工商银行业绩评价.doc

工商银行业绩评价3工商银行业绩评价体系现状与问题3.1工商银行概况与行业背景3.1.1工商银行概况中国工商银行成立于1984年，2005年完成了股份制改造，正式更名为“中国工商银行股份有限公司”；2006年成功在上海、香港两地同步发行上市。工商银行在中国拥有领先的市场地位、优质的客户基础、多元的业务结构、强劲的创新能力和市场竞争力，以及卓越的品牌价值。作为中国最大的商业银行，工商银行为公司客户与个人客户提供了多元、专业的各项金融服务。公司金融业务:坚持信贷稳健发展，保持中国第一信贷银行地位，在基于银行的核心信贷产品之上，致力于为公司客户提供个性化、创新化的金融服务；个人金融业务：坚持以市场为导向，以客户为中心，加快业务创新，改进客户服务，着力打造中国“第一零售银行”,荣获新加坡亚洲银行家杂志“中国最佳国有零售银行”奖项；银行卡业务：工商银行是国内最大信用卡发卡行及信用卡品牌最齐全的发卡行之一；资金业务:把发展资金业务作为推进经营转型和培育未来市场竞争力的战略重点，不断提高在境内外各类金融市场运作本外币资金的能力和水平；电子银行业务：继续在渠道、产品、客户和市场品牌等方面保持市场领先地位。截至2007年末，工商银行拥有员工381713人，机构总数16588家，其中境内机构16476家，境外机构112家。2007年工商银行实现税后利润819.90亿元，增长65.9%；自2003年引入国际审计以来，税后利润年复合增长率超过38%；每股收益0.24元，增长41.2%；截至2007年末，总市值升至3,389.34亿美元，增长35%，成为全球市值最大的上市银行。工商银行继续保持与高盛集团、美国运通和安联集团的密切合作，在公司治理、风险管理、不良贷款管理、员工培训与资金交易、银行卡等各项业务领域取得了显著成效，赢得了国内外各界的广泛认可。2007年获得银行家、环球金融、财资、金融亚洲等全球知名财经媒体颁发的“中国最佳银行”、“全球最佳交易奖”、“中国最佳管理公司”等诸多奖项，并被经济观察报评为“中国最受尊敬企业”。国际专业评级机构连续多次调升工商银行评级，其中穆迪公司将长期信用等级提高至“A1”，标准普尔公司上调至“A-”。虽然工商银行加大了改革力度，近几年取得了较好的经营业绩。但是，与国际先进商业银行相比，工商银行在经营绩效方面差距仍然非常显著。目前工商银行依然存在金融产品单一、服务质量不高、工作效率低下、推诿扯皮、责任真空、人浮于事等问题，制约着工商银行持续快速的发展。问题的背后，是管理机制的落后，其原因虽然是多方面的，但没有建立一套适合的业绩评价体系，没有相应合理的激励制度也是其中重要的原因之一。3.1.2行业背景中国银行业全面开放一年多时间里，外资银行步步为营、稳扎稳打。在以高端理财、账户管理等绝对优势站稳北京、上海、广州等一线城市后，它们通过多样化吸收存款、对中小企业发放贷款、并购城市商业银行等方式，继续大力推进对二线城市的渗透。2008年，外资银行加快布局二线城市，预计到2009年外资银行会真正对国内银行构成竞争的压力。国家将加快推进银行业的混业经营进程，利率、汇率以及债券市场改革也随之加快，上市银行会面临多种发展机遇，随着商业银行向资产管理、投资银行、保险等业务领域的渗透，资产证券化、基金管理、人民币理财、债券投资等创新产品将会加速推出，而零售业务、中间业务收入占比及利润贡献率将会加大，银行将进入新一轮快速发展轨道。3.2工商银行业绩评价体系的主要特点2005年工商银行开始实施股份制改造，全行进入改革产权制度、建立规范的现代公司治理结构的新阶段。围绕完善公司治理机制，推进现代金融企业建设这个中心任务，工商银行的产权结构、内部运行机制、经营发展基础等方面都发生了深刻变化，原有的业绩评价体系所依据的经营和管理基础也相应发生了改变。在新的内外部环境下，业绩评价系统作为传导总行战略意图、引导分支机构经营行为的重要载体，进行了相应的改革。围绕转变全行经营模式和增长方式，实现可持续发展战略目标，根据引导优化内部质量结构、兼顾速度与质量、平衡收益与风险的原则，总行制定并完善了中国工商银行境内分行行长经营绩效综合考评办法，中国工商银行总行部门绩效考评办法、中国工商银行网点经营绩效评价办法，形成了对国内一级分行、各部门和网点的考核指标体系，对绩效考核工作进行了统一和规范。由于推行全行绩效考评的促进作用，各分行基本上都建立了对于辖属机构、部门和网点的绩效考核制度，形成了覆盖各分行、各部门和各网点的绩效考评体系，初步建立了业绩评价体系框架。