，以下3 点是非常重要的： ( 1 )选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。 ( 2 )供应商和用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。 ( 3 )卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。 供应链管理要求企业的采购改变传统的以供应商竞争机制为主的管理方式，转变成为 建立较为稳定的基于j i t 采购的供应商关系。因为任何的制造企业要与其他企业实现供应 链的竞争，都必须要有一条有效运作的、成员之间协同工作的供应链。供应链上的每家企 业要满足其直接客户对质量、交货期和数量的要求，都依赖于其供应商的表现。这样就要 求企业与供应商之间要协调好物资供应活动，改变以往与供应商仅维持简单沟通的状况， 以实现供应物流的相对稳定。 每个供应链成员在供应链上既扮演供应商，又扮演客户的角色，这要求企业应该认识 到自己的生存和发展是源自于客户而不得益于供应商的支持的。当企业作为一个供应商 时，自然希望有稳定的客户和稳定并能不断增长的需求，这样企业必须要以客户为导向， 把对客户的了解深入化，不能像传统的做法，只停留在与客户进行具体业务的沟通。从这 一方面讲，供应商有必要与其客户建立良好的合作关系。从另一方面讲，当企业作为一个 客户面对其供应链上低一层的供应商时，他也希望获得稳定的供应，这样才能保证其向高 一层的客户做出的承诺的实现。也就是说，供应链成员的发展都是互为影响、息息相关的。 以团队工作为基础的供应链管理，也决定了基于j i t 采购的供应商关系从互相防范的 利益争夺走向考虑整体利益的互相合作。这种基于j i t 采购的稳定供应商关系即为供应链 战略伙伴关系( s u p p l yc h a i ns t r a t e g i cp a r t n e r s h i p 简称s c s p ) ，也就是发生在供应商与制造 商关系或制造商与经销商关系之间，在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的 双赢协议关系。这种合作关系形成于集成化供应链管理环境下供应链中具有一致的目标和 利益的企业之间。供应链管理条件下的合作伙伴关系的目的是实现供应链的双赢。其核心 思想就是充分利用外部现有资源和服务，而不是什么事都自己做。基于如此的考虑，战略 合作伙伴有以下主要鲜明特征： 1 ) 两者高度的信任机制，供应商必须提供全质量的产品并负责从根源上保证所要求的全 质量产品，全质量产品实行免检，因而降低了成本。 2 ) 采购方要求并帮助供应商改善生产状况，扩大生产规模。 3 ) 对供应商的选择不只以价格为标准，采购从总拥有成本( t c o ) 角度出发，要求供应 商能够配合作出降低总成本的努力。 4 ) 供应商就采购方的产品开发设计和自己产品的应用与采购方进行沟通和合作，双方的 出丕态堂亟堂僮途塞 联系不是局限于销售员和采购员，而是扩展到工程技术人员及其他人员。 5 ) 双方有效的信息共享，信息交换包括成本、进程与质量控制等信息的更为自由的交流， 大量运用e d u i n t e r n e t ； 6 ) 采购方与供应商间的合同或供货协议是长期的，双方责任的承担通过长期的频繁交易 来实现平衡。 2 3 战略供应商关系与传统供应商关系的综合比较 在新的竞争环境下，战略供应商关系研究强调直接的、长期的合作，强调共有的计划 和共同解决问题的能力，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区 别。 马士华1 1 1 等人通过对上述两种关系的特征分析。对战略供应商关系与传统供应商关系 进行比较，如表2 1 所示： 表2 1战略供应商关系与传统供应商关系的比较 传统供应商关系战略供应商关系 相互交换的主体物料物料、服务 供应商选择标准强调价格多标准并行考虑 稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作 合同性质 盥一开放合同( 长期) 供应批量小大 供应商数量大量少( 少而精，可以长期紧密的合作) 供应商规模小大 供应商的定位当地国内和国外 信息交流信息专用信息共享 技术交流提供不提供 质量控制输入检查控制质量保证 选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商 第三章战略供应商选择与评价 供应链管理中建立与供应商的战略伙伴关系是实现供应链管理目的保证，因此，战略 供应商的选择与评价至关重要。目标的确立只是一个开始，在一个企业能从实施供应链战 略合作伙伴关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链战略合作关系的 建立不仅是企业结构上的变化，而是观念上也必须相应的改变。所以，必须一丝不苟的选 择和评价供应商，以确保真正实现供应链合作伙伴关系的利益。 出丕太堂亟堂僮诠塞 3 1 供应商筛选的基本流程 我们在做供应商的筛选前，首先应将我们需要采购的物资进行分类。由于数量仅为2 0 的关键物资占据了采购价值的8 0 ，所以我们将对我们产品影响大的物资定为关键物资， 而将影响小的物资定为一般物资。由于物资在生产过程中所占的比重不同。对于一般物资 供应商的筛选相对来说比较容易。以下我们给出的是关键物资的供应商的筛选过程，这类 供应商也是我们所强调建立供应链合作伙伴的供应商。 对于供应商的综合评价我们归纳为以下几个步骤： 1 、分析市场竞争环境及客户需求 建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞龟拜 境。确认企业是否建立供应链合作伙伴关系的必要，应对那一类物资建立供应链合作伙伴 关系。如果已建立供应商合作伙伴关系，则应根据需求的变化确认供应链合作伙伴关系。 如果已建立供应链合作伙伴关系，则应根据需求的变化确认供应链合作伙伴关系，则应根 据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认是否有对供应商进行重新评价 选择的必要性。 2 、建立供应商选择目标 企业在进行供应商筛选前，必须制定一个可行的筛选流程，确定供应商评价程序如何 实旌，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性的目标。其中降低成甭，降低供应风 险，保证供应是主要目标。供应商评价、选择不仅仅是一个简单的评价、选择过程，它本 身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重组。 3 、建立供应商评价标准 供应商综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是放映企业本 身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标，企业应根据系统全面性、简明科学性、稳 定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体 系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但不外乎都涉 及企业基础情况、质量管理能力、人力资源管理、技术水平、采购管理水平、生产能力、 物流管理水平、市场销售能力、服务与支持等可能影响供应链合作关系的方面。 4 、建立评价小组 企业必须建立一个小组与控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工 程等与供应链合作关系密切的部门为主。组员必须有团体合作精神，具有一定的专业技能。 评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。 5 、供应商参与 一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认 他们是够愿意与企业建立供应链合作伙伴关系，是否有获得更高业绩水平的愿望，企业应 出丕盔堂亟堂鱼途塞 尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。 6 、评价供应商 评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、资源配置、企业管 理运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用现有的工具和技术方法 对供应商进行评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商， 如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则必须重新开 始评价选择。 7 、供应链合作伙伴关系的建立 在实施供应链合作关系的前期，是对双方的一个磨合的过程，我们应注意及时发现双 方在合作中存在的问题并加以解决，若合作愉快、顺利，则可以建立供应链合作伙伴关系， 否则，则需要对供应链进行重新筛选。 3 2 国内外供应商评价指标体系方面的研究成果 对供应商的选择研究最早、影响也最大的是d i c k s o ng w ( 1 9 9 6 ) 。他通过分析1 7 0 份对 采购代理人和采购经理的调查结果，得到了如下表3 1 所示的2 3 项供应商绩效评价准则。 d i c l 【s o n 【矧认为，质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素，交货、历史绩效等7 个因素则“相当重要”；“一般重要”包括遵循报价程序、沟通系统】4 个因素；最后一个 因素“往来安排”则归入“稍微重要”之列。 表3 1 d i c k s o n 的供应商选择准则【2 2 】 2 3 】【2 s 排序准则均值评价4文献数6 1 质