工商银行业绩评价体系为无缝隙考核评价体系，分为以下三个层次：第一层次是对各分支机构的考评，按照层级的不同可分为总行对国内一级分行、各一级分行营业部及海外分行等分支机构经营绩效考评；国内一级分行对一级分行营业部、各二级分行的经营绩效考评；和一级分行营业部、各二级分行对支行的经营绩效考评。第二层次是机构对部门绩效考核，如总行对总行各专业部门、分行对分行各专业处室绩效考评；第三层次是机构、部门对网点的经营绩效评价。如图3-1所示24。最初开展考核时，由于缺乏基础数据，没有建立相应考核目标体系，各级管理人员绩效管理知识比较欠缺，没有绩效考核经验，考核缺乏针对性和过硬依据，绩效考核结果也没有得到有效利用，多数员工感觉绩效考核主要目的就是在绩效工资和奖金分配上拉开差距。2004年工商银行投产财务归集还原系统（FRAS），具备分成本中心、分产品归集成本，还原提取呆账准备的功能，实现了费用成本的“谁受益，谁承担”的原则；2005年工商银行开始全面应用业绩价值系统（PVMS），首次实现了产品、部门和机构的多维核算，给全行提供了一个新的独特视角分析产品、部门和机构的业绩状况；2006年工商银行实施网点业绩核算系统（PASN），该系统以利润为中心，精细化管理为目标，实现了对网点基础经营数据的全面统计，有效解决了全行网点经营管理中存在的基础数据缺失、核算方法不科学、评价标准不统一、业务操作不规范、业绩结果反映不真实等问题。随着以上三大管理会计信息系统在全行的全面投产，为工商银行的业绩评价、绩效考核提供了科学依据。从整体上说，工商银行的业绩评价体系还处于初级阶段，但经过不断地修改、调整，工商银行业绩评价体系正在逐步得到完善。工商银行业绩评价体系是建立在多元平衡的理念之上的，无论是指标体系的设计，还是考评制度的实施，均力求短期业绩与长期发展的平衡，收益质量与发展速度的平衡，经营效益与风险防范、风险补偿的平衡，财务与非财务的平衡。实行的是多指标加权的绩效考评办法，现行业绩评价体系具备以下主要特点：1、在完善利润考核口径的基础上，进一步突出反映了综合绩效水平的效益指标的核心导向作用。一是引入模拟经济资本回报率指标，明确股东回报要求，综合评价各分支机构占用资本及其获取收益的能力，引导分支机构树立资本约束观念；二是调整利润指标的考核口径，由经营利润考核调整为建立在充足拨备基础上的账面利润考核，引导分支机构综合平衡风险与收益，实现可持续发展；三是加大了对成本收入比的考核权重，加强对分支机构经营效率的考核与评价，鼓励分支机构降本增效。2、调整风险控制类考核指标。财务重组完成后，由于对大部分不良资产实施剥离，基本解决了信贷资产质量的历史问题，资产风险管理的关键环节为对新增贷款投放质量和整体不良资产水平的控制。因此，对资产质量指标的考核相应调整为贷款迁徙率和不良资产率指标考核。3、丰富持续发展类考核指标。为适应全行经营模式转变和收入结构调整的需要，进一步加大了对中间业务的考核力度；同时，增加业务结构优化指标，从资产结构、收益结构、客户结构几个方面衡量各分支机构的业务结构状况，引导分支机构在业务经营过程中重点关注长期的可持续发展能力；保留对相关专业的专项考评。4、加强对内部控制体系的考核与评价。鉴于建立、健全内部控制体系对全行经营发展所起到的基础保障作用，进一步加强对内部管理事项的考核评价，同时，此项指标的计分方法实行倒扣分的计分方法。5、引入模拟EVA单项排名指标。EVA作为衡量公司经营业绩持续改善的重要指标，充分考虑了财务成本、风险成本、资本成本，涵盖了公司价值创造过程中的主要因素。但由于该指标系绝对指标，不宜于直接进行横向比较，且与模拟资本回报率指标考核方向一致，故对其不进行考核计分，只按照指标值的高低进行排名，以突出反映各机构对全行价值增值的贡献水平。3.3工商银行业绩评价考核体系3.3.1对分支机构的业绩评价体系工商银行对境内一级分行的业绩评价遵照的是中国工商银行境内分行行长经营绩效综合考评办法，考评的对象为境内一级（直属）分行及其行长，各一级分行营业部及其总经理。考评指标体系力求内容全面、重点突出、客观公正、操作简便；考评工作遵循科学性、规范性、公正性和真实性原则。实行综合考评指标与单项排名指标相结合的考评方式。综合考评指标运用统一指标、标准值和指标权重，采用标准差计分方法，对各行进行综合评价，以反映各行的整体经营水平；单项排名指标不设标准值和指标权重，不进行考评打分，只按照指标值的高低进行排名。综合考评指标以绩效价值为核心，设置效益管理、持续发展、风险与内控三类指标，如表3-1所示。指标标准值参考国际同业及系统内先进水平确定，指标权重依其对经营管理的影响程度分别确定。设置环境调节系数，用以调节经营环境差异导致的各行得分的不可比性。工商银行对境内一级分行的业绩评价采用季度监测、年度考评的方式，考评结果主要用于两方面：一是反馈给被考评单位，作为其自律性评价分析的依据和改进其经营管理的参考；二是提交总行有关部门，作为经营决策、内部等级评定、分行授权调控、资源分配、任免考核、离任稽核、经营奖励的参考依据。一级分行对一级分行营业部、各二级分行的业绩评价基本上参照了总行对一级分行的考核办法，一级分行营业部、各二级分行对支行的考核同样参考了上级行对自己的考核指标，但在有个别指标的设置及权重方面还是有差别的。某一级分行对二级分行的经营绩效考评指标体系，如表3-2所示。3.3.2各机构对部门的业绩评价体系工商银行各机构对部门的业绩评价遵照的是中国工商银行总行部门绩效考评办法。业绩评价体系总体涉及框架：一是分类考评，以全行现有组织框架为基础，根据部门职能定位及其与业务经营的关联程度，将所有部门划分为三类部门，即定性考核部门、定量考核为辅部门和定量考核为主部门，分部门制定考核方案；二是综合评价，根据各部门考评内容的不同特点，采取定量考核与定性评价相结合的方式，综合评价部门经营管理业绩；三是绩效挂钩，将部门业绩评价结果作为部门及其负责人奖金分配的主要依据。考核方式为定量考核为主部门的定量考核权重为70，定性评价权重为30；定量考核为辅部门的定量考核权重为40，定性评价权重为60；定性考核部门定性评价权重为100。根据部室类别划分，将定量考核与定性评价的结果分别乘以各自权重，汇总得出各部室综合考评得分。3.3.3对网点的业绩评价体系工商银行各机构、各部门对网点的业绩评价遵照的是中国工商银行网点经营绩效评价办法。根据网点经营管理职责，采用定性与定量相结合的方法，建立了以网点业绩定量考核为主，其他指标为补充的网点业绩综合考核评价指标体系。在定量考核指标设计中突出体现“以利润为中心”的网点业绩评价特征，主要包括：拨备后利润等综合效益类指标；存贷款、中间业务收入增量等业务发展类指标；人均利润总额、网点人均业务量、成本收入比、资产负债利差率、有效资产占比、ATM日业务量指标等资源利用效率类指标；单位资产风险拨备支出占比等风险控制类指标；以及户（账户）均存贷款规模等客户质量类指标等。在定性考核评价指标中集中体现“以客户满意度为中心”的网点服务评价特征，主要涵盖客户满意度、员工满意度、内控，以及大堂整洁度等评价指标。建立了网点业绩分析制度，通过分析，旨在进一步提升网点管理水平，达到以下目的：全面掌握全行网点盈亏和客户资源情况，评估网点网络布局的合理性与网点的盈利潜力；查找网点经营管理中存在的问题，对投入产出不配比、业绩较差的网点，要通过分析，发现并纠正在网点布局、资源投入、市场营销、风险管理等方面存在的问题；在条件逐步成熟时，要通过对网点经济资本成本的核算与分析，在各级行逐步强化资本配置和资本成本的管理理念。建立了网点业绩监测和披露制度，定期在全行通报网点业绩，披露内容以拨备后利润为核心，突出网点利息收入、利息支出、营业费用、风险成本支出等核心指标。对网点的业绩评价主要用于：以网点业绩作为资源配置的主要依据，进一步提高资源配置效率；以网点业绩作为机构调整的重要依据，进一步优化网点网络布局。3.4工商银行业绩评价体系存在的问题1、业绩评价体系管理与企业战略脱节。企业管理发展到今天,已进入了战略管理阶段。战略管理阶段的特点是强调管理要以企业战略为核心,要围绕企业战略展开。因此,作为企业管理重要组成部分的业绩评价也应以企业的战略为导向,将业绩评价工作纳入战略管理的全过程。从工商银行的预算管理看，工商银行预算管理目前由多个部门负责：计财部门负责财务预算管理，其管理的重心在财务收支预算、费用预算和资本性支出预算(固定资产投资预算)；资产管理部门负责资金营运预算管理，主要内容为存贷款预算管理；另外一些业务管理部门负责专项业务预算管理工作，如风险管理部门制定资产质量控制计划，结算业务部门制定结算计划，银行卡中心制定银行卡发卡量计划等。预算编制缺乏市场调研和分析基础，主要根据历史数据再加减若干变化量确定。这种高度分散的预算管理体制导致业务预算不完整，各部门预算管理数据分割，各项业务发展计划之间、各项业务计划与企业战略目标之间、业务发展计划与资源配置计划之间不能整合，业务计划与财务预算脱节，预算不能起到确立经营目标、控制经营活动、考核经营业绩的作用。由于目前分散的预算管理体制导致组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动，绩效管理缺乏方向，效果自然受到影响。2、评价目标定位模糊。评价目标的定位，是业绩评价的核心问题，业绩评价系统的目标应当是为实现企业目标服务，评价目标的确立更多的是与企业战略目标和战略规划联系在一起。工商银行对业绩评价定位模糊主要表现在过分强调业绩评价作为确定利益分配的依据和工具方面的作用，使得业绩评价目标的定位过于狭窄。不正确的业绩评价定位将直接影响银行绩效考核的成效。3、评价指标过于繁杂。业绩指标的分解基本上是按组织结构进行的，上级机构各管理部门分别按照其管辖业务下达考核指标，这种方法不可避免地导致分解的指标越来越多。由于上级机构强调每项指标，反而使得每项指标都不重要，绩效考核指标无法有效地指导、调节下级机构的经营活动，下级机构无法确定怎样做和做到什么程度能够取得怎样的绩效结果。由于绩效考核指标不断调整，考核缺乏连续性和稳定性，基层机构感到无所适从。4、业绩评价体系局限于财务指标，追求短期目标，难以反映并促进企业竞争力的增强。利润偏重于银行过去的经营成果，缺少对未来绩效的预测能力，一般认为，评价体系中利润成分越高，企业的短期行为就可能越发膨胀。在工商银行业绩评价指标中与利润相关的指标权重占到了30%以上，导致管理人员更加关注的是企业短期的盈利能力，管理者从自身利益出发，有可能做出使企业短期利润增加，但长期利润受损的经营决策。另外，财务指标评价体系，所选择的评价标准，通常是依据历史数据，这样极易产生鞭打快牛的“棘轮效应”，从而引发管理者做出次优选择。在信息时代，竞争的焦点转移到了对无形资产的开发和利用上，财务指标评价体系无法衡量在新的竞争环境下企业成功经营的非财务性价值驱动因素，如顾客满意度及忠诚度、新产品的开发能力、雇员专业素质及创新能力等。5、业绩评价主要采用目标管理法，主观性相对较小，但各分支机构的经营成果受到当地经济环境、历史包袱、竞争环境、经营规模等因素影响，如何平衡“存量与增量、占有率与增长率、基础经营条件与当期努力程度”等关系，是业绩评价指标体系设计的难点。6、尚未建立统一的员工绩效考核指标体系，进而导致对改进银行绩效做出贡献的人得不到或得到与贡献不相匹配的奖励，对银行发展没有做出贡献或贡献小于职位规定的人员不会得到必要的惩罚，势必会挫伤员工工作的积极性，引发银行经营参与者的道德风险，从而使银行绩效评价工作失去意义。4完善工商银行业绩评价体系的对策建议随着金融国际化、信息化、自由化趋势的不断加强，商业银行面临着前所未有的竞争环境，战略对于商业银行的发展至关重要。企业业绩评价体系是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。建立一套科学、先进和全面的业绩评价体系对银行经营状况及相关外部因素进行综合评价，包括依据业绩评价体系对银行经营管理水平做出判断和评价，以及分析影响业绩的相关因素并找出改进业绩、提高效率的有效途径，将有助于商业银行优化资源配置，提升业绩，实现战略目标。科学的业绩评价系统必须将战略目标具体化，实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。罗伯特.G.埃克尔斯说：“在进入激烈竞争时，从一开始就要提出这样一些问题：如果发展战略是既定的，什么是最重要的绩效测评指标？这些指标之间有什么联系？什么样的指标可以真正预测出企业在财务上的成功？”新的发展战略与竞争现实，需要新的测评指标。工商银行在进行战略决策，实施战略管理的改革进程中，必须对现有的业绩评价机制进行革新，引进战略性业绩评价方法平衡计分卡。4.1工商银行引进平衡计分卡的必要性我国商业银行相对于其他行业有其自身的运营特点。一是作为社会主要的支付系统与金融中心,风险的管理与控制对商业银行的生存和发展至关重要；二是在进行存贷服务与交易服务过程中,商业银行非常注重对其客户有关资料与信息的收集、整理、分析和监测,金融电子化尤其是电子银行的发展将是今后金融业发展的主要趋势,因此商业银行对信息处理系统的要求很高；三是如何建立良好的客户关系,实现以客户为中心的经营模式,是商业银行生存和发展的先决条件。因此,需要充分考虑商业银行的独特之处,研究其内部和外部环境,以发展战略为导向,基于平衡计分卡财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面的战略目标,构建商业银行的绩效评价体系。254.2对工商银行业绩评价体系总体框架的建议由于经营环境、历史包袱等因素影响，工商银行各分支机构的经营规模以及所在地宏观经济状况等表现出很大的差异，很难用一套统一的指标体系对全部分支机构进行考核评价。因此，对工商银行分支机构业绩考核评价提出如下建议：在工商银行总行层面，确定长期发展规划和战略目标，构建总行的平衡计分卡；根据总行的发展战略规划及总行的平衡计分卡，各分支机构依据自身的状况和环境的特点以及发展条件自行设计自身的平衡计分卡，总行对各机构设计的平衡计分卡进行核准，使各机构的平衡计分卡与总行的经营发展战略保持一致。在平衡计分卡框架结构下，引入经济增加值(EVA)作为财务方面的主要指标，以提高业绩，提升企业价值。据统计，世界500强中有80%的企业以及世界最大的300家银行中约60%都采用了平衡计分卡。哈佛商业评论在庆祝创刊80华诞之际，隆重评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。在工商银行的绩效考核中引入并实施平衡计分卡的意义，在于支撑银行的战略目标的实现。要把银行总的战略目标具体转化为可衡量的指标，然后再层层分解，把银行的战略目标正确地分解为各分支机构的经营目标、部门目标和个人工作目标，并对这些指标加以落实，最后从下到上、所有部门和员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略，最终保证战略同绩效的有机联系。采用平衡计分卡业绩评价框架，应用EVA作为主要财务指标，主要是实现以下几点：1、使银行的发展战略更加明晰和确定，并可随着环境的变化而更新；2、在整个系统内部沟通战略，形成一致的努力方向；3、使各分支机构的目标，每位员工的目标与总的战略相一致；4、把战略目标与长期目标、年度预算联系起来；5、通过定期的考核以了解和改进战略。4.3工商银行实施平衡计分卡的准备支持平衡计分卡的实施运用是一个系统，对于平衡计分卡的应用，绝不是根据四个方面来设置相应的衡量指标就可以完成。在工商银行实施平衡计分卡的过程中，除了必要的思想准备之外，还必须有许多相配套的平台支持。本文认为最主要的是以下几点：1、健全的内部制度体系平台。它包括组织内部的管理制度、内部岗位职责权力的划分、业务流程以及与绩效考核相配套的人力资源管理等。因为，平衡计分卡指标的设置，建立在对组织战略目标的层层分解之上，这就需要我们能够将公司的战略目标正确地分解成为公司经营目标、部门目标和个人工作目标，这也是业绩管理的前提和基础。岗位职责和业务流程分析，可以使我们确定每一业务的核心流程和辅助流程，明确其中的关键环节。在此基础上就可以针对流程进行作业成本分析，从而完成对业务经营的价值和成本分析。而银行则可以根据分析结果，结合平衡计分卡的理论框架，来确立不同层面的关键成功因素、衡量标准，特别是相互之间所存在的驱动关系。同时，根据经营数据的积累、经营战略的变化以及市场竞争的情况进行调整。2、管理会计核算体系的平台。平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解，必须是建立在组织内部资源成本分配和计量的基础上。有了内部计价系统和生产成本中心，才有可能运用平衡计分卡来计量所有经营单位的业绩，也才可能很好地计量客户、内部经营过程以及员工的业绩，从而通过激励和补偿来实现绩效考核的结果。平衡计分卡所要求的量化的、客观的标准，必须要有相应的可计量的核算系统来支持，主观的、模糊的评价是无法实现对不同层面、不同的人所做的贡献进行衡量和比较的。所以，平衡计分卡的建立，要有相应的管理会计的系统相配套。随着三大管理会计信息系统财务归集还原系统（FRAS）、业绩价值系统（PVMS）、网点业绩核算系统（PASN）在工商银行的全面投产，初步实现了分成本中心、分产品归集成本，分产品、部门、机构核算业绩状况，还原提取呆账准备的功能，为工商银行的业绩评价、绩效考核提供了科学依据。4.4工商银行实施平衡计分卡的步骤一般而言，实施平衡计分卡要经过以下步骤：1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使得每一部门都可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。2、在企业的高级管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。4.5构建工商银行平衡计分卡指标体系4.5.1设置工商银行平衡计分卡指标体系的原则要考察一个企业的业绩，必须把企业的目标或战略转化成可操作、可度量、可比较的具体指标。这些指标会直接影响机构和个人的行为，因此必须选择适宜的业绩评价指标以驱动全行为实现工商银行的战略目标而做正确的事。工商银行在设计业绩评价指标体系时应考虑以下几个方面:1、应体现工商银行总体发展战略,包括财务指标与非财务指标在内的有机体系。战略是企业面对不断变化的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。商业银行作为经营货币和货币资本以获取利润为目的的特殊企业类型,业绩评价指标应成为在银行总体战略的指引下贯彻银行总部意志、提高综合竞争力的纽带。这就要求商业银行业绩评价指标体系的设计应围绕“两条关系链”来进行,一条是纵向的以商业银行总体发展战略为指引从商业银行总部、到分行(支)行、再到分理处、储蓄所的贯穿整个商业银行系统的关系链;另一条是横向的从员工管理目标(学习成长目标),到内部运营目标(内部流程目标),再到实现客户关系目标(客户目标),最后到财务经营目标(财务目标和业务增长目标)的具有内在逻辑因果的关系链。也就是说,该指标体系应是财务类指标和非财务类指标的有机统一体。一般而言,财务类指标侧重于评价过去,非财务类指标主要在于评价导致未来财务业绩的动因,两者的结合使商业银行能进行长期和短期的管理,从而更好地实现银行整体发展战略。商业银行财务类评价指标应充分考虑资金的时间价值、风险控制和投入产出等因素充分体现银行价值最大化的财务管理目标,而非财务类指标应重视市场竞争态势、服务水平和服务质量、创新能力、人力资源以及信息化程度等方面,切实处理好短期利益与长期利益、局部利益与总体利益的关系,逐步建立以战略为导向的商业银行业绩评价指标体系。2、应将产品创新和服务创新等相关指标纳入其内,并注重银行核心竞争力的培育和提升。随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化,我国银行业竞争的内容已经发生了根本性的变化。从初期的铺设网点、争抢地盘到目前以争取优质客户为重点,并根据市场需求不断创新服务项目和推出服务形式及新产品。在某种意义上银行业目前的激烈竞争就是金融创新能力的竞争。创新是商业银行可持续发展的必然要求,金融创新能力和力度大小决定了商业银行在市场竞争中所处的地位,同时也是商业银行经营效益提高的主要动力之一。商业银行只有通过开发新的产品、为顾客提供其所需的具有更高水平更大价值的服务、不断提高经营效率,银行才能增加新的市场份额,从而提高收入和利润。从创新角度培育和提升商业银行核心竞争力是商业银行应对外部经营环境实现可持续发展的源泉所在。3、应体现环境适应性特征。商业银行业绩评价指标体系应在围绕流动性、安全性和盈利性三个方面展开的基础上充分考虑内外环境的变化对不同区域分支机构在不同时期的业绩评价指标的影响,体现业绩评价体系动态的环境适应性特征。商业银行应根据所处时期国家宏观政策以及分支机构特点等因素来确定对评价指标的选择及权重赋值。4、应考虑工商银行的组织结构特点和风险控制要求。工商银行实行的是总、分行制的组织结构模式,在设计和评价工商业绩时必须立足于此,体现统一法人体制的特点和分支机构权责对等原则。工商银行统一法人体制的特点和分支机构权责对等原则对工商银行业绩评价指标的影响集中体现在应尽量避免分支机构不具有控制能力的评价指标。当商业银行分支机构对银行内部提供产品或服务时应充分考虑以内部转移价格进行处理对分支机构市场份额、客户获利率甚至收入和利润等指标的影响。此外,工商银行业绩评价指标设置还应注重风险控制。实现对风险的有效控制,是商业银行追求可持续发展、追求健康利润的基础。26设置工商银行业绩评价指标体系应遵循以下几条原则：1、可理解性原则。指标体系只有当它是可理解的、能被执行者恰当的解释时才会有用。2、可接受性原则。一个科学的指标体系，一定要让一般执行者可以接受，才能遵守它，执行中才能不能或尽可能少的被打折扣。3、可操作性原则。指标应当概念清晰、涵义明确，表达方式简单易懂，数据易于采集，方便实际操作。离开了可操作性，再合理、科学、系统、全面的业绩评价指标体系也不会发挥作用。4、可控性原则。指标必须尽可能地在评价客体的控制范围之内，亦即尽可能少的受其他部门和个人行为的影响。5、适应性原则。设立的指标体系必须适应企业的战略目标，并随的企业环境的变化和经营特征的变化而相应的变化。6、预测性原则。指标体系的设立应具有预测性，反映企业的发展趋势。7、重要性与均衡性原则。对于指标体系内各指标的选取，应当遵循重要性原则，根据各指标对实现评价的重要程度和自身的重要性来确定。同时还要保证各指标在评价指标体系中的均匀分布和数量均衡。财务指标往往都是一种结果指标，不能评价达到这项结果的过程中的绩效，因此，需要辅之以过程指标(往往是一些非财务指标)。8、成本效益原则。取得评价指标数据能带来的收益要大于其成本，指标才有价值。4.5.2设立工商银行平衡计分卡指标体系的建议1、财务经营业绩指标财务绩效指标显示公司的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。但单一的财务评价会给企业的决策带来误导性的信息，只有与非财务评价相结合，财务评价才能发挥更大的作用。在平衡计分卡里，其它三个方面的改善将要反映在财务指标上才有意义。质量、客户满意、生产率的提高必须得转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果，否则做得再好也无济于事，财务方面是其他方面的出发点和归宿。财务经营业绩指标主要包括：销售收入增长额或增长率；新产品或新顾客或新地区的销售额占总销售额的比率；员工平均销售额；市场占有率；投资周转率(销售额/投资额)；研发费(R&D)占销售额比率，营业净利润；员工平均利润；市场占有率；经济增加值(EVA)；投资报酬率；销售报酬率；流动资金周转率；成本与竞争者比较；成本降低率；间接费用占销售额百分比，等等。建议工商银行采用以下财务衡量指标：经济增加值(EVA)，资产报酬率，投资(股本)报酬率，收入增长额，服务成本降低额，各项服务收入百分比。将经济增加值作为核心的财务考核指标，会促使工商银行及其分支机构最大限度的创造更多的价值。2、顾客导向经营业绩指标能否为客户提供所需要的新产品和优质服务很大程度上决定了企业竞争能力和未来发展能力。因此，只有了解顾客，不断的满足顾客的需求，产品的价值才能够得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。一般来说，顾客导向的业绩评价指标主要有：市场占有率；客户保持率；客户获得率；客户满意程度；顾客/区域利润分析；品质指标如产品退回次数/比率、不满意产品比例、延误或准时交货次数/比率、顾客抱怨次数、产品耐用度、顾客介绍新顾客次数/金额、保质期内顾客维修次数/金额；服务水平与态度指标，如对顾客要求的反应速度和质量、顾客称赞次数、与竞争对手比较、顾客满意度调查；价格与竞争者比较；速度/时间指标，如产品送达时速、新产品出现速度、服务速度等等。工商银行应采用下列四个顾客导向指标：市场占有率，新客户获得率，现有客户保持率，顾客满意程度。市场占有率。通过市场占有率来调查研究工商银行各项业务开展的水平。现有客户保持率。在目标客户群里保持或增加市场份额的理想方法是在这个范围内增加现有客户的业务量。新客户获得率。该指标反映新客户的获得能力，可以用经营单位赢得新客户及业务的比率来计量。工商银行要寻求业务的扩大，就要增加其目标范围内的新客户。客户获得率既可以用新客户的数量来计算，也可以通过在目标范围内对新客户的总销售额来计算。客户满意程度。客户保持和客户获得指标都是结果指标，它们显示了企业是否成功地满足了客户的需要。客户满意程度指标反映了顾客的需要，可较好地预测企业前景。只有当客户对他们的购买经历特别满意时，企业才能指望他们继续购买自己的产品，才能提高市场占有率和客户获得率。3、企业内部营运指标内部过程是指企业从输入各种原材料和顾客需求到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务)为终点的一系列活动。它是企业改善其经营业绩的重点，顾客满意、股东价值的实现都要从内部过程中获得支持。过去常用的业绩评价手段只注重对成本和质量进行监控和改善。平衡计分卡使企业通过对影响客户、股东、核心竞争力的关键因素的衡量，为改善内部过程提供信息支持。内部经营过程可以按内部价值链划分为创新，经营，售后服务。具体来讲：创新。创新表现为企业确立和培育新市场，新客户，开发新产品和服务。根据生命周期理论，只有不断创新，才能为企业带来持续不断的活力和经营利润。尤其在今天这样激烈竞争的环境中，企业只有不断地开发创新产品和服务，才能获取竞争优势。因此研制和开发过程也成为价值链上重要一环。创新能力指标包括：新产品开发所用的时间、新产品占总销售额比例、研究开发费用增长、五年来总营业净利润与研发费的比例、成果转化能力、损益平衡时间等。经营。经营过程一向为企业管理者所重视，但传统的业绩评价过分强调财务成本，而忽视了时间和质量指标。平衡计分卡把二者综合起来了。评价经营业绩的指标有：周转时间；质量；成本；反应时间；返工率；设计能力如设计水平、工程水平、一年内设计修改次数；技术水平；制造效率，如产品及原材料耗损率、订单交货速度、准时交货速度、单位成本、品质标准、生产力；安全性，如意外发生次数、受伤次数。售后服务。售后服务包括保证书、修理退货和换货、支付手段的管理。该目标可用公司对产品故障的反映时间、售后服务一次成功的比例、客户付款的时间等指标衡量。如顾客满意度、成本、品质、速度；社区服务与关系。工商银行可采用下列内部营运指标：各产品或地区的利润与市场占有率，新产品收入占总收入比例，各种营销渠道的交易比率，顾客满意度，每位客户经理员与潜在顾客接触次数，每位客户经理的新顾客的收入额等。4、学习、创新与成长指标要实现长期的业绩目标，企业必须对员工、系统和经营过程进行投资，这方面的内容需要用学习、创新与成长指标进行衡量。这类指标具体可能包括：人员方面。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标有：a、职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为：决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。b、职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的变动是考核的重要指标。c、职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用员工技术水平如职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。充分鼓励了职工的创新性。信息系统方面。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。可以用企业管理水平，信息系统更新程度等指标进行衡量。企业程序方面。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。具体指标有：员工提案改善建议次数，员工培训次数，培训支出，奖赏与员工士气，雇员生产率，因员工所提建议而节省成本的金额等等。工商银行可采用下列学习、创新与成长指标：员工满意度，每位员工的平均销售额，策略性技术的训练成果，策略性资讯提供率，银行激励制度与员工个人目标相容比率。4.5.3评价标准的确定要最终做出绩效评价的判断结果，仅有指标不够，还必须有参照系，这个参照系就是绩效评价标准。评价标准是对评价对象进行分析评判的标尺，是评价结果产生的基准和前提。其作用主要有：1、能够使评价指标有据可依，计算各项评价指标的实际得分，对企业经营绩效做出公正、恰当的判断，也可以进一步分析被评价对象在生产、经营、管理等方面的优势与不足。2、能够对众多的同类企业按照相同标准进行评价。将评价结果进行横向比较，可以客观分析企业在同行业、同区域、同规模企业中的水平和地位。3、以评价标准作为衡量尺度，可以减少评价工作中各种人为因素对评价结果的影响，增强了评价的可操作性，也使评价结果具有客观性和权威性。在设计工商银行的评价标准时，必须考虑到标准能否作为评价与计划的基础，能否作为发现问题并适时改正问题的基础，标准应以客观绩效而不是主观判断作基础，标准要能激起更高绩效动机。而有效可行的评价标准，一定要满足以下几点：标准应该具有挑战性；标准经过努力应该可以实现；标准应该透